Ключевые особенности стандартов

Стандартам присущи следующие ключевые черты:

1. Отражать лучший, наилегчайший и самый безопасный способ выполнения работы. Стандарты отражают многолетние мудрость и ноу-хау рабочих по выполнению своей работы. Когда администрация поддерживает и улучшает определенный способ выполнения какой-либо работы, обеспечивая выполнение рабочими разных смен одн­их и тех же процедур, такие стандарты становятся наиболее эффективными, безопасным и экономичным способом выполнения работы.

2. Предлагать лучший способ сохранения ноу-хау и опыта. Если рабочий знает лучший способ выполнения работы и уходит с завода или фабрики, не поделившись своим знанием, его ноу-хау также уйдет вместе с ним. Только с помощью стандартизации и наделения законным статусом такого ноу-хау в рамках компании оно остается в компании, независимо от присутствия или отсутствия отдельно взятых рабочих.

3. Обеспечивать способ измерения производительности труда. Имея установленные стандарты, менеджеры могут оценить производительность труда. Без стандартов не существует достоверного способа сделать это.

4. Показывать отношение между причиной и результатом. Отсутствие стандартов или не следование им неизменно влечет за собой отклонения, непостоянства и пустые траты. Давайте приложим эту идею к скайдайвингу (парашютный спорт), например. Когда люди в первый раз начинают заниматься скайдайвингом, они зависят от инструктора, который складывает им парашют. По мере того, как они становятся более опытными, они начинают сами складывать свой парашют под руководством инструктора. Перед тем, как стать полноценными скайдайверами, они должны научиться правильно складывать парашют самостоятельно. Предположим, что скайдайвер сложил парашют в первый раз в своей жизни, и завтра у него первый прыжок. Он идет спать, но заснуть не может, а начинает думать, "Правильно ли я его сложил?" Он встает с кровати, разворачивает парашют и начинает все сначала, идет спать, но опять не может заснуть. Сколько раз ему нужно складывать парашют, пока он не убедится, что все нормально? Ответ заключается в том, что ему нужно сделать это только один раз. Способ укладки парашюта сегодня самый лучший, легкий и безопасный, отражающий опыт многих тысяч парашютистов — последствия различных трагедий. Каждый раз, когда парашют не открывался, возникало много болезненных вопросов: "Где в укладке пара­шюта мы ошиблись? Как мы можем изменить и улучшить процесс и предотвратить повторение этой ошибки?" Каковы последствия не следования стандартам? Когда вы узнаете это, может быть уже слишком поздно.

5. Обеспечивать базис для поддержания и улучшения. По определению, следование стандартам означает поддержание, а усовершенствование стандартов означает улучшение. Без стандартов у нас нет возможности узнать, сделали мы улучшение или нет. Первоочередная задача администрации заключается в поддержании стандартов. Когда возникает непостоянство по причине отсутствия стандартов, нужно ввести новые стандарты. Если непостоянство происходит даже при следовании стандартам, администрация должна первым долгом определить причину, а затем либо пересмотреть и усовершенствовать существующие стандарты, либо обучить операторов выполнять свою работу согласно стандартам. Возможно, в существующих стандартах есть неясности, или операторам нужно обучение для надлежащего выполнения своей работы. Мероприятия по следованию стандартам должны составлять основное количе­ство задач менеджеров в их повседневной работе на рабочем месте gemba.

Как только следование стандартам стабилизируется и начнет контролировать про­цесс, администрация может запланировать следующее: улучшение или усовершенство­вание существующих стандартов. Когда отсутствует стандарт, то не может быть улуч­шения. По этим причинам, стандарты являются фундаментом для поддержания и улучшения.

6. Обеспечивать задачи и указывать учебные цели. Стандарты можно описать как набор визуальных знаков, указывающих, как выполнять работу. Как таковые, стандарты должны взаимодействовать простым понятным способом. Обычно стандарты су­ществуют в виде письменных документов, но порой они выглядят как рисунки, схемы и фотографии, что способствует пониманию.

7. Обеспечивать основу для тренинга. Как только стандарты установлены, следу­ющим этапом является обучение операторов до такого уровня, что для них становится второй природой выполнять работу согласно стандартам.

8. Создавать основу для аудита или диагностики. На рабочем месте gemba часто показываются рабочие стандарты, демонстрирующие жизненные шаги и контрольные точки работы оператора. Эти стандарты, без сомнения, служат операторам напомина­ниями. Но, что еще важнее, они помогают менеджерам проверить, продвигается ли их работа нормально. Если поддержание и улучшение стандартов являются двумя основ­ными задачами администрации, основная работа руководителей рабочего места gemba заключается в том, чтобы видеть, поддерживаются ли стандарты и, в подходящее вре­мя, внедряются ли планы по усовершенствованию текущих стандартов.

9. Обеспечивать средства по предотвращению повторения ошибок и минимизи­рования непостоянства. Как уже замечено, стандартизация является последним из пяти принципов рабочего места gemba. Она является также предпоследним этапом в исто­риях kaizen и объяснена ниже в этой главе. Только когда мы подвергаем стандартиза­ции результат проекта kaizen, мы можем ожидать, что эта проблема более не повторит­ся. Контроль качества означает контроль непостоянства. Задача администрации - рас­познать, определить и стандартизировать ключевые контрольные точки на каждом про­цессе и убедиться, что эти контрольные точки всегда будут приняты во внимание.

Часто компания А оказывается лучше, чем компания Б по качеству — не потому, что А лучше во всех аспектах процессов, но потому, что компания А прилагает согласо­ванные усилия, чтобы убедиться, что все процессы выполняются согласно стандартам.

в то время как компания Б обнаруживает, что один или два процесса всегда не соответ­ствуют стандартам.

Таким образом, стандартизация является составной частью обеспечения качества, и без стандартов нельзя построить жизнеспособную систему качества.

МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД ТОЙОДА (TOYODA)

Йошио Шима (Yoshio Shima), директор Машиностроительного Завода «Тойода», говорит, что выгода от строительства систем и стандартов обеспечения качества стала очевидной в 1980-х, когда компания ввела TQM с целью получения приза Деминга (Deming Prize). Усилия администрации по построению критериев для системы обеспе­чения качества вылились в получение компанией приза Деминга в 1985 году.

Шима признает, что различные стандарты, установленные в те далекие дни, отра­жали не только существенные шаги по обеспечению качества, но также принятие ад­министрацией желаемого за действительное, ее видение идеальной процедуры. "Вы можете сказать, что мы начали с введения формы стандартизации, а только потом вдох­нули в нее душу", говорит он.

Однако, Шима обнаружил, что после того, как эти стандарты были введены в дей­ствие, их не всегда можно было использовать. Чтобы стандарты оставались примени­мыми на практике, их следовало постоянно пересматривать и совершенствовать. Та­ким образом, путь к улучшению качества в компании означал бесконечный пересмотр существующих стандартов.

Шима говорит, "Трудной частью процесса стандартизации является то, что стан­дарты не являются неизменными. Если вы полагаете, что стандарты высечены из кам­ня, вы ошибаетесь. Когда меняется окружение, также меняются и стандарты. Вы долж­ны понять, что стандарты существуют для того, чтобы меняться." Он продолжает "Как только стандарты введены в действие, и их соблюдают, если вы обнаруживаете откло­нение, вы знаете, что появилась проблема. Затем вы пересматриваете стандарты и либо исправляете отклонение от стандарта, либо меняете стандарт. Это бесконечный про­цесс планирование-выполнение-проверка-действие (PDCA)! Вот причина того, поче­му вы видите многочисленные обратные связи в нашей диаграмме системы обеспече­ния качества." (См. Рисунок 3-1.)

Шима находит, что диаграмма системы обеспечения качества очень полезна, по­скольку она дает ему возможность посмотреть с высоты птичьего полета на полную систему обеспечения качества в компании. Когда появляются проблемы качества с кли­ентом, компания использует диаграмму для объяснения, как она исправит проблему. Клиент понимает и принимает усилия администрации.

ИСТОРИЯ KAIZEN

История kaizen является стандартизированным форматом записи мероприятий kaizen, проводимых такими малыми группами, как кружки качества. Такой же стандар­тизированный формат также используется для отчета о мероприятиях kaizen, прове­денных персоналом и менеджерами.

История kaizen следует циклу «планирование-выполнение-проверка-действие» (PDCA). Шаги с 1 по 4 относятся к Р (плану), шаг 5 относится к В (выполнение), шаг 6 относится к П (проверка), и шаги 7 и 8 относятся к Д (действие). Формат истории kaizen помогает любому исправить проблемы, основанные на анализе данных. Одним из ее достоинств является помощь менеджерам в визуализации и общении с процессом решения проблем. Это также эффективный способ вести записи по мероприятиям kaizen.

Различные инструменты решения проблем часто показывают в истории kaizen с целью помочь читателю в понимании процесса.

*В Японии обычно используется термин «История QC». Принимая во внимание тот факт, что термин история kaizen чаще используется в других странах в настоящее время, термина «история kaizen» используется во всей книге

История kaizen включает следующие стандартные шаги:

1. Выбор темы. История начинается с причины, по которой была выбрана конк­

ретная тема. Часто темы определяются в зависимости от политики администрации или зависят от приоритетов, важности, срочности или экономики текущих обстоятельств.

2. Понимание текущего статуса и постановка задач. Перед тем, как начать про­ект, следует понять и просмотреть текущие условия. Одним способом сделать это яв­ляется пойти на рабочее место gemba и последовать пяти его принципам. Другой спо­соб - сбор данных.

3. Анализ данных, собранных таким образом для определения корневых причин.

4. Установление контрмер, основанное на анализе данных.

5. Внедрение контрмер.

6. Подтверждение результатов контрмер.

7. Установление или пересмотр стандартов в целях предотвращения повторе­ния ошибок.

8. Пересмотр вышеуказанных процессов и работа на следующих этапах.

В качестве примера истории kaizen смотрите случай "Опыт Kaizen в Альпарга-тас."

KAIZEN/1SO 9000/QS 9000

Сегодня стало почти обязательным для любой компании подавать заявление на национальную или международную сертификацию стандартов, такую как ISO 9000 или QS 9000, если данная компания желает остаться в бизнесе и испытывать доверие со стороны своих крупных клиентов мирового уровня. В этих программах сертифика­ции придаётся особое значение стандартизации ключевых процессов и постоянному улучшению.

В терминах kaizen, стандарты являются лучшим способом выполнять работу, и системы решения проблем kaizen на рабочем месте gemba, такие как устранение бес­полезных действий muda и хозяйственные организационные действия (5С в частно­сти), должны предшествовать написанию стандарта. Запись рабочего процесса на ра­бочем месте gemba в таком виде, в каком она есть сейчас, бесполезна, если текущий процесс содержит в себе много бесполезных действий muda и непостоянства.

Как только стандарты установлены, должно последовать улучшение этих стан­дартов. Таким образом необходимо, чтобы мероприятия по применению системы ре­шения проблем kaizen на рабочем месте gemba проводились перед заявкой на сертифи­кацию, а также чтобы усовершенствование стандартов проводилось после того, как была получена сертификация.

Порой руководитель какого-либо предприятия, подготавливаясь к сертификации ISO 9000 или QS 9000, может сказать, "Мы очень заняты подготовкой к сертификации, и у нас нет времени на kaizen!^}У Ничто не может быть менее истинным. Если kaizen не проводится одновременно, появляющиеся стандарты с большим непостоянством по причине отсутствия хорошего хозяйствования и устранения muda будут существовать только на бумаге, находиться далеко от рабочего места gemba и редко использоваться в повседневной работе, и потому не окажут положительного воздействия на улучшение производительности компании.

Таким образом, система решения проблем kaizen на рабочем месте gemba должна стать составной частью получения международного сертификата, а после его получе­ния система решения проблем kaizen на рабочем месте gemba должна явиться сред­ством усовершенствования таких стандартов на постоянной основе.

Однажды один консультант по системе решения проблем kaizen так описал свою первую встречу с магической силой стандартизации:

В 1961 году я был менеджером большой компании по производству электроники в Европе. На мне лежала ответственность за передачу ноу-хау и поставку оборудования с нашей фабрики на японскую компанию по производству электроники, с которой у нас было соглашение о совместном предприятии. Перед тем, как мы доставили обору­дование, японская компания прислала четырех операторов на нашу фабрику для изу­чения нашего производственного процесса, в котором использовались 20 полностью автоматизированных линий на трех сменах. Каждая линия производила 2000 полупро­водниковых диодов в час, выработка составляла 98 процентов.

По прошествии приблизительно шести месяцев после того, как японский завод начал производство, мы получили письмо от них с благодарностями за наше сотрудни­чество и точность нашего оборудования. Они также отметили то, что их выработка составила 99.2 процента.

В результате мы поехали в Японию узнать, что же было сделано, и спросили на­шего японского коллегу, "Какие изменения вы внесли для осуществления этого приро­ста в выработке?" Его ответ был таким: "Мы изучили ваше рабочее место gemba и заметили, что вы выполняете 60 различных процедур (20 линий по три смены). Мы обсудили это и, по взаимному согласию с наблюдателями за рабочим местом gemba, посетившими вашу страну, пришли к наилучшему решению по стандартизации про­цесса."

ГЛАВА ПЯТАЯ