Официальная информация во внутренних СМИ. 3 page

Формулировка вопросов должна быть безупречно грамотной в орфографическом и стилистическом отношении.

Содержание и форма вопросов должны отвечать уровню подготовленности всех респондентов. Рекомендуется перед составлением вопросника провести с ними беседу. Это поможет установить уровень их подготовленности и тогда более чётко сформулировать вопросы. Недопустимы формулировки, которые позволяют по-разному трактовать их смысл.

Чрезвычайно корректно следует употреблять термины. Нельзя пользоваться терминами, не имеющими единого понимания. Если то или иное понятие имеет несколько наименований, то необходимо все их перечислить.

Вопросник должен представлять собой логически обоснованную систему вопросов, а не хаотический их набор.

По теме исследования должно быть поставлено несколько вопросов ("батарея" вопросов). Достоверность информации при этом повышается.

"Батарея" вопросов должна строиться таким образом, чтобы первыми шли вопросы общего характера, а затем частные, углубляющие, детализирующие.

Если в вопроснике затрагивается несколько тем (несколько "батарей" вопросов), то переходы между ними должны быть плановыми, чтобы создавалось впечатление цельности, логической слитности системы вопросов. С этой целью между "батареями" вопросов могут вставляться связующие вопросы.

Формулировка вопросов должна побуждать респондентов к лаконичным ответам. При лаконичных ответах ускоряется процесс обработки анкет.

14. Виды интервью: формализованное / неформализованное; направленное / ненаправленное, фокусированное, свободное.

Всё множество видов, подвидов и разновидностей подвидов интервью специалисты располагают на нескольких континуумах. Чаще всего предлагают следующие шкалы: качественные - количественные, жёсткие - мягкие, стандартизированные - нестандартизированные, структурированные - неструктуированные, формализованные - нефомализованные, направленные - ненаправленные, фокусированные - нефокусированные, директивные - недирективные, личные - групповые, открытые – закрытые интервью и др.

Если присмотреться, то окажется, что некоторые типологии пересекаются, нестрого разграничиваются, а иногда означают одно и то же, но выражённое разными словами. Так, стандартизация, формализация и структурированность как основания классификации видов и интервью весьма близки, особенно первые два, и нередко употребляются как синонимы.

Формализованное интервью (беседа по детально разработанной программе, включающей в себя последовательность и конструкцию вопросов, варианты возможных ответов) с закрытыми и открытыми вопросами. Этому виду можно дать максимальную оценку по шкале стандартизации.

Неформализованное интервью (длинная беседа по общей программе, но без уточнения конкретных вопросов, с минимальной детализацией поведения интервьюера). Оно характеризуется минимальным уровнем стандартизации.

Направленное интервью предполагает чёткий план интервью, использование только понятий, которые есть в формулировке вопроса, "подсказки", наводящие респондента на удобную для последующей обработки форму ответа.

Достоинства направленной техники:

• относительная простота, позволяет использовать не только специалистов;

• возможность последующей стандартизации ответов.

Недостатки направленной техники: возможная психологическая "зажатость" респондента вследствие жёсткой структуры вопроса, некоторая поверхность ответов, человек старается следовать предложенным формулировкам и "отсеивает" побочную информацию, которая может оказаться интересной и полезной.

Ненаправленное интервью способствует свободному самовыражению респондента, в котором проявляются не только осознанные, но и неосознанные мотивы его деятельности, установки, оценки и стереотипы.

Фокусированное интервью характеризуется меньшей стандартизацией поведения респондента и интервьюера. Цель – сбор информации по поводу конкретной ситуации, явления. Респондентов заранее знакомят с предметом беседы.

Нефокусированное интервью характеризуется отсутствием предметного единства, общей темы или исследовательского замысла. Наблюдается тематическая солянка, вопросы не образуют логической взаимосвязи.

Свободное интервью – исследователь кратко представляет тему и просит респондента в свободной форме высказаться по этому поводу. Исследователь пассивен, его главное качество кроме эмпатии – умение слушать и слышать собеседника. Эта форма интервью помогает погрузиться в духовный мир индивида, поэтому к свободному интервью чаще прибегают психологи.

15. Внешние и внутренние факторы, влияющие на формирование кадровой политики предприятия.

На формирование кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды – те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

• ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

• тенденция экономического развития;

• научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специальностях, возможности переподготовки персонала);

• нормативно-правовая среда (т.е. «правила игры», которые установлены государством: трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды – это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

• цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

• стиль управления (жёстко централизована или предпочитающая принцип децентрализации – в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

• кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

• стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определённой кадровой политики).

16. Кадровая политика и стиль управления предприятием

Кадровая политика – совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит своё отражение в следующих нормативных документах:

• правилах внутреннего распорядка;

• коллективном договоре.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле – это система осознанных и определённым образом сформулированных и скреплённых правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией организации.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит своё отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего трудового распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организации в целом.

В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей организации состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием».

Кадровая политика (КП) представляет собой совокупность наиболее важных теоретических положений и принципов, официальных требований и практических мер, определяющих основные направления и содержание работы с персоналом, её формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним соответствующих субъектов управления (государства, территориальных систем, организаций и. т.д.),

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими её целями можно считать:

1) Обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

2) Рациональное использование кадрового потенциала;

3) Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Основными разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадра, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.

Кадровая политика ориентируется на тенденции, планы развития организации и из этого можно выделить следующие задачи:

♦ увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путём лучше:

а) переводить на сокращённые формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

♦ подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

♦ набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с организации;

♦ набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального её использования;

♦ вкладывать деньги в подготовку "дешёвых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но манёвренных и т.п.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровой обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определённые ожидания работника, с другой стороны – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики организации, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те её стороны, которые ориентированы на учёт интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре организации.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определёнными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из её реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

17. Процесс построения кадровой политики

В условиях рыночной экономии один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Кадровая политика – составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приёмом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путём приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. В ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

1. Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2. Организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

3. Информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

4. Финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5. Политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

6. Оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

У части уже давно функционирующих организаций существует документально закреплённое представление о кадровой политике организации, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаём организацию и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определённых способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учётом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закреплённых в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседования, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для организаций, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В этом случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления организацией.

18. Современные технологии управления развитием персонала.

То, какие современные технологии управления персоналом используются в организации, зависит от присутствия воздействия следующих фундаментальных факторов:

♦ Характера внутренней организации компании. Например, формы собственности, стиля деятельности, срока существования.

♦ Внешних факторов, которые тем или иным образом оказывают влияние на жизнедеятельность организации. Например, социально-экономические, политические и культурные. В построении эффективного управления особенно важную роль играет профессионализм и компетентность HR-специалистов, занятых в сфере кадрового менеджмента.

Выбор определённой технологии управления персоналом в системе организации зависит от того, насколько широко представлены все субъекты управления. А также, от уровня их профессиональной (управленческой) компетенции.

Все современные технологии управления персоналом, в зависимости от происхождения, подразделяются на несколько самых распространенных видов:

• Традиционные технологии. Находят широкое применение в каждой структуре организации, поскольку являются результатом профессиональной деятельности и закреплены законодательно (к примеру, учёт кадров).

• Отраслевые технологии. Для них характерна разработка технологического сопровождения деятельности специализированной отрасли или службы (в отношении кадровых вопросов),

• Профессиональные современные технологии управления персоналом создаются консалтинговыми агентствами по специальному заказу.

• Современные инновационные технологии управления персоналом помогают решать актуальные проблемы с помощью HR-службой компании.

Выбор конечной технологии, которая совместит в себе признаки всех видов, во многом будет зависеть от состояния ресурсов организации. Неприемлемым условием является определение основных задач по отбору и оценке эффективности деятельности персонала. А также, обеспечение мотивации и обучение персонала.

Управление персоналом современной организацией играет всё большую роль. Именно руководители организаций, расставляя приоритеты и делегируя полномочия, мотивируют кадровый потенциал на достижение результата.

19. Современные проблемы управления персоналом в России и за рубежом.

Сегодня существенно изменились условия, в которых развиваются службы управления персоналом в организациях. Главными резервами становятся лучшее использование кадров и оптимальное их распределение по рабочим метам. Трудовой потенциал организаций всех форм собственности Российской Федерации становится стратегическим фактором становления успешных организаций. Именно качественные и количественные характеристики трудового потенциала определяют конкретные результаты структурной перестройки экономики, диверсификации производства, повышения качества продукции и обеспечение роста производительности труда.

Возрастает и ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности мотивации их труда. В итоге возникает необходимость в оценке эффективности деятельности по управлению персоналом.

Современная система взглядов на управление за рубежом сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии.

В управленческой и экономической науках зарубежный опыт управления персоналом определяется как система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов крупных учёных, управленцев и экономистов.

Всё большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, т.к. учитывают непривычность и неожиданность будущего развития.

Организации за рубежом всё чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приёмов менеджмента.

Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдаётся децентрализации (как и в России); организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и новых решений, чем к контролю уже принятых.

В качестве стратегического подхода к управлению персоналом в Великобритании рассматриваются отношения между работодателем и работником, в рамках которых подчёркивается, что понимание и использование возможностей людей являются принципиальными для обеспечения устойчивого преимущества. Это достигается через использование ряда интегрированных подходов (моделей) в работе: жёсткая модель и мягкая модель.

Несмотря на использование одних и тех же теоретических концепций в управлении персоналом, созданных в основном зарубежными учёными, подходы к нему в России и за рубежом значительно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении персоналом и мотивацией труда достигнуты на японских и американских фирмах.

Главная причина успеха японской системы менеджмента – умение работать с людьми. Японские методы управления персоналом и подходы к мотивации труда можно представить как совокупность систем "пожизненного" трудоустройства, должностной субординации и единства интересов всех субъектов организации (работников, руководства и внутрифирменных профсоюзов).

Японская модель управления персоналом основывается на философии "Мы все одна семья", поэтому самая важная задача японских менеджеров установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры – одна семья. Ещё одним из направлений японского менеджмента является создание патерналистского отношения компании к своим служащим, а также членам их семей. Психологической подоплёкой такого рода отношений является то, что поступая на работу в какую-нибудь компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от все возможных проблем.

Основу системы управления персоналом в США составляет принцип индивидуализма, в отличие от японского коллективизма. В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации. Главным стимулом для американских работников является фактор экономического стимулирования. В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала, что бы уменьшить расходы своей организации и сделать её более конкурентоспособной.

Одним из постулатов американской концепции управления персоналом (теории человеческих ресурсов) является приложение ценностных категорий и оценок к использованию трудовых ресурсов.

России ещё предстоит выбрать наиболее подходящую для неё модель управления персоналом, основанную на мотивации трудового потенциала, не просто копируя модель той иной страны, а перерабатывая на основе отечественного опыта и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперёд, так как Россия – страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как восточного, и западного мира.

20. Методы кадровой работы.

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.

При количественном планировании используются следующие методы:

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой – их распределение.

2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определённый период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

3. Статистический метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1. Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

2. Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.

3. Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

21. Детерминанты, регуляторы и мотивы поведения работников в организации.

На поведение человека влияет две группы факторов (стимулов): внутренние (личностные) и внешние (ситуационные). И поведение является результатом влияния этих двух групп.

К внутренним факторам (личностным диспозициям, стимулам), которые влияют "изнутри", относятся индивидуальные особенности. Это:

♦ Психические процессы: ощущения, восприятие, внимание, мышление, воображение, память, мышление, речь, представления.

♦ Свойства личности: темперамент, характер, способности, воля, эмоциональность, настроения, потребности, цели, мотивы, ценности и ценностные ориентации, намерения, стремления, интересы, интеллект.

♦ Индивидуальные: умения, навыки, привычки, возраст, пол, социальное положение и т.д.

♦ Черты личности: авторитаризм, макиавеллизм, перфекционизм, локус контроля, склонность к риску, догматизм, стиль деятельности, нравственные и моральные принципы, психологическая компетентность (социально-психологический интеллект) и т.п.

♦ Установки: к труду, к организации и группе, коллегам и начальству и др.

К внешним или ситуационным факторам-регуляторам поведения относятся:

Ø Социальная позиция (общественное положение).

Ø Социальная роль (т.е. социальная функция, модель поведения, объективно заданная социальной позицией личности).

Ø Социальные и групповые нормы.

Ø Социальные ожидания.

Ø Социальные ценности.

Ø Социальные установки.

Ø Статус личности в обществе, организации и группе.

Ø Рабочая роль (занимаемая должность).

Ø Специфика труда.

Ø Содержание и средства труда.

Ø Условия труда.

Ø Стаж работы в организации.

Ø Инструкции, положения, приказы, распоряжения.

Ø Мораль, традиции, обычаи, ритуалы, существующие в организации и рабочей группе.

Ø Государственные законы, общественные правила поведения, менталитет (самосознание, общественное мнение), семейные и национальные традиции.

Ø Семейное положение.

Первые четыре фактора (позиция, роль, нормы и ожидания) носят относительно статичный характер и являются простейшими. Их объединяют понятием "система внешней мотивации подчинённого".

Если свести воедино все факторы, влияющие на поведение, то можно получить общую формулу поведения индивида, согласно которой оно является функцией природных и приобретённых особенностей и окружающей среды:

П = F (I, X, E),

где: I – природные свойства индивида, X - особенности характера, E – окружающая среда.

Во многих компонентах-регуляторах присутствуют слова социальная или социальные, что указывает на общественные корни компонентов, на социальную регуляцию поведения.

Присущий данной социальной группе менталитет – совокупность базовых и достаточно стабильных психологических ориентиров, традиций, привычек, жизненных установок, моделей поведения, мнений и интериоризированных знаний, которые унаследованы от прошлых поколений и присущи данному обществу, группе, нации; это определённый стереотип восприятия и оценки действительности и поведенческий саморегулятор. На базе группового менталитета формируется индивидуальный. По сути дела, индивидуальный менталитет включает главные регуляторы социального поведения и является их интегрированным выражением. Корни менталитета – в религии.