Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Внедрение стандартовКогда мы приходим на рабочее место gemba, визуальное управление обеспечивает меры по производительности. Мы замечаем отклонение, когда обнаруживаем лишние ящики около линии; когда тележка для перевозки запасов находится не на своем месте; когда коридор заполнен ящиками, веревками, браком и тряпками. (Коридор служит только для прохода, а не для хранения.) Размещение рабочих стандартов напротив рабочей станции является визуальным управлением. Эти рабочие стандарты не только напоминают рабочему о правильном способе выполнения работы, но, что еще важнее, позволяют менеджеру определить, выполняется ли работа согласно стандартам. Когда операторы покидают свои станции, мы знаем, что присутствует отклонение, поскольку в стандартах, размещенных напротив рабочей станции, указано, что операторы должны оставаться на своих рабочих местах в течение рабочего времени. Когда операторы не заканчивают работу в пределах времени цикла, мы не можем ожидать достижения производственной цели дня. Когда стандарты описывают то, как рабочим следует выполнят свою работу, в них часто не указывается, что следует предпринять в случае возникновения отклонения. В первую очередь стандарты должны определять отклонения, а затем предлагать ответные действия. Производственные цели на день также должны быть видимыми. Цели на час и на день следует помещать на доску рядом с реальными цифрами. Эта информация дает знак руководителю принять меры, необходимые для достижения цели, такие как работа до седьмого пота. Все стены на рабочем месте gemba могут быть превращены в инструменты визуального управления. Следующая информация должна быть помещена на стены и на рабочих станциях для того, чтобы дать всем знать о текущем статусе QCD: • Информация о качестве: данные по ежедневному, еженедельному и ежемесячному проценту брака в виде карт и графиков, а также задачи по улучшению • Материальные объекты gembutsu брака должно быть видно всем операторам. • (Эти материальные объекты gembutsu порой называют sarashikubi — слово из средневековья, означающее голову бандита, выставленную на обозрение на площади.) Эти бракованные товары часто служат в целях обучения. • Информация по цене: данные по производительности, тенденциям и целям. • Kosu (см. стр. 131). • Информация по доставке: карты ежедневной производительности. • Данные по времени машинного простоя, тенденции и цели. • Общая эффективность оборудования (ОЕЕ).
• Количество поданных рацпредложений. • Мероприятия в рабочих группах по качеству. Для каждого конкретного процесса может потребоваться любое количество дополнительных пунктов. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ Третьим назначением визуального управления является придание ясности задачам по улучшению. Предположим, что внешние требования вынуждают завод снизить время настройки одного из прессов в течение шести месяцев. В таком случае рядом с механизмом ставится индикаторное табло. В первую очередь на график наносится текущее время настройки (например, шесть часов в январе). Далее наносится заданное значение (полчаса к июню). Затем между точками проводится прямая линия, показывающая заданное значение для каждого месяца. Каждый раз при настройке пресса измеряется время настройки и наносится на график. Следует повести специальное обучение, которое позволило бы рабочим достичь цели. Через некоторое время происходит что-то невероятное. Реальное время настройки на графике начинает следовать за заданной линией! Это происходит потому, что операторы подходят к цели осознанно и осознают, что администрация ожидает от рабочих достижения цели. Как бы ни прыгали цифры над линией, они знают, что произошло отклонение (потерялись инструменты и пр.), и принимают мероприятия по избежанию такой ошибки в будущем. Это один из наиболее сильных эффектов визуального управления. Просто цифры сами по себе не могут стимулировать людей. Без целей числа мертвы. Юзуру Ито (Yuzuru Itoh), бывший директор центра контроля качества на предприятии «Мацушита Электрик» (Matsushita Electric), так прокомментировал силу целей по стимулированию людей (см. мою книгу, Kaizen: Ключ к японскому успеху в конкурировании, стр. 64—65). Один из наиболее интересных опытов, в которых я принимал участие, имел дело с пайщиками на заводе по производству телевизоров. В среднем, каждый из пайщиков паял 10 точек на детали, 400 деталей в день, что в день давало 4000 паек. Предположив, что он работает 20 дней в месяц, мы получим 80000 соединений пайкой в месяц. Один цветной телевизор требует около 1000 соединений пайкой. Конечно, сегодня большинство работы по пайке производится автоматически, и пайщики требуются для поддержания очень низкого уровня дефектов - не более, чем одна ошибка на 500 тысяч - 1 миллион соединений. Посетители нашего завода бывают удивлены, увидев, что наши рабочие выполняют такую монотонную работу без особо серьезных ошибок. Но давайте посмотрим на другие монотонные вещи, которые делает человек, например, ходьба. Мы ходим практически всю нашу жизнь, повторяем одно и то же движение снова и снова. Это невероятно монотонное движение, но существуют люди, например, олимпийские атлеты, которые сильно увлечены гораздо более быстрой ходьбой, чем кто-либо. Это похоже на то, как мы подходим к контролю качества на фабрике. Некоторые виды работы могут быть очень монотонными, не если мы можем дать рабочим ощущение миссии или цели, на которую нужно взять курс, таким образом, мы можем сохранить интерес даже к монотонной работе. Политика высшего руководства - основной целью является улучшение. Одной из ролей высшего руководства является установление долго- и среднесрочных политик, а также ежегодных политик, и демонстрация их другим людям. Часто такие политики показываются на входе завода и в столовой, а также на рабочем месте gemba. По мере того, как эти политики разбиваются на последующие уровни администрации, в итоге достигая цехов, все начинают понимать, почему так важно участвовать в мероприятиях kaizen Мероприятия системы решения проблем kaizen становятся значащими в умах людей на рабочем месте gemba, поскольку они понимают, что их мероприятия относят к общей стратегии, и возникает ощущение призвания. Визуальное управление помогает определить проблемы и подчеркнуть несоответствия между целями и текущей реальностью. Другими словами, оно является средством стабилизации процесса (функция поддержания), а также улучшения процесса (функция улучшения). Визуальное управление является мощным средством стимулирования людей в gemba к достижению управленческих целей. Оно дает много возможностей рабочим улучшить свою производительность посредством демонстрации достигнутых целей и прогресса по направлению к задачам.
ГЛАВА ДЕВЯТАЯ
|