Поддерживайте и улучшайте стандарты

Если дела на рабочем месте gemba идут не очень хорошо, например, появляется брак или недовольные клиенты, администрация должна найти причину, предпринять действия по исправлению ситуации и сменить рабочую процедуру с целью устранения проблемы. В терминологии системы решения проблем kaizen, менеджеры должны вне­дрить цикл «стандартизация-выполнение-проверка-действие» (SDCA).

Если существуют стандарты, и рабочие выполняют свою работу согласно этим стандартам без отклонений, то процесс находится под контролем. Следующий шаг - обеспечить статус-кво и поднять стандарты на более высокий уровень. Это влечет за собой цикл «планирование-выполнение-проверка-действие» (PDCA).

В обоих циклах конечный этап цикла, действие (act) относится к стандартизации и стабилизации работы. Таким образом стандартизация становится неотъемлемой ча­стью работы каждого сотрудника. Как будет объяснено позже, стандарты являются луч­шим способом обеспечить качество и наиболее прибыльный способ работы.

Давайте здесь обратимся к анекдоту из Главы 2 о том, как портье в гостинице неправильно обращался с факсимильными сообщениями. В случае, подобном этому, жалоба каждого клиента порождает необходимость пересмотра существующих стан­дартов. В зависимости от уровня сложности, администрация может обнаружить, что стандартов нет вообще, и простое внедрение стандартов сделает систему более креп­кой. Однако не каждый аспект нашей работы нуждается в пристальном внимании. На­пример, если администрация гостиницы не получила бы никаких жалоб от своих по­стояльцев, она могла бы сделать вывод, что существующий способ обращения с факси­мильными сообщениями был адекватным. В таком случае можно было бы поискать kaizen в других областях, а не пытаться улучшить процедуры обращения с факсимиль­ными сообщениями. Это не означало бы, однако, что не было никакой нужды посмот­реть на образцовые способы работы с факсимильными сообщениями, взятыми из про­мышленности, и попытаться достичь такого уровня, даже если бы и не было никаких жалоб вовсе. Улучшенная процедура приема и отправки факсимильных сообщений могла бы сэкономить время и упростить работу персонала, таким образом освобождая людей для выполнения другой работы.

Нам следует установить очередность в пересмотре стандартов, основанных на таких факторах, как качество, стоимость, доставка, безопасность, срочность и серьез­ность последствий, а также строгость жалоб клиентов.

В повседневной рутинной работе (называемой техобслуживание), рабочие либо работают правильно, не вызывая отклонений, либо по их вине происходят отклоне­ния, что должно начать пересмотр существующих стандартов и, возможно, повести к установлению новых. Первым требованием менеджмента остается поддержание стан­дартов. Система находится под контролем, когда существуют стандарты, которым сле­дуют рабочие, по вине которых происходят отклонения. Как только система оказыва­ется под контролем, следующей задачей оказывается восстановить статус-кво.

Положим, сильный спрос обязательно влечет за собой увеличение объема выпус­ка на 10 процентов. Согласно духу концепции kaizen, лучшее использование существу­ющих ресурсов может оказаться лучшим способом справиться с таким спросом. Что­бы достичь цели, операторы должны сменить свой способ выполнения работы. Суще­ствующие стандарты нужно обновлять посредством мероприятий kaizen. На этом эта-

пе мы оставляем стадию поддержания и переходим к стадии улучшения.

Как только начинается такое улучшение, могут быть установлены новые и усовер­шенствованные стандарты и приложены усилия к стабилизации новых процедур, даю­щих начало новому этапу следования стандартам.

Рисунок показывает, как в рамках компании регистрируются улучшения между циклом «стандартизация-выполнение-проверка-действие» (SDCA) и циклом «плани­рование-выполнение-проверка-действие» (PDCA).