Внутренние источники привлечения персонала.

Преимущества:

- в возможности планирования этого процесса;

- низкие затраты;

- предоставление людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворённость работой, веру в себя;

- сохранение основного состава при сокращении штатов и быстрое заполнение вакансий при освобождении должностей;

- хорошее знание претендентами организации, обеспечивающей им лёгкую адаптацию и известность их самих;

- безболезненное решение проблемы занятости, сокращения и текучести кадров.

Недостатки:

- характеризуется малым числом вакансий;

- ограничивает выбор места приложения труда;

- требует дополнительных затрат на переобучение;

- приводит к напряжённости в коллективе вследствие внутренней конкуренции;

- позволяет продвигать "нужных людей";

- снижает активность "оставшихся за бортом";

- сохраняет общий дефицит рабочей силы.

49. Современные методы подбора персонала (стресс – интервью, интервью по компетенциям, case - интервью).

1. Стресс-интервью – это собеседование, при котором, что бы вывести соискателя из равновесия, преднамеренно создаётся нервозная, напряжённая для него обстановка.

Цель такого вида интервью – выявить у кандидата такие качества, как стрессоустойчивость, гибкость поведения, бесконфликтность, лояльность, коммуникабельность и т.д. На стрессовом интервью сразу видно, как будет себя вести соискатель в стрессовой ситуации. Кандидат снимает "маску вежливости" и демонстрирует своё истинное "я". Смысл такого интервью не в том, что бы оскорбить соискателя, а в том, чтобы проверить правильность его реакции. Реакции могут быть разные. Кандидат может замкнуться в себе, обидеться на рекрутера, надуться или потерять уверенность в себе. Самый правильный вариант, которого ждёт от соискателя интервьюер – это спокойствие и уверенность в себе, умение не поддаваться на провокации.

Есть два метода проведения стресс-интервью: корректный и некорректный.

Стресс-интервью требует от интервьюера особого профессионализма. Специалист должен чётко понимать, с кем и с какой целью его проводить, какую реакцию он может увидеть и как с этим работать. На сегодняшний день стресс-интервью во многих организациях выглядит либо как плохо отрепетированный спектакль, либо откровенное хамство со стороны интервьюера. Такие интервью очень часто проводят не специалисты, которые его используют в качестве инструмента диагностики определённых качеств соискателя, а кадровики, которые самоутверждаются за счёт "издевательства" на соискателями (таким образом, они наслаждаются властью над людьми).

Реакция на стрессовом интервью может быть самой разной – от агрессии и раздражения до слёз и отчаяния. Но есть и более простой, и замечательный способ – уместно использовать юмор.

При корректном использовании стресс-интервью интервьюер в конце собеседования обязательно извинится перед соискателем и сообщит ему о том, что проходил провокационное собеседование.

Стресс-интервью часто проводят с кандидатами на вакансии, связанные с нервной, неспокойной работой. В "группе риска" – руководители и их помощники, специалисты по закупкам, менеджеры по продажам и по работе с клиентами, супервайзеры, мерчендайзеры, рекламные и страховые агенты, медиа-байеры и медиа-сеилеры, журналисты, офис-менеджеры, специалисты по риску, специалисты по разбору претензий, специалисты по урегулировании убытков, продавцы, специалисты ВЭД и т.д.

Стресс-интервью становится единственным способом подобрать подчинённых для руководителей и топ-менеджеров с тяжёлым характером. Особенно стресс-интервью любят проводить прямые работодатели, причём часто делают это некорректно, не заботясь о негативных для кандидата последствиях.

Одна из "стрессовых" форм проведения собеседования – панельное интервью, когда с соискателем беседуют сразу несколько сотрудников организации. Причём кандидата опрашивают в быстром темпе, чтобы у него не было возможности обдумать свои ответы.

2. Компетенции – это набор определённых характеристик (навыков, знаний, личных качеств) кандидата, необходимых ему для успешного выполнения должностных обязанностей.

Оценка компетенций играет весьма немаловажную роль в управлении персоналом. Проводить оценку компетенций лучше ещё до того момента, когда кандидат будет принят на работу в организацию. Самый первый этап оценки компетенций происходит в самом начале знакомства рекрутера со специалистом, т.е. – на собеседовании. Оценка компетенций в подборе персонала имеет огромнейшее значение. Методика компетенций позволяет оценить не только профессиональные навыки кандидата, но и его личные качества, а также его соответствие конкретной должности. Для того, чтобы интервью с компетенциями прошло правильно и успешно, рекрутер должен провести серьёзную подготовительную работу, особенно по составлению грамотных вопросов и шкалы оценки ответов.

Интервью по компетенциям часто используют для подбора кандидатов на позиции управленцев. Но не только эта группа соискателей попадает в "группу риска". Интервью по компетенциям может ожидать любого кандидата.

Интервью по компетенциям очень похоже на ситуационное интервью (метод кейсов). Разница всё же есть. Кейсы в ситуационном интервью – это вымышленные ситуации, а в интервью по компетенциям разговор идёт о вполне реальных жизненных ситуациях, с которыми пришлось столкнуться соискателю. Разница не очень велика.

Готовясь к интервью, рекрутер составляет список необходимых для данной позиции компетенций. Затем, интервьюер подробно анализирует его ответы. Анализ производится на основании некой шкалы наличия-отсутствия у соискателя необходимой компетенции. Для оценки желательно использовать систему баллов, потому как не всегда компетенция у кандидата либо есть в полной мере, либо отсутствует вовсе. Нужны промежуточные варианты.

Практика показывает, наиболее часто оцениваются следующие компетенции: ответственность, стрессоустойчивость, умение работать в команде, клиентоориентированность, умение принимать решения, гибкость, коммуникативные навыки, обучаемость, способность к инновациям.

3. Кейс-интервью (или CASE-интервью) на сегодняшний день стремительно набирает популярность и всё чаще практикуется в организациях при отборе претендентов на различные позиции. Суть этого вида собеседования заключается в следующем: соискателю предлагается описать модель своего поведения в конкретной ситуации, разработанной заранее. Особенно часто используется кейс-интервью в торговых организациях при подборе руководителей отделов продаж и менеджеров по продажам.

На кейс-интервью соискатель показывает, какое поведение он считает социально правильным. Таким образом, есть возможность оценить, насколько данные представления кандидата соответствуют ценностям организации и той работе, которую он будет выполнять.

Обычно на кейс-интервью предлагают задания, в которых требуется найти выход из какой-либо проблемной ситуации. Такие задания нацелены на выявление стрессоустойчивости и креативности. Решая такое задание, кандидат демонстрирует предпочтительную для себя модель поведения в сложной ситуации.

Кейс-интервью позволяет проверить именно те качества, которые важны для работодателя. Условно CASE можно разделить на три большие группы:

• проверяющие ценности и взгляды;

• проверяющие навыки;

• проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.

Одним из преимуществ кейс-интервью является то, что ситуации можно построить сколько угодно и всегда можно подстроить кейс под ситуацию, сделать новый "стимульный материал".

Кейс-интервью, как правило, проводят:

- организации с сильной корпоративной культурой;

- в случаях, когда для будущего специалиста требуются не только профессиональные компетенции, но и навыки общения с людьми (это работа в сфере бизнес-анализа, консалтинга и маркетинга);

- для соискателей, претендующих на должность руководящего работника.

Реже всего кейс-интервью проводят для:

- соискателей, ищущих работу в организациях, проводящих массовые наборы сотрудников;

- молодых специалистов, не имеющих опыта работы (при отсутствии опыта трудно представить смоделированную эйчаром рабочую ситуацию).

50. Защита персонала от возможных угроз.

В современных условиях персонал организации необходимо рассматривать как самостоятельный объект защиты от различных угроз. Это определяется рядом факторов, отражающих имущественные и неимущественные интересы работодателя. Так, часть сотрудников организации в силу занимаемой должности является носителями конфиденциальной информации. Не меньшую угрозу представляет для работодателя утеря ценных для него кадров из числа руководителей и ведущих специалистов.

Дополнительная защита персонала связана с действие следующих факторов:

• большой удельный вес сотрудников, выступающих как носители информации;

• более высокая степень профессиональной специализации и технологической обособленности труда служащих, что создаёт дополнительные проблемы при необходимости оперативного замещения внезапно освободившихся рабочих мест.

Перечень потенциальных угроз персоналу:

• прямое переманивание конкурентами ведущих руководителей и специалистов;

• вербовка сотрудников конкурирующими и криминальными структурами, а в отдельных случаях – правоохранительными органами;

• шантаж или прямые угрозы в адрес конкретных сотрудников с целью склонения их к нарушению доверия со стороны работодателя (т.е. к совершению различных должностных нарушений);

• покушения на сотрудников (прежде всего, высших руководителей) и членов их семей.

Категории сотрудников как объектов защиты (ранжированный по степени приоритетности):

• высшее руководство (руководитель и его заместители);

• главные специалисты и эксперты;

• сотрудники, занимающие рабочие места, предполагающие доступ к особо конфиденциальным сведениям (стратегические планы развития, организация систем безопасности и т.п.);

• прочие сотрудники.

Защита первых трёх категорий сотрудников осуществляется службой безопасности в постоянном режиме (с различной степенью интенсивности), последней категории – лишь при возникновении в их адрес реальных угроз.

Защита от переманивания сотрудников конкурентами реально может быть обеспечена лишь путём справедливого отношения к ним со стороны работодателя. Главное требование к решению – удовлетворённость сотрудника своим работодателем определяется не только уровнем оплаты труда, но и тремя сопутствующими факторами:

○ удовлетворённость текущим служебным положением и уверенностью в возможности дальнейшего карьерного роста;

○ наличие эффективной социальной и психологической поддержки;

○ корректным отношением со стороны руководства.

Защита от вербовки сотрудников осуществляется службой безопасности по двум направлениям. Первым из них является целевое обучение. Второе направление предполагает необходимость решения нескольких прикладных задач.

Прежде всего, служба безопасности должна определить перечень рабочих мест, в отношении которых вербовка наиболее вероятна. В данном случае целесообразно отталкиваться от перечня потенциальных субъектов данной угрозы.

Защита от шантажа и угроз в адрес сотрудников по методике своей организации во многом совпадает с предыдущим направлением. Известно общее правило: шантажировать можно того, кто сам напрашивается на шантаж. На практике это означает, что жертвами шантажа за редким исключением становятся те сотрудники, которые своим поведением уже скомпрометировали себя перед работодателем и вынуждены любым путём скрывать это. Поэтому субъекты потенциальных угроз, при их подготовке концентрируют свои усилия на поиске сотрудников, которые либо уже допустили соответствующие нарушения, либо теоретически способны на это. В первом случае первым этапом шантажа становится получение компрометирующих материалов о том или ином сотруднике. Во втором – искусственное создание компрометирующей ситуация, которая в дальнейшем станет предметом шантажа.

Защита от покушений на сотрудников и членов их семей является традиционной функцией службы безопасности. В современных отечественных условиях вероятность реализации подобных угроз существенно выше, нежели в большинстве зарубежных стран.

51. Организация контроля над соблюдением персоналом правил обеспечения безопасности.

Контроль по рассматриваемому направлению осуществляется службой безопасности. В зависимости от её организационной структуры, им могут заниматься либо уполномоченные сотрудники специализированных подразделений (отдела информационной безопасности, физической защиты и т.п.), либо инспектора специального подразделения контроля внутреннего режима.

Основными задачами проведения данной работы выступают:

♦ оценка общей эффективности управления обеспечением безопасности в конкретных структурных подразделениях:

- контроль над лояльностью конкретных сотрудников;

- выявление конкретных нарушений и их виновников.

Организация данной работы осуществляется службой безопасности одновременно по нескольким направлениям.

Профилактический контроль над соблюдением правил обеспечения безопасности в трудовых коллективах производится с использованием различных методов и процедур:

• плановых и внезапных проверок, в процессе которых служба безопасности проверяет соблюдения в структурных подразделениях правил работы с конфиденциальной информацией, а также работоспособность технических средств защиты;

• мониторинга ситуации с использованием специальных технических средств наблюдения (например, видеокамер, первоначально установленных в качестве технических средств защиты имущества и персонала);

• мониторинга ситуации силами нештатных информаторов службы безопасности из числа сотрудников соответствующих подразделений (подобная практика широко используется службами безопасности организаций),

По результатам оперативного контроля служба безопасности готовит специальные отчёты, информационные записки на имя руководителей его структурных подразделений. При необходимости она организует проведение специальных совещаний у руководства, собраний в трудовых коллективах подразделений, готовит проекты приказов о поощрениях или взысканиях.

Контроль личной лояльности персонала осуществляется службой безопасности в отношении сотрудников:

○ занимающих ключевые рабочие места (кроме должности руководителя), обеспечивающие доступ к особо конфиденциальной информации или возможность принимать решения стратегического характера;

○ привлекших внимание службы безопасности своим поведением или иными фактами, ставящими под сомнение их лояльность.

В зависимости от цели и используемых методов контроля могут быть выявлены прямые нарушения в деятельности сотрудника, являющиеся основанием для передачи соответствующего иска в судебные или заявления в правоохранительные органы, увольнения, иных форм дисциплинарных взысканий. К числу подобных нарушений относятся подтверждённые соответствующими документами или иными материалами факты:

- проникновения в закрытые компьютерные базы данных и операционные системы с целью их копирования или проведения несанкционированных операций;

- любые попытки хищения денежных средств или материальных ценностей;

- коррупции в форме получения взяток;

- успешной вербовки сотрудника субъектами потенциальных угроз;

- склонения подчинённых к нарушению доверия работодателя;

- нарушение правил внутренней безопасности, в том числе и не приведших к реализации соответствующих угроз.

По результатам персонифицированного контроля служба безопасности может выявить факторы, определяющие сомнения в потенциальной лояльности сотрудника:

- необъяснимое объективными причинами внезапное улучшение материального положения сотрудника или контактирующих с ним родственников;

- не вызванной служебной необходимостью контакты с представителями субъектов потенциальных угроз;

- изменение образа жизни сотрудника или появление привычек и личностных качеств, делающих его уязвимым для вербовки и шантажа.

♦ зафиксированные регулярные высказывания недовольства работодателем, служебным положением, доходами и т.п.

В этом случае, в зависимости от занимаемого сотрудником служебного положения, профессиональных качеств, отзывов руководителя, к нему могут быть применены разнообразные методы воздействия.

Результаты персонифицированного контроля должны отражаться в системе специального учёта самой службы безопасности и в индивидуальном досье сотрудника.

Выявление уже реализованных угроз безопасности с участием его собственного персонала может осуществляться силами штатных специалистов службы безопасности, приглашённых сотрудников частных охранных структур, государственных правоохранительных органов.

52. Организация персонифицированного учета.

Персонифицированный учёт – это ведение учёта по каждому застрахованному лицу с последующей сдачей отчётности в Пенсионный фонд РФ (ПФР).

Персонифицированный учёт позволяет создать условия для назначения пенсий гражданам в соответствии с результатами труда каждого застрахованного лица.

Все юридические лица обязаны в указанные сроки предоставить сведения по утверждённым формам в Пенсионный фонд РФ, провести сверку по уплаченным и начисленным страховым взносам, отчитаться по каждому сотруднику о его начислениях на его индивидуальный счёт. Это регламентирует закон и действующие Постановления Правительства РФ. Так же, закон регламентирует сроки, в которые необходимо сдать персонифицированный учёт работников в РФ. Закон определяет и формы документов, их ведение, сдачу в ПФР.

Персонифицированный учёт работников сдаётся 4 раза в год, т.е., нужные формы документов отправляются в ПФ один раз в квартал. В 2014-2015 году изменений в системе индивидуального учёта не произошло.

Подготовка и проверка документов может занимать немало времени, поэтому многие организации опаздывают со сдачей индивидуального учёта в Пенсионный фонд. Ведение индивидуального учёта работников требует определённого опыта и знаний в этой области.

В настоящее время, в соответствии с действующим законодательством, ПФР накладывает штрафы. В случае неуплаты или неполной уплаты страховых взносов в установленный срок обязанность по уплате страховых взносов исполняется в принудительном порядке путём обращения взыскания на денежные средства на счетах плательщика страховых взносов – организации или индивидуального предпринимателя.

Взыскание страховых взносов производится по решению органа контроля за уплатой страховых взносов путём направления в банк, в котором открыты счета плательщика страховых взносов - организации или индивидуального предпринимателя, поручения органа контроля за уплатой страховых взносов на списание и перечисление в бюджеты соответствующих государственных внебюджетных фондов необходимых денежных средств со счетов плательщика страховых взносов – организации или индивидуального предпринимателя. В 2014-2015 году эта система не претерпела изменений.

Система индивидуального учёта должна быть чётко организована, формы документов должны заполняться и отправляться в ПФР в чётко указанные сроки. Для этого в штате организации должен быть бухгалтер, который разбирается в данном процессе. Если у организации нет возможности обеспечить штатную должность, в этом случае помогут сторонние специалисты, которыми будет обеспечиваться подготовка, проверка документов, ведение индивидуального учёта и отправка документов в ПФ.

53. Современные методы оценки персонала.

В корпорациях сегодня используется довольно широкий набор средств, который по мере развития технологий оценки и повышения требований к кадровым службам всё время пополняется. Наиболее популярны следующие методы:

• тесты и психологические опросники;

• изучение биографических данных и профессионального пути (Treck Records);

• экспертная оценка;

• наблюдение;

• интервью;

• оценка результативности;

• асессмент-центр (центр оценки).

Целям оценки базовых и профильных компетенций, поведения работника в производственной ситуации и в команде более всего отвечают тесты (опросники) и асессмент-центр. Источниками информации для исследования специальных компетенций являются резюме и анкета кандидата, которые относятся к методам изучения биографических данных и профессионального пути.

Другие методы играют вспомогательную роль и используются в случаях, когда возможность применять тесты и центр оценки отсутствует.

Тесты разделяют:

• на личностные;

• тесты способностей;

• тесты интеллекта.

В последнее время в отечественной кадровой политике наблюдается всплеск активности в использовании тестов всех перечисленных категорий. У оценщиков ещё пользуются популярностью уже ушедшие в прошлое, узконаправленные методики "Прогрессивные матрицы Равена", "Корректурная проба", "компасы",EPI Г.Айзенка. Вместе с тем всё большее место в деле отечественной оценки занимают новинки – MBTI, OPQ, CPI, "360 градусов".

54. Цели и принципы оценки персонала.

Оценка персонала – процедура, осуществляемая для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).

Цели оценки персонала:

• приём на работу – оценивается степень готовности кандидата к работе в должности;

• поощрение – насколько сотрудник был эффективен при выполнении работы;

• при принятии решения о продвижении – насколько он готов к выполнению новых функций;

• при обучении - определяется уровень и содержание проблем, по которым должна вестись индивидуальная подготовка;

• при реорганизации – насколько сотрудник способен приспособиться к новым условиям работы, отобрать наиболее подходящих и именно их оставить в новой организации;

• при сокращении и увольнении – необходимо оценить перспективы работника и дать ему точные рекомендации о том, где он мог бы быть более успешным.

Основные принципы оценки персонала:

♦ принцип информированности субъекта (при более детальной оценке субъект должен быть более информирован, чем при оценке по основным, менее детализированным критериям);

♦ принцип объективности, при соблюдении которого достигается беспристрастное, справедливое отношение ко всем оцениваемым работникам;

♦ принцип сплошного применения оценочных процедур (оценочные процедуры применяются ко всему персоналу, а не к отдельным категориям работников или определённым сотрудникам);

♦ регламентированность оценочных процедур (проведение оценки в соответствии с установленными правилами и стандартами);

♦ принцип регулярности проведения оценки (регулярное проведение оценочных процедур позволяет снизить сопротивление оценке, вовремя сформировать планы обучения и повышения квалификации работников, принять решения по вознаграждению, повышению или перемещению, сформировать кадровый резерв);

♦ принцип экономичности (при выборе методов оценки необходимо выбирать те из них, применение которых позволит обеспечить необходимый уровень достоверности оценки при оправданных организационных и финансовых затратах);

♦ принцип дифференциации подразумевает индивидуальный подход к проведению оценочных процедур для каждой группы сотрудников;

♦ принцип равенства, при котором оценке подлежат все специалисты, занимающие данную должность по всей структуре организации на равных условиях.

55. Виды оценки персонала.

Оценка персонала – это определен6ие необходимых качеств и личностных характеристик персонала и соответствие их выполняемой работе.

Виды оценки персонала:

♦ оценка потенциала работника – профессиональные знания, умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;

♦ оценка индивидуального вклада – позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик;

♦ аттестация кадров – оценка потенциала и вклада в конечный результат за определённый период с помощью матричной модели.

Важными средствами оценки личности являются наблюдение и исследование. Имея возможность непосредственно наблюдать за человеком, как он себя ведёт на работе и в свободное время, в семье, среди друзей и знакомых, в узком кругу и в более многочисленном обществе, можно составить суждение о его личности. Многое может быть установлено только при долгом и тесном общении.

Для оценки персонала организации используют несколько способов: анализ анкетных данных, собеседование, конкурсные экзамены, экспертные оценки, тестирование, оценку результатов работы.

Работающих можно условно разделить на четыре группы:

• работники, которые решают все поставленные задачи, достигают плановых результатов;

• работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но часть не могут выполнить;

• работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих обязанностей;

• работники, которые в настоящее время организации не нужны.

Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам оценки появляется возможность:

- совершенствования расстановки кадров путём реализации планов кадрового резерва;

- выявления направленности повышения квалификации сотрудников;

- стимулирования трудовой деятельности персонала за счёт более полного учёта результатов труда в системе материального вознаграждения;

- совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов;

- формирования положительного отношения к труду, повышения степени удовлетворённости работой;

Деловая оценка направлена на решение следующих управленческих проблем:

◦ подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств претендентов);

◦ определение степени соответствия занимаемой должности (аттестация сотрудников, анализ рациональной расстановки кадров, оценка полноты и чёткости исполнения должностных обязанностей, оценка сотрудников после прохождения испытательного срока или стажировки);

◦ улучшение использования кадров (определение степени загрузки сотрудников и использования их квалификации) совершенствование организации управленческого труда), выявление вклада сотрудника в результаты труда (организация поощрения и установление меры взыскания);

◦ продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации (прогнозирование продвижения, формирование резерва кадров, отбор сотрудников для выполнения ответственных заданий, выявление направленности и разработка программ повышения квалификации), совершенствование структуры аппарата управления (обоснование численности и структуры кадров по должностям, уточнение должностных инструкций);

◦ совершенствование управления (совершенствование стиля и методов повышения ответственности и укрупнение взаимосвязи руководителей и подчинённых).

56. Квалификация, компетентность и компетенции персонала.

Основным параметром, определяющих ценность трудовых ресурсов, является квалификация персонала. Несоответствие фактического и требуемого уровня квалификации лежит в основе неудовлетворённости его физическим трудом, оплатой труда, определяет характер его поведения. Повышая свою квалификацию и приобретая новые знания и навыки, работник получает дополнительные возможности для профессионального роста.

Квалификация – это совокупность свойств работника, которые характеризуются объёмом его профессиональных знаний и трудовых навыков, выступающие основой для осуществления своей деятельности, согласно конкретному рабочему месту. Квалификация – это отражение уровня профессиональной подготовки работника, его готовность к высококачественному труду, в соответствии с нормальными затратами энергии.

Определение квалификации осуществляется при помощи системы тарифных разрядов служащих и рабочих, на основе которых учитывается разница между неквалифицированным трудом, а результатом этого выступает определение размера труда.

Наиболее распространённая система оценки квалификации персонала – это шестиразрядная тарифная сетка, в некоторых случаях применяют сетку, соответствующую восьми тарифным разрядом. Служащие бюджетной сферы оцениваются по ЕТС (единая тарифная сетка), имеющей 18 разрядов. Квалификация персонала, её система управления основана на системе управления персоналом организации, является её частью. Порядок планирования и организации по подготовке и повышения квалификации персонала регламентируется стандартом организации.

Квалификация определяется на основании присвоения определённой квалификационной категории. Каждая квалификационная характеристика, соответствующая той или иной профессии с присвоением разряда, включает в себя решение профессиональных задач работником, что он должен знать, уметь делать, какие ему должны быть присущи личностные качества.

На сегодняшний день разработана программа дистанционной подготовки специалистов, с каждым годом она становится наиболее популярной. Она подразумевает проведение всего процесса обучения, основанного на применении современных технологий, позволяющих проводить учебные занятия с помощью сети Интернет.

Одной из особенностью управления персоналом является возрастающая роль работника, а именно к его уровню профессиональной компетентности. Одним из факторов, влияющих на уровень мотивации, является процесс развития профессиональной компетентности персонала. Профессиональная компетентность – это совокупность профессиональных знаний, умений и навыков, приобретаемых в процессе трудовой деятельности персонала, которые способствуют выполнению функциональных обязанностей с высокой продуктивностью. Процесс её развития и совершенствования понимается как целенаправленная деятельность сотрудника по приобретению определённых компетенций в соответствии с современными условиями труда и предъявляемыми профессиональными требованиями.

Мотивация и влияющая на её развитие профессиональная компетентность персонала к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющим все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых сотрудников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.

Процесс развития профессиональной компетентности в современных условиях целенаправленно реализуется посредством технологий обучения, которые инициируют активную учебно-познавательную деятельность работника, мотивацию, организационную культуру, профессиональную идентичность, развивают его личностные качества, позволяют построить индивидуальную траекторию развития профессиональных компетенций работников.

Современные условия диктуют необходимость перехода к системной модели программного развития профессиональной компетентности персонала организаций. Новый системный подход предусматривает:

♦ модернизацию традиционной системы образовательного развития профессиональной компетентности;

♦ формирование профессионально-адаптивной системы образовательного коучинга посредством организации комплексного сопровожден6ия трудового профессионального развития персонала организации, а также внедрение проектов социально-культурного и мотивационного развития профессиональной компетенции работников.

Дополнительные пути развития и совершенствования профессиональной компетентности способствуют созданию благоприятного образовательного климата организации, который напрямую влияет на повышение эффективности труда, изменению модели трудового поведения с экстенсивного в интенсивный, а также уровню мотивационного фонда.

В современных организациях компетенциям сейчас отводится важная роль в политике и практике управления персоналом. В некоторых организациях набор компетенций находится в центре всей работы с персоналом и используется в конкретных целях.

Компетенции – это личностные качества и способности, а также профессиональные навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

Компетенция состоит из многих личностных параметров (черт личности, характеристик темперамента и эмоционально-волевой сферы, уровня интеллекта и особенностей мыслительной сферы, мотивов, установок, знаний и сложных навыков), и всё эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведёт себя личность.

Компетенции бывают:

Приобретённые – знания и умения, приобретённые на работе, а также в ходе обучения и повседневной деятельности. Оценку этих компетенций можно осуществить с помощью тестов способностей.

Природные – базовые качества личности (экстраверсия/интроверсия, эмоциональная стабильность/тревожность, приятность/цинизм, добросовестность/спонтанность). Оценка природных компетенций производится на основе личностных тестов.

Адаптивные – набор качеств, позволяющих индивиду достигать цели в новой рабочей среде. Оценка адаптивных компетенций осуществляется также с помощью личностных тестов. Источник адаптивных компетенций заключён в эмоциональных способностях личности, которые не являются врождёнными, а могут быть приобретены и развиты.

Компетенции различаются по уровням:

Корпоративные (или ключевые) – компетенции, которые поддерживают провозглашённую миссию и ценности организации, и, как правило, применимы к любой должности в организации. Включают в себя деловые и личностные качества, которые должны быть присущи каждому сотруднику организации. Часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах организаций.

Управленческие – компетенции, применяемые в отношении руководящих должностей всех уровней управления. Включают в себя способности и личностные качества, составляющие совокупность умений и навыков, необходимых руководителям для успешного достижений целей. Используются для оценки руководителей.

Специальные/технические компетенции. Включают в себя специальные (профессиональные) знания, умен ия и навыки, необходимые для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей. Применяются в отношении определённых групп должностей разных департаментов или разрабатываются под конкретные должности.

Компетенции подразделяются на:

Простые – имеют единый перечень индикаторов поведения (стандарты знаний, умений и навыков, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией);

Детализированны е – состоящие из нескольких уровней (как правило, трёх-четырёх). Количество уровней определяется целями использования модели компетенций;

Дифференцирующие – содержат знания и характеристики поведения, которые позволяют отличать наилучших работников от средних (плохих) работников.

57. Организация оценки индивидуальных результатов деятельности сотрудников.

Оценка результативности сотрудников – это комплексная процедура определения эффективности работы персонала, основная на измерении индивидуальных результатов деятельности каждого сотрудника и уровня его компетентности.

Критерии, используемые руководителями для оценки результатов работы, оказывают влияние на работу подчинённых. Три наиболее распространённые группы критериев – это индивидуальные результаты выполнения работы, поведение и личные качества.

Индивидуальные результаты выполнения работы. Когда важны не столько средства, сколько конечный результат, руководство должно оценивать индивидуальные результаты выполнения работы.

Поведение. Определить индивидуальные результаты выполнения работы, т.е. результаты, достигнутые благодаря действиям конкретного работника, часто бывает непросто. Это особенно относится к работникам, деятельность которых неотъемлема от коллективных усилий и чей вклад по относительности оценить нелегко или вовсе невозможно. В подобных случаях руководство нередко оценивает поведение каждого работника.

Личные качества. Самая ненадёжная группа критериев, которые широко используются организациями, - это личностные качества работника. Эти критерии менее надёжны, чем индивидуальные результаты выполнения работы или поведения, поскольку их связь с фактическими результатами работы гораздо менее очевидна. Связь таких личных качеств работника, как добросовестное отношение к работе, уверенность в собственных силах, надёжность, готовность к сотрудничеству, деловой вид или опытность, с положительными результатами работы представляется не столь уж очевидной.

Основные методы оценки результатов работы:

♦ Письменные характеристики. Простейший метод оценки заключается в составлении письменной характеристики, в которой описываются достоинства и недостатки работника, показатели его работы. Для составления такой письменной характеристики не требуется заполнять какие-либо сложные формы, а поэтому необходимости в предварительной подготовке нет. Проблема состоит в том, что хорошая или плохая оценка зависит не только от фактических результатов работы оцениваемого служащего, но и от "писательских" способностей человека, составляющего письменную характеристику.

♦ Критические происшествия. Метод критических происшествий фокусирует внимание "оценщика" на тех поступках работника, которые определяют разницу между эффективным и неэффективным выполнением работы. "Оценщик" фиксирует конкретные ситуации, отражающие наиболее эффективные или неэффективные действия работника. Главная задача в данном случае заключается в том, чтобы указывать лишь конкретные поступки, а не туманно сформулированные черты характера работника. Перечень критических происшествий представляет собой совокупность примеров, которые могут продемонстрировать оцениваемому работнику, какие поступки желательны, а какие следует избегать.

♦ Графические рейтинги. Одним из старейших и наиболее популярных методов оценки работы является использование графических рейтингов. Это графики, которые отображают ряд показателей производительности, а именно: количество и качество выполняемой работы, глубину профессиональных знаний, готовность к сотрудничеству, лояльность, отсутствие прогулов, честность и инициативность. "Оценщик" оценивает каждый показатель списка по шкалам. Обычно это пятибалльные шкалы, и такой показатель, как "профессиональные знания", можно оценить в диапазоне от 1 ("плохо понимает свои должностные обязанности"), до 5 ("полностью освоил все этапы работы"). Популярность графических рейтингов объясняется тем, что требует меньше времени, а также допускает количественный анализ и сравнение.

♦ Поведенческие рейтинги. Поведенческие рейтинги находятся посередине между методами критических происшествий и графических рейтингов. Работа оценивается на основе элементов, представляющих собой континуум, где отдельными точками выступают конкретные примеры поведения, а не личностные характеристики. Поведенческие рейтинги указывают на чётко выраженные, наблюдаемые и поддающиеся измерению поступки на рабочем месте. Примеры таких поступков и показатели производительности выясняются в ходе специального опроса. В результате составляются поведенческие описания (например, прогнозирует, планирует, выполняет, решает безотлагательные проблемы, исполняет приказы и находит выход из критического положения).

♦ Межличностные сравнения. Межличностные сравнения сопоставляют действия одного работника с действиями одного или нескольких других работников. Это относительный, а не абсолютный метод измерения. Два наиболее распространённых вида межличностных сравнений – это групповая классификация и индивидуальные рейтинги.

♦ Групповая классификация предполагает, что "оценщик" должен определённым образом классифицировать всех работников. Этим методом пользуются руководители для оценки своих подчинённых, им приходится оценивать всех работников.

♦ Метод индивидуального рейтинга предполагает классификацию работников от лучшего к худшему. Если, например, руководитель оценивает тридцать подчинённых и использует индивидуальные рейтинги, разница между первым и вторым работниками будет такой же, как между двадцать первым и двадцать вторым работниками. Несмотря на то, что некоторые работники могут образовывать тесно сплочённые группы, этот метод не допускает учёта каких-либо связей. Результат использования подобного метода – чёткая классификация работников от самого лучшего к самому плохому. Межличностные сравнения можно использовать в сочетании с каким-то другим методом, чтобы попытаться соединить достоинства абсолютных и относительных стандартов.

58. Аттестация персонала: цели, задачи, проблемы, методы и перспективы.

Один из важнейших элементов системы управления персоналом в организации является оценка персонала. Оценка персонала позволяет оценить его качества с точки зрения соответствия целям и стратегии организации.

Аттестация – это процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей и результативности их деятельности, т.е. установление соответствия работника занимаемой должности.

Основные цели аттестации:

• назначение окладов;

• мотивация персонала;

• передвижение по службе;

• оценка потенциала кадрового состава.

В коммерческих организациях аттестация не является обязательной и проводится по инициативе администрации.

На основании результатов аттестации определяются квалификационные характеристики работников, от которых зависит и уровень заработной платы, определяемый в установленном порядке руководителем организации. В организации разрабатывается внутреннее «Положение о порядке проведения аттестации», где конкретизируется порядок аттестации. Обычно стараются придерживаться рекомендаций Минтруда Российской Федерации, в которых имеется и форма аттестационного листа и подробно расписан порядок аттестации. Там же приведены рекомендуемые показатели и критерии оценки сотрудников. Оценка всегда содержит элемент сравнения оцениваемого работника с другими, при этом надо оценивать деятельность работника, а не его человеческие качества. Личное отношение к оцениваемому работнику не должно влиять на оценку его деятельности. При подведении результатов аттестации нужно больше обращать внимание на положительные стороны деятельности.

В организации должна быть разработана официальная система подачи жалоб и апелляций по результатам аттестации. Кроме рекомендуемого порядка проведения аттестации в организации могут использоваться и другие формы. Например, приобретает популярность круговая аттестация, когда работник оценивается своим руководителем, своими подчинёнными и своими коллегами. Другое название этой форма – 360-градусная аттестация. В ряде случаев привлекают стороннюю специализированную организацию – центр оценки.

Функции аттестации персонала бывают явные и скрытые. Явные позволяют оценить деловые качества и профпригодность работника. Скрытые осуществляются с помощью вознаграждения, продвижения по службе.

Оценка персонала – деятельность, проводимая на различных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей:

- при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования. На этом этапе оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;

- при отборе персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;

- при определении потребности в повышении квалификации персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;

- при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга (для планирования персональных перемещений, для планирования кадрового резерва, для выработки мер по мотивации и стимулированию труда).

Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки:

◦ анализ анкетных данных;

◦ наведение справок об испытуемом работнике;

◦ проверочные испытания;

◦ собеседование.

Основной вопрос любой оценки – установление её показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всём многообразии показателей оценки их можно разделить на три группы:

• результативность труда;

• профессиональное поведение;

• личностные качества.

Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учёт и контроль хода работы.

Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.

Одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемая его непосредственным руководителем. Регулярная аттестация позволяет:

- определить и оценить знания, умения и качества работников;

- выявить, оценить и развить сильные стороны работника;

- определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

- определит потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины;

- оценить интегрально состояние персонала организации.

В Трудовом кодексе РФ недостаточная квалификация работника, подтверждённая результатами аттестации, может явиться причиной расторжения трудового договора по инициативе работодателя (статья 81). Это положение, введенное в трудовое законодательство впервые, безусловно, повышает роль аттестации персонала в трудовых отношениях и является шагом вперёд в создании реального рынка труда.

59. Основные требования к организации службы персонала.

Задачи службы управления персоналом формулируются согласно основной цели её деятельности и закрепляются в Положении об этом подразделении (отделе).

Цель службы: обеспечение организации работниками, способными реализовать организационную стратегию в настоящее время и с учётом её изменения в перспективе.

Задачи службы:

• разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с современными концепциями управления человеческими ресурсами, правовыми и этическими нормами и с учётом внутренних стандартов;

• формирование и обновление информационно-аналитической базы для принятия организационных решений по вопросам управления персоналом;

• обеспечение безопасных условий достойного труда, адаптация в организации, мотивации и развития персонала организации.

Функции службы управления персоналом определяются поставленными перед ней задачами:

- участие в разработке и реализации целей и политики организации в сфере управления персоналом;

- осуществление прогнозных и плановых расчётов потребности в персонале. Разработка планов и программ обеспечения организации персоналом, его движения, развития и высвобождения;

- участие в проектировании рабочих мест, осуществление маркетинговых мероприятий по поиску и привлечению кандидатов на найм, осуществление (первичной или окончательной) оценки их профессиональной и личностной при годности;

- разработка и реализация программы адаптации новых работников в организации;

- участие в подготовке и реализации компетентного подхода к управлению персоналом (разработка пакета индивидуальных компетенций работников, диагностики их наличия, приобретения и оценивания);

- организация развития работников посредством обучения (отбор персонала для обучения, форм и методов обучения и контроля его результативности, определение затрат);

- участие в разработке планов профессионального и должностного продвижения сотрудников, организация их реализации в организации;

- формирование кадрового резерва на замещение руководящих должностей и организация работы по развитию входящих в его состав работников;

- организация процедуры оценки деятельности работников в организации в соответствии с разработанными в организации стандартами и категорией аттестуемого персонала;

- участие в разработке и совершенствовании организации оплаты труда и стимулирования персонала организации (разработка/выбор форм и систем оплаты труда, компенсационного пакета);

- организация процедуры по выявлению состояния удовлетворённости персонала работой в организации (разработка анкет, выбор форм опроса, обработка информации, определение динамики), участие в решении задач, обеспечивающих уменьшение расхождений между реалиями и ожиданиями сотрудников;

- мониторинг и обеспечение социального равновесия в подразделениях организации: разработка и реализация мер по формированию психологического климата, предотвращению случаев моббинга и боссинга в организации. Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с персоналом;

- организация защиты жизни и здоровья сотрудников. Участие в мониторинге условий труда, организации профилактических медицинских обследований и диспансеризации сотрудников, разработке действенных мероприятий по выявлению и лечению алкогольной и наркотической зависимости;

- реализация социальных функций в работе с персоналом (участие в организации питания, работе библиотеки, медпункта, спортивно-оздоровительных подразделений и др.);

- проведение постоянного мониторинга рынков труда, делового и профессионального образования, основных конкурентов и системных партнёров организации;

- повышение эффективности работы персонала на основе рационализации модели, структуры и штата службы персонала, управления дисциплиной;

- постоянное совершенствование форм и методов управления персоналом на основе использования новых технологий осуществления документооборота, унификации документации по кадровому делопроизводству, оперативности в профильной (кадровой) осведомлённости работников и кандидатов на вакансии;

- реализация представительских функций во внешних организациях, связях с общественностью, средствах массовой информации по вопросам, являющимся профильными для подразделения.

60. Базовые функции службы персонала.

Основные функции службы персонала:

• привлечение из внешней среды специалистов в количестве, качестве и специализации, достаточной для организации оптимальной и эффективной работы организации;

• обучение. Развитие и ротация специалистов для повышения эффективности функционирования и развития организации;

• оптимизация организационной структуры, эффективная регламентация и координация деятельности подразделений организации при динамике функционирования и развития под воздействием постоянно изменяемых факторов внешней среды;

• организация и усовершенствование условий труда с целью общей оптимизации деятельности и развития её эффективности;

• организация и развитие видов деятельности, оказывающих влияние на факторы внешней среды;

• организация, разработка и внедрение мероприятий по оптимизации психологических аспектов взаимодействия и более полной реализации мотивационно-потребностных комплексов работников.

Реализация функций службы персонала зависит от организации её деятельности и, в большей степени, от понимания их важности в процессе организационного развития. Если руководство организации считает, что основным инструментом привлечения специалистов является заработная плата, а технической организацией и осуществлением этого процесса должны заниматься инспекторы отдела кадров, то и процесс привлечения и качество специалистов будут соответствующего уровня.

Функции службы персонала, её методы и средства деятельности значительно шире традиционной деятельности отделов кадров, ограничивающейся регистрацией и учётом нормированных законами взаимоотношений организации и специалиста. Отдел кадров рассматривается как структурное подразделение службы персонала и выполняет свои функции регистрации и учёта, имеющие весьма ограниченное представительство в общем объёме функций всей службы.

Вопросы оценки эффективности и особенностей деятельности руководителя даже его первыми заместителями сопрягаются с вопросами этики в системе профессиональных взаимоотношений. Профессиональная оценка эффективности деятельности руководителя, его особенностей осуществления функций управления и определение используемых при этом личностных средств, является базовой основой профессиональной деятельности службы персонала.

Основа эффективности деятельности службы персонала во внутренней среде организации базируется на возможности сбора и анализа информации о деятельности всех служб и подразделений. Такие мероприятия проводятся с целью определения эффективности и оптимизации деятельности как всей организации в целом, так и её отдельных подразделений при взаимодействии между собой и своём функционировании.

Для эффективного осуществления функций, служба персонала особо чётко структурируется и регламентируется. Она должна обладать широкими возможностями внутреннего перераспределения функций, что достигается широким профессионализмом и качеством подготовки её сотрудников. Это вызвано тем, что так называемые внутренние и внешние функции деятельности службы персонала жёстко детерминированы между собой и с условиями деятельности. Изменение факторов внешней среды или условий деятельности должно оперативно обеспечиваться изменениями в системах общей внутренней организации деятельности, что нередко сопровождается значительной интенсификацией функций и их перераспределением между сотрудниками службы персонала.

Такое положение формирует особые профессиональные требования к руководителю службы персонала:

- руководить службы персонала создаёт и обеспечивает эффективную деятельность службы персонала и несёт ответственность за результаты её деятельности;

- привлекает в службу персонала специалистов в количестве, качестве и специализации, достаточной для оптимальной организации эффективного осуществления деятельности;

- принимает участие в перспективном планировании развития организации, оптимизации и повышения эффективности её деятельности;

- создаёт оптимальные условия эффективного осуществления деятельности сотрудниками службы персонала;

- обеспечивает организацию мероприятий по сбору и анализу информации по всем направлениям деятельности службы персонала;

- обеспечивает разработку, организацию и проведение мероприятий и действий, направленных на оптимизацию и повышение эффективности всех аспектов деятельности организации за счёт использования механизмов и средств психологического обеспечения деятельности.

Различия функциональных задач, средств, методов и способов их решения, формируют в рамках службы персонала специализации по видам деятельности:

◦ работа по привлечению персонала в организацию;

◦ работа с персоналом организации;

◦ разработка и внедрение психологических средств и методов, влияющих на внешние факторы деятельности.

61. Оценка эффективности работы службы персонала.

Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом организации основывается на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач. Результаты оценки выявляют основные проблемы взаимоотношений с персоналом, связанные с качеством выполняемой работы, удовлетворённостью работников, дисциплиной и текучестью персонала.

Осуществление оценки эффективности управления персоналом необходимо основывать на использовании таких принципов, как:

• вовлечение в процесс оценки эффективности всех заинтересованных лиц;

• согласование экономических и социальных показателей оценки принимаемых кадровых решений;

• сопоставление полученных результатов от реализации кадровых решений с оценкой затрат, обусловивших их достижение;

• проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализацией кадровых решений как в ближайшее время, так и в будущем.

В систему оценки эффективности персонала включают следующие группы показателей:

♦ показатели экономической эффективности. Первая группа показателей характеризует экономическую эффективность деятельности служб управления персоналом. Оценка экономической эффективности предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой службы персонала при реализации функций управления.

♦ показатели социальной эффективности. Определить социальную эффективность системы управления персоналом можно с помощью показателей структуры персонала по профессиональному, квалификационному составу, по возрасту и стажу работы; образовательному уровню и уровню организации повышения квалификации и переподготовки; показателям гуманизации труда (обобщение содержания труда, снижение монотонности и пр.); показателям улучшения охраны труда, техники безопасности и санитарно-гигиенических требований; обеспечения соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства; повышения обоснованности кадровых решений.

♦ косвенные показатели эффективности включают: текучесть персонала (количество увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определённый период)), сокращение числа конфликтов; уровень абсентеизма (количество самовольных невыходов работников на работу); показатели удовлетворенности трудом, коллективом, руководством, системой вознаграждения.

Все группы показателей тесно взаимосвязаны между собой.

62. Цель и функции системы управления персоналом. Функции кадровой службы.

Цель системы управления персоналом – это обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Субъект управления персоналом – группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчинённым.

Объект управления персоналом – отдельный работник, а также трудовой коллектив, организованная деятельность людей, объединённых общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединённых в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, организационными и корпоративными требованиями.

Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:

- технологии формирования персонала – кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, адаптация работников;

- технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру, формирование кадрового резерва;

- технологии рационального использования персонала, включающих оценку, мотивацию, нормирование труда.

Задачи службы управления персоналом: помощь организации в достижении её целей; эффективное использование мастерства и возможностей работников; обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными служащими; стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к наиболее полному самовыражению; связь управления персоналом со всеми служащими; помощь в сохранении хорошего морального климата.

Кадровая служба предприятия – это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления организацией вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами организации, но и действовать с учётом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, понимания руководством организации роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед организацией.

Численный состав и структура кадровой службы зависят в основном от масштабов организации. В зависимости от размеров конкретной организации выделяются следующие организационные формы осуществления кадровой работы:

• самостоятельное структурное подразделение с непосредственным подчинением руководителю организации или его заместителю;

• выполнение функций службы персонала отдельным сотрудником организации;

• выполнение функций службы персонала по совместительству с выполнением другой работы.

В структуру современной кадровой службы может включаться или не включаться отдел кадров. Должность руководителя службы персонала в различных организациях имеет разные наименования: «директор по работе с персоналом», «менеджер по персоналу», «заместитель директора по развитию человеческих ресурсов» или по-другому.

В современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач:

- обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления;

- контролирование роста издержек на рабочую силу;

- определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешёвой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран;

- расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических но