Снижение стоимости на рабочем месте gemba

В данном контексте слово стоимость означает не снижение затрат, а управление затратами. В ходе управления затратами происходит наблюдение за процессами разра­ботки, производства и продажи товаров или услуг хорошего качества при одновремен­ном стремлении к снижению цен или удержанию их на необходимом уровне. Сниже­ние стоимости на рабочем месте gemba должно возникнуть в результате различных мероприятий, проводимых администрацией. К сожалению, многие менеджеры пытаются снизить цены с помощью «обрезания углов»: типичных действий, включающих увольнение работников, реструктурирование и привлечение выгодных поставщиков. Такое снижение цены неизменно нарушает процесс качества и имеет своим результа­том снижение качества. Но сегодняшние клиенты все более требовательны; им нужно более высокое качество по более низкой цене — плюс быстрая доставка. Когда мы отвечаем на требование снизить цены простым снижением цены, мы скоро обнаружи­ваем, что качество и быстрая доставка исчезают. Управление затратами охватывает широкий спектр мероприятий, включая:

1. Планирование затрат с целью максимально увеличить разрыв между затратами и прибылью

2. Всеохватывающее снижение затрат на рабочем месте gemba

3. Планирование инвестиций высшим руководством

Возможности для снижения затрат на месте можно выразить в терминах беспо­лезных действий muda. Наилучшим способом снизить цены на рабочем месте gemba -прекратить излишнее использование ресурсов. Чтобы снизить цены, следует выпол­нить следующие семь мероприятий одновременно, при этом улучшение качества - са­мое важное. Другие шесть важных мероприятий по снижению цены можно рассматри­вать как часть процесса качества в более широком смысле:

1. Улучшать качество.

2. Улучшать производительность.

3. Снижать количество запасов.

4. Сокращать протяженность производственной линии.

5. Снижать время простоя оборудования.

6. Уменьшать занимаемую площадь.

7. Снижать срок подготовки новой продукции к выпуску.

Эти усилия, направленные на устранение бесполезных действий muda, снизят общую стоимость операций.

УЛУЧШАТЬ КАЧЕСТВО

Улучшение качества на самом деле влечет за собой снижение издержек производ­ства. Качество здесь относится к качеству процесса работы менеджеров и рабочих. Улучшение рабочего качества процесса дает своим результатом снижение количества ошибок, брака и переделок, снижает время подготовки новой продукции к выпуску и использование ресурсов, тем самым снижая общие затраты на операции. Улучшение качества синонимично получению большей прибыли.

Качество процесса включает в себя качество работы по конструированию, изго­товлению и продаже товаров или услуг. На рабочем месте gemba термин более всего имеет отношение к тому, каким способом товары или услуги сделаны и доставлены. В основном он имеет отношение к управлению ресурсами в рабочем месте gemba; в час­тности, речь идет об управлении рабочиМи (деятельность рабочих), машинами, мате­риалами, методами и измерениями - вместе известными как пять М.

УЛУЧШАТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ДЛЯ СНИЖЕНИЯ СТОИМОСТИ

Производительность повышается, когда меньшее входное воздействие порождает прежнее выходное воздействие, или когда выходное воздействие повышается при не­изменном входном воздействии. Входное воздействие здесь означает человеческие ресурсы, инструменты и материал. Выходное воздействие означает товары, услуги, прибыль и стоимость, добавленную обработкой. Уменьшите количество людей на ли­нии; чем меньше на линии рабочих, тем лучше. Это не только снижает затраты, но, что еще важнее, устраняет проблемы с качеством, поскольку чем меньше людей участвует в процессе, тем меньше возможности для ошибки. (Спешу добавить, что я не защи­щаю увольнение рабочих. Есть много способов задействовать рабочих, уволенных с производственной линии. Администрации следует рассматривать освободившихся в результате мероприятий kaizen рабочих в качестве ресурсов для других производствен­ных процессов, увеличивающих стоимость изделия.) Когда производительность рас­тет, затраты падают.

СНИЖАТЬ КОЛИЧЕСТВО ЗАПАСОВ

Инвентарь занимает место, удлиняет время подготовки новой продукции к выпус­ку, создает проблемы транспортировки и хранения и поглощает финансовые ресурсы. Товары и незавершенная работа, оставленные на полу завода или на складе, не добав­ляют прибыли. Напротив, их качество падает, и они буквально за ночь могут стать устаревшими, если изменится рынок или конкуренты выпустят новый товар.

СОКРАЩАТЬ ПРОТЯЖЕННОСТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЛИНИИ

В производстве для более длинной производственной линии потребуется больше людей, больше обрабатываемых деталей и более долгий период времени подготовки товара к выпуску. Чем больше людей на линии, тем больше вероятность возникнове­ния ошибок, что ведет к проблемам с качеством. У одной компании была производ­ственная линия в пятнадцать раз длиннее, чем у конкурентов. В результате — в терми­нах количества человек, занятых на линии, уровня качества (больше людей делают больше ошибок), инвентаря (готовые и неготовые товары) и более долгого периода ввода продукции в производство — общие затраты на операции оказались гораздо выше, чем им следовало быть.

Однажды я посмотрел схему производственной линии, которая в скором времени должна была быть введена для производства нового товара. К моему удивлению, но­вый процесс оказался точной копией уже существующего, за тем исключением, что некоторые из существующих машин были заменены последними моделями. Компания не приложила никаких усилий к сокращению протяженности производственной ли­нии. Администрация не включила в свои цели сокращение протяженности производ­ственной линии; дизайнеры так же не подумали об этом.

В Японии инженер, которому дали задачу собрать каталоги разных производите­лей машин и сделать заказы по ним с целью создать новую схему производства, назы­вается инженер-каталогизатор — не очень престижное название профессии. Админи­страция компании должна поощрять таких инженеров, чтобы они создавали более со­вершенные схемы производства — еще более короткие сборочные линии, для работы на которых требуется еще меньше людей. Постоянное стимулирование рабочих делать работу лучше должно быть составной частью любой управленческой работы, движи­мой системой решения проблем kaizen. Ситуация полностью такая же, как и в случае с непроизводственными мероприятиями.

СНИЖАТЬ ВРЕМЯ ПРОСТОЯ ОБОРУДОВАНИЯ

Простаивающая машина прерывает производство. Ненадежное оборудование де­лает обязательным пакетное производство, дополнительные обрабатываемые детали, дополнительный инвентарь и дополнительный усилия по ремонту. Качество также стра­дает. Все эти факторы повышают затраты на производство. Схожие проблемы можно обнаружить и в секторе услуг. Простой компьютера или системе связи служит причи­ной чрезмерных задержек, заметно увеличивая стоимость машинных операций. Когда за вновь нанятым работником закрепляют рабочую станцию без надлежащего обуче­ния по работе с оборудованием, последующие задержки в производстве могут оказать­ся настолько же затратными, как простой оборудования.

УМЕНЬШАТЬ ЗАНИМАЕМУЮ ПЛОЩАДЬ

Как правило, производственные компании используют в четыре раза больше мес­та, в два раза больше людей, и им нужно в десять раз больше времени, чтобы ввести в производство новый товар, чем им на самом деле требуется. Обычно устраняются конвейерные линии, укорачиваются производственные линии, внедряется отдельные рабочие станции в основную линию производства, снижается количество инвентаря и транспортные расходы. Все эти улучшения снижают требования к пространству. Осво­бодившееся в результате применения системы решения проблем kaizen на рабочем месте gemba место можно использовать для размещения новых производственных линий или его можно зарезервировать для использования в будущем. Схожее улучшение можно обеспечить в непроизводственной среде.

СНИЖАТЬ СРОК ПОДГОТОВКИ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ К ВЫПУСКУ (ВРЕМЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ЦИКЛА)

Время подготовки новой продукции к выпуску начинается, когда компания поку­пает сырье и материалы, а заканчивается только тогда, когда компания получает оплату проданных товаров от своих клиентов. Таким образом, время подготовки нового това­ра к выпуску представляет собой оборот средств. Более короткое время подготовки нового товара к выпуску означает лучшее использование и оборот ресурсов, большую гибкость в удовлетворении потребностей клиентов и меньшие затраты на производ­ство. Время подготовки нового товара к выпуску является настоящим мерилом способ­ностей администрации, а укорочение этого интервала должно быть главной задачей высшего руководства. Бесполезные действия muda в области времени подготовки но­вого товара к выпуску дают золотую возможность для применения системы решения проблем kaizen, пути к укорочению времени подготовки нового товара к выпуску вклю­чают в себя улучшение и ускорение обратной связи от клиентов и лучшую связь между поставщиками; это снижает количество сырья и материалов. Модернизация и повы­шение гибкости операций на рабочем месте gemba может также укоротить время под­готовки нового товара к выпуску. Когда каждый работник в организации работает с этой целью, то возникает положительное воздействие на эффективность затрат.

РОЛЬ РАБОЧЕГО МЕСТА GEMBA В ОБЩЕМ СНИЖЕНИИ ЗАТРАТ

Если рабочее место gemba не может сделать процедуры очень короткими, гибки­ми, эффективными, безотказными и свободными от простоя оборудования, то нет надежды ни на уменьшение количества сырья и запасных частей, ни на придание доста­точной гибкости для того, чтобы соответствовать сегодняшним жестким требованиям клиента относительно высокого качества, низкой цены и быстрой доставки. Система решения проблем kaizen на рабочем месте gemba может оказаться начальной точкой для улучшений во всех трех категориях.

Те рабочие места gemba, которые недостаточно надежны и сильны, не могут под­держивать улучшения, достигнутые в других функциональных областях, таких как разработка товаров и процессов, снабжение, маркетинг и продажи.

Система решения проблем kaizen должна начинаться на рабочем месте gemba. Чтобы пойти другой дорогой, путем применения системы решения проблем kaizen на рабочем месте gemba и определения проблем, возникших на рабочем месте, мы можем определить недостатки других вспомогательных отделов, таких как научно-исследо­вательские отделы, контроль качества, промышленное машиностроение, снабжение, продажи и маркетинг. Иными словами, система решения проблем kaizen на рабочем месте gemba помогает определить недостатки в предварительном менеджменте. Рабо­чее место gemba становится зеркалом, которое отражает системы менеджмента компа­нии, и окном, через которое мы видим настоящие возможности администрации.

ДОСТАВКА

Доставка означает своевременную доставку определенного количества товаров или услуг. Одной из задач администрации является доставка требуемого объема товаров или услуг вовремя для выполнения требований клиента. Проблема для администра­ции заключается в том, как действовать согласно принципам доставки, одновременно достигая цели качества и цены. Согласно аксиоме "Качество в первую очередь" каче­ство является основанием, на котором строятся цена и доставка.

Система работы точно в срок (ЛТ) относится к вопросам стоимости и доставки, но может быть введена, только если имеется хорошая система обеспечения качества. Путем устранения всего, что не прибавляет стоимости, ЛТ помогает снизить затраты. На самом деле, это практический способ заметно снизить затраты для компаний, кото­рые никогда раньше не пробовали это сделать.

Что тоже важно, ЛТ направлена на доставку. Обычный подход - доставлять това­ры из имеющихся в наличии, а плату с клиента брать за добавленную стоимость. В ЛТ прилагаются все усилия, чтобы произвести и доставить товар «точно в срок» — а именно произвести только столько товаров, сколько надо, и только когда надо, тем самым уст­раняя затраты на излишние запасы. Посредством различных мероприятий по системе улучшения проблем kaizen, JIT делает возможным встраивать такую гибкость в систе­му управления. (См. Главу 11, "ЛТ — Основная Система Производства")

Можно реализовать улучшенное качество, стоимость и доставку одновременно путем включения различных систем управления, разработанных за последние годы, и таким образом сделать компанию гораздо более прибыльной, чем она была в прошлом.

Date: 2016-07-22; view: 273; Нарушение авторских прав