Ожидание лиц, наудачу предлагающих свои услуги.

38. Формирование кадрового потенциала организации.

Под формирование кадрового потенциала понимают комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на своевременное и полное обеспечение организации работниками требуемых специальностей и уровня квалификации, способными эффективно решать возложенные на них производственные задачи. При этом важную роль играют правильный подбор и расстановка кадров, создающие предпосылки для наиболее полного применения их квалификации и дальнейшего её повышения.

Подбором кадров называют процесс определения пригодности кадров для эффективного выполнения ими своих функций. Основными требования при этом в интересах бесперебойного производства являются профессионально-квалификационные качества работников, соответствие личных и деловых качеств кадров характеру их деятельности.

Формируя кадровый потенциал, необходимо учитывать следующие признаки: демографические, медико-биологические, профессионально-квалификационные, социальные, психофизиологические, идейно-политические, нравственные и др.

Мерой качества сформированного кадрового потенциала выступает степень сбалансированности профессионально-квалификационных характеристик работника с требованиями динамично развивающегося общественного хозяйства. Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом.

В условиях перехода к рынку сущность рационального использования кадров организации заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника организации, усилении творческого и содержательного характера труда, поднятии профессионально-квалификационного уровня работников с учётом его всестороннего стимулирования и соответствующей оценки вклада каждого работника в конечные результаты деятельности организации. Если организация имеет совершенную материально-техническую базу производства, располагает новейшей техникой и технологией, производственный процесс не может осуществляться нормально в случае нерационального и использования квалификационных и других способностей работников.

В целях эффективного использования кадрового потенциала организация должна:

- устанавливать научно обоснованные нормы труда и по мере улучшения организационно-технических условий производства пересматривать их;

- проводить аттестацию и рационализацию рабочих мест, определять их необходимое количество и упразднять лишние рабочие места;

- устанавливать формулы организации труда работников и разрядов работ, присваивать разряды рабочим, организовывать внедрение передовых приёмов и методов труда;

- устанавливать режимы работы организации, вводить гибкие графики, разрешать работу с неполным рабочим днём, организовывать надомный труд и тому подобное.

39. Развитие кадрового потенциала организации.

Одной из составляющих потенциала предприятия является кадровый потенциал. Эффективность его формирования и использования является одним из основных вопросов повышения эффективности деятельности всей организации.

Кадровый потенциал – сложная категория, имеющая ряд взаимосвязанных сторон. Её раскрытие возможно путём системного анализа, прежде всего социальной сущности, источников формирования кадрового потенциала, динамики изменения его составных частей и качественных характеристик, а также реализуемых им функций.

Кадровый потенциал можно рассматривать в статике и в динамике, т.е. с позиции достигнутого на данный момент уровня, а также с учётом его дальнейшего развития и совершенствования.

Кадровый потенциал следует рассматривать как ресурсы и резервы живого труда, которыми обладают работники конкретной организации, объединения, отрасли. Величина кадрового потенциала определяется количественными (численность кадрового состава, совокупный фонд рабочего времени и т.д.) и качественными показателями (уровень квалификации и личностные характеристики работников организации, удельный вес специалистов в резерве, общий объём профессионально-квалификационного продвижения на предприятии). Привлечение квалифицированной рабочей силы напрямую зависит от социально-экономических, демографических, бытовых условий, условий труда и возможности карьерного роста.

При рыночных отношениях развитие кадрового потенциала становится обязательным условием завоевания стойких и лидирующих позиций на рынке. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности организации и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ.

Кадровый потенциал может характеризоваться численностью рабочих, качеством их профессиональной подготовки, а также, что является важным, их творческими возможностями. С чего начинается кадровый потенциал организации? Конечно же, с планирования, а именно: менеджеры по управлению персоналом или директор, определяют потребность в персонале, которая зависит от основных целей организации и его стратегического курса.

Следующий шаг – это привлечение кадров, которое призвано сформировать группу потенциальных кандидатов на должность в современном мире используются такие источники привлечения, как внутренний поиск, рекламные объявления, рекомендации коллег, услуги кадровых агентств, центры учебной подготовки и временные услуги. Далее организация отбирает будущих работников при помощи: анкет, письменных тестов, собеседования, проверки квалификации, медицинского осмотра, кейсов. Существует такое понятие как стратегический выбор персонала. Здесь необходимо учитывать не только тот выбор умений и навыков, в наличии которых организация заинтересована на данный момент, а также те навыки, которые в будущем будут нужны организации.

Когда организация отобрала и приняла новых сотрудников, очень важным моментом является ориентация и адаптация новых людей. Крупные организации обычно используют официальные программы ориентации новых сотрудников, которые могут включать: сопровождение психолога, экскурсии, наставничество, видеофильмы. Успешная ориентация, формального или неформального характера, превращает постороннего человека в "своего", даёт работнику возможность почувствовать уверенность в своих силах и готовность к работе, снижает вероятность плохого выполнения работы и того, что новый сотрудник уволится через несколько недель после приёма на работу.

Когда организация сформировала свой штат, ему нужно развиваться с кадрами. Сегодня развитие кадрового потенциала включает традиционные тренинговые программы, но особое внимание уделяют развитию интеллектуального капитала на основе организационного и индивидуального обучения.

На практике процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.

40. Социальный потенциал трудового коллектива и проблемы его реализации.

Понятие "потенциал" происходит от латинского слова potential, т.е. "сила", мощь, физическая величина, характеризующая силовое поле (электрическое, тяготение), в данной точке.

В экономике широко используется понятие потенциала как источников, возможностей, средств, запасов, которые бывают использованы для решения какой-либо задачи, достижения определённой цели.

В отечественной социологии труда разработано понятие социального потенциала трудового коллектива. Это объясняется тем, что многие исследователи изучали социальный потенциал с прикладной точки зрения, как средство для повышения эффективности производственной деятельности. Можно выделить следующие определения социального потенциала трудового коллектива:

1. Возможности данного коллектива совершать деятельность определённого количества и качества в различных сферах социального бытия? Трудовой, социально-политической и культурно-познавательной. Это интегральная характеристика нереализованных возможностей, находящиеся в резерве источники энергии, возможности того или иного объекта выйти не более высокий результат.

2. Комплекс характеристик, отражающих субъективную способность трудового коллектива к эффективной производственной и социальной деятельности.

3. Выражение органического единства совокупных способностей коллектива к труду, социальных условий их реализации и воспроизводства. В наращивании социального потенциала, в развитии его структурных элементов – весь смысл практического решения социальных проблем организации, которые представляют важнейшую основу повышения эффективности производства и рационального использования трудовых ресурсов.

4. Количественная оценка социального развития группы, содержательное обогащение межличностных отношений в группе целями и задачами её деятельности, их общественной сущностью.

Можно выделить два базовых определения социального потенциала трудового коллектива: как совокупности объективных способностей работников коллектива к труду в единстве с условиями их реализации и воспроизводства (социологическое определение) и как оценка социального развития группы, уровень развития межличностных отношений (психологическое определение).

Важнейшим социальным ресурсом, а значит характеристикой социального потенциала, являются отношения доверия, складывающиеся в трудовом коллективе, между трудовым коллективом и администрацией.

Слово "доверие" происходит от немецкого "trost", что означает комфорт. Доверие начинается с оценки способностей или характера другого человека. Доверие – это надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдывают наши ожидания. Доверие зависит от нашей оценки способности и желания других людей соответствовать нашим потребностям. Доверие строится на взаимоотношениях, результатом которых будет выполнение взаимных обязательств.

К факторам, формирующим доверие, относятся порядочность, компетентность, последовательность, лояльность, открытость, общий уровень доверия между людьми, достигнутый в данной социальной системе или общий объём доверия как накопленного этой системой социального капитала.

Чтобы доверие стала существенным фактором, к нему нужно подходить как к структурной и культурной характеристике организации.

С этой точки зрения можно выделить четыре уровня его влияния на её деятельность:

♦ Организационный успех. В деятельности организации доверие требуется для того, чтобы предоставить полномочия людям, командам и группам для реализации широкого диапазона стратегических целей, что поможет обеспечить общий успех.

♦ Эффективность командной работы. Она зависит от способности людей к взаимному сотрудничеству для реализации общей цели. Успешная работа команды невозможна без высокой степени доверия.

♦ Межличностное сотрудничество. Работа непосредственно с другими людьми, крайне важно настолько доверять друг другу, чтобы обмениваться информацией, сплачиваться вокруг целей, вместе идти на необоснованный риск и эффективно преодолевать трудности.

♦ Доверие на индивидуальном уровне. Предоставление людям какой-либо степени автономии, ресурсов и поддержки, необходимых для выполнения своей работы, требует доверия к ним со стороны других людей. Это важно для всех членов организации, но особенно для тех, кто занимает руководящие должности. Люди в большей степени склонны поддерживать тех, кто заслуживает доверие.

Ключевыми императивными создания организации и команд с высоким уровнем доверия являются результативность деятельности, порядочность взаимоотношений и проявление заботы о людях.

Эффективная реализация социальных функций трудового коллектива есть условие, предпосылка и результат социального развития организации. Социальное развитие связано с социальным потенциалом, так как развитие есть развёртывание внутренних свойств объекта. Социальный потенциал отражает ещё не реализованные возможности, которые имеются на пути дальнейшего развития организации, т.е. на пути позитивных его преобразований.

Исследования социального потенциала означает поиск внутренних возможностей обеспечения дальнейшего прогресса, как в экономическом, так и в социальном аспектах.

Анализ социального развития коллектива организации под углом зрения определения его потенциала даёт возможность найти общую основу для разрешения существующих в коллективе социальных проблем, подходить к потребностям и интересам работников не как к чему-то внешнему, навязанному, а как к внутренней важности дальнейшего социального развития как предпосылки экономического роста и процветания организации. Это существенно меняет "философию" менеджмента на уровне организации.

Оценка социального потенциала – это оценка коллективом своих внутренних возможностей, это знание себя изнутри. Это знание позволяет сформировать философию управления в организации, обеспечить координацию и увязку интересов работников и администрации, администрации и собственников.

41. Лидерство и профессионализм менеджера в управлении организационной культурой.

Слово "лидер" происходит от английского lead (вести). Значит, лидер – это ведущий, идущий впереди.

Лидер – член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций.

Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчинёнными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Лидерство – важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей.

Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жёсткую и формализованную систему отношений господства – подчинения.

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство.

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчинённых в деятельности по достижению организационных целей (Шрисхайн), или как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей (Стогдилл).

Лидерство определяют также как конкретные действия лидера по координации и управлению деятельностью группы (Фридлер).

Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия, основанный на более эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся и совершенствующийся социальный феномен.

Лидерство можно, прежде всего, воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл.

Задачами лидера являются:

• выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру;

• культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала);

• изменение тех черт общей культуры или субкультуры определённой группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

42. Управление процессом первичной адаптации вновь назначенных руководителей.

В условиях формирования и развития новой системы социально-рыночных отношений происходят крупные организационные изменения в существующих предприятиях и организациях, создаётся большое количество новых организаций. Вот почему разработка проблематики, связанной с различными сторонами адаптации вновь назначенного руководителя, приобретает особую актуальность.

Для ситуации, когда субъектом адаптации является специалист (как правило, выпускник одного из высших или средних специальных заведений), традиционно выделяют такие аспекты или стороны адаптации, как физиологическая, сенсорная, социальная, психологическая и др. В отличие от этого в ситуации вхождения вновь назначенного менеджера на передний план выходят субъективные, личностные аспекты проблемы. В данном случае в качестве адаптанта выступает человек с уже имеющимся профессиональным образованием (как правило, прошедшим также и последипломное повышение квалификации), обладающий определённым багажом знаний и жизненного опыта, сам во многом "просчитавший", взвесивший последствия своего назначения.

Имеющиеся теоретические обобщения феномена управленческой адаптации выполнены в рамках научной парадигмы, которую можно было бы назвать феноменологической. В рамках этого подхода за счёт строгого научного анализа удаётся выделить определённые элементы, определённые шаги адаптационного процесса.

До сих пор малоисследованным остаётся вопрос об управленческой адаптации такой важной и специфической категории управляющих, как руководители. В отличие от менеджеров категория руководителей работает в условиях жёсткой целевой детерминированности и заданных полномочий, но деятельностно-операционная сторона их труда практически не различается: здесь также выделяются функции управления, стили руководства, управленческие роли и т.п.

Процесс управленческой адаптации руководителя будет значительно облегчён, если он будет иметь перед собой обобщённую схему своего вхождения в новую должность, содержащую перечень и последовательность основных проблем, которые ему необходимо решить на пути к полной адаптации. Это обобщенная схема может быть основана на двух основных новообразованиях, выработка которых необходима для вновь назначенного на руководящую должность работника.

Во-первых, новому руководителю (особенно получившему руководящую должность впервые) необходимо перейти на иной уровень целей, которые становятся более широкими и качественно более сложными. Если раньше масштабность задач была невысокой, и они были достаточно узко специализированы, то теперь перед руководителем стоят цели, более приближённые к глобальным целям организации. Именно поэтому руководителю-новичку необходимо выработать у себя навыки трансформации глобальных целей организации. Первое важное качество, которое должен выработать у себя руководитель после своего выдвижения – умение операционализировать глобальные цели организации, превращая их в цели и задачи для подчинённых.

Во-вторых, после назначения руководителем требуется выработать заново или расширить совокупность приёмов, способов взаимодействия с подчинёнными.

43. Стратегия управления резервом на выдвижение и планирование его.

В условиях глобального дефицита квалифицированных кадров задача формирования и управления кадровым резервом становится актуальной для большинства крупных организаций. Как и любой процесс управления, персоналом, работа с кадровым резервом эффективна только тогда, когда она ведётся комплексно. В этом случае информационная система становится незаменимым помощником службы персонала.

Существует два основных методологических подхода к обеспечению организации кадрами за счёт внутренних резервов:

- собственно управление кадровым резервом;

- создание фонда талантов (talent pool).

Оба этих подхода направлены на то, чтобы, с одной стороны - минимизировать потери, связанные с уходом ключевых сотрудников; с другой стороны – максимально эффективно использовать внутренние кадровые ресурсы организации; с третьей стороны – управлять мотивацией перспективных сотрудников за счёт целенаправленной работы по их профессиональному развитию и обеспечению карьерного роста.

При выстроенной системе работы с персоналом и кадровый резерв, и фонд талантов могут служить регулярными источниками набора персонала.

Концепция управления кадровым резервом предполагает выдвижение "резервиста" в качестве потенциального кандидата на одну или несколько должностей и управление его подготовкой для того, чтобы в случае возникновения вакансии по данной должности сотрудник из резерва мог быть автоматически выдвинут на данную позиции.

Для решения задач предусмотрены следующие возможности:

♦ профилирование должности и описание её через соответствующие компетенции;

♦ создание резерва на ключевую позицию и описание требований к кандидатам в резерв;

♦ оценка кандидатов с сопоставлением совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

♦ присвоение кандидату статуса "резервиста" с закреплением его за конкретной должностью или несколькими должностями, на которые он может рассматриваться;

♦ формирование состава резерва из сотрудников организации, кандидатов, других физических лиц (например, сотрудников-конкурентов);

♦ сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее соответствующего для работы на резервируемой должности;

♦ проведение анализа кадровых перестановок "что если" на основе данных кадрового резерва.

На основании этих требований и данных, имеющихся в базе данных по сотрудникам организации, информационная система автоматически предлагает список сотрудников, наиболее соответствующих для выдвижения в кадровый резерв для данной позиции.

Концепция управления фондом талантов (talent pool) предполагает создание единого фонда кандидатов, обладающих определёнными качествами, которые могут быть при необходимости "выращены" до конкретной позиции. Такой подход не требует предварительного отбора в резерв под конкретную должность и закрепления резервиста за этой должностью.

Для решения задач предусмотрены следующие возможности:

♦ произвольный отбор и сопоставление кандидатов из фонда талантов с требованиями к конкретной позиции;

♦ сравнение характеристик кандидатов с требованиями вакантной позиции для выявления максимального соответствия той должности, на которую открыта вакансия.

На основании данной информации сотрудник службы персонала может выстраивать с кандидатом, выбранным из фонда талантов, целенаправленную работу и планировать необходимые мероприятия по его профессиональному развитию.

44. Понятие стиля руководства. Сравнительная характеристика классических и современных стилей руководства.

Стиль руководства – способ, система методов воздействия руководителя на подчинённых.

Можно выделить следующие стили руководства:

♦ Директивный стиль (авторитарный);

♦ Демократический стиль (коллегиальный);

♦ Либеральный стиль (попустительский и анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминирование единоначалия. Руководить требует, чтобы во всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, всё решет за коллектив сам.

Преобладающими методами управления являются приказы, назначения, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчинённых инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладает резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведёт к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчинёнными.

Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчинёнными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчинённых.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управления коллективом. Такой руководитель "плывёт по течению", ждёт или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, "не высовываться", увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность.

45. Современные IT технологии и их применение в управлении персоналом.

Управление персоналом – жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение XX века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Поскольку все цели организации достигаются через людей, именно управление персоналом должно быть на первом месте среди прочих компонентов менеджмента организации. Несмотря на колоссальную значимость правильного подбора персонала для каждой конкретной организации, руководство зачастую стоит перед выбором, с одной стороны, принять опытного и квалифицированного работника, с другой – по родственным связям.

В современных условиях многие руководители недооценивают важность и принципиальность решений, связанных с подбором и расстановкой кадров, отдавая предпочтение узколичным интересам.

Новые технологии управления персоналом – аутсорсинг и аутстаффинг.

Аутсорсинг – это передача организацией на договорной основе каких-либо непрофильных функций стороннему исполнителю (организации или физическому лицу), который является специалистом в данной области и обладает соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами.

В Российской Федерации на сегодняшний день распространён бухгалтерский аутсорсинг и аутсорсинг IT-услуг. При аутсорсинге сотрудники работают в штате компании-исполнителя, а оказание услуг фирме-заказчику является лишь частью их функции. Чаще всего заказчик не имеет отношения ни к выбору тех, кто непосредственно выполняет работу, ни к организации их труда. Кадровое агентство предлагает услуги своих сотрудников для выполнения работ в организации. Числится сотрудник в штате агентства и получает все необходимые выплаты от агентства в установленном законом порядке.

Аутсорсинг широко распространён в последнее время, всё больше организаций прибегают к его услугам, тем более, что законом он более-менее урегулирован. Особенно это близко организациям с иностранным капиталом, так как на западе аусорсинг – типичное явление.

К услуге аутстаффинга прибегают организации разных сфер деятельности: производственные, сферы услуг, банки. Часто аутстаффинг используется оптовыми и розничными торговыми компаниями. Выбор данной услуги определяется целями, которые хочет решить с помощью аутстаффинга организация. Также аутстаффинг удобен для организаций, которым сотрудники нужны для выполнения краткосрочных проектов, например, для автоматизации системы управления организацией. Чтобы не "раздувать" штат, организации, внедряющие систему автоматизации, прибегают к услугам провайдера. В этом случае чаще всего провайдер сам подбирает необходимый персонал, зачисляет его в штат, а фактически работают эти сотрудники у Заказчика. Таким образом, реализуется услуга лизинга персонала, являющаяся составной частью аутстаффинга.

Аутстаффинг удобен при необходимости сэкономить на своей кадровой службе или "разгрузить" её при больших объёмах работ. Некоторые организации пользуются этой услугой для привлечения высококлассного специалиста, претендующего на большую "белую" зарплату. Большая зарплата на фоне официальных небольших зарплат сотрудников организации, ведущего двойную бухгалтерию, вызывает подозрения работников налоговых служб.

Аустаффинг же изначально создавался как кадровая технология, предполагающая полное соблюдение местного законодательства. Многие организации применяют аутстаффинг для снижения административных рисков и издержек, связанных с персоналом.

Данные методы не только упрощают процесс деятельности той или иной организации, но и экономически эффективны, так как позволяют избежать многих рисков, связанных с интеграцией.

46. Восприятия, ценности, аттитюды и их роль в оценке трудовых ресурсов и повышения эффективности процедур привлечения и отбора персонала.

Восприятие является важнейшим фактором детерминации индивидуального поведения как внутри, так и вне организации. Все мы по-разному смотрим на происходящие с нами события или возникающие ситуации. В организации постоянно что-то происходит, и события могут восприниматься индивидуумами очень по-разному.

Восприятие - это то, как мы видим и интерпретируем и ситуации в окружающем нас мире. Восприятие можно рассматривать как процесс познания и процесс социальной информации, посредством которого мы проходим через процесс:

• реагирования на некоторые внешние раздражители, такие как некое событие или личное взаимодействие;

• сортировки, когда мы признаём только те раздражители, которые мы предпочитаем признавать;

• интерпретации и классификации раздражителей, возможно, на основе предыдущего опыта или воспитания.

В организации восприятие оказывает большое воздействие на такие деятельности, как отборочные собеседования, но может иметь значение в самых разных ситуациях.

Необходимо помнить о ряде факторов, которые могут исказить весь процесс. Один из самых обычных – стереотипное восприятие, когда обобщают представление об определённой группе людей.

Избирательное восприятие является развитием стереотипирования: люди уже запрограммированы, как они должны воспринимать объект восприятия.

Концепция атрибуции имеет отношение к восприятию, так как оценивает, каким образом мы воспринимаем наше поведение и поведение других людей, т.е. мы ищем причины или атрибуты нашего собственного поведения и поведения людей, с которыми мы входим в контакт внутри организации. Атрибуции, т.е. воспринимаемые причины нашего поведения или поведения других, могут рассматриваться как нечто внутреннее, т.е. производное от наших личных свойств. Мы можем их контролировать. Внешняя атрибуция предполагает, что внешние силы, так как факторы в организации, являются причиной наших качеств. У всех нас различные модели атрибуции. Ориентированные на достижение индивидуумы могут считать, что их качества базируются главным образом на внутренних факторах и их собственной способности добиваться успеха.

Атрибуция в значительной мере базируется на восприятии, и поэтому есть опасность предубеждённости или искажения восприятия. Один из видов искажённого восприятия известен как фундаментальная ошибка атрибуции, когда мы рассматриваем поведение людей с внутренним атрибутивным предубеждением.

Некоторые ценности разделяются всеми членами общества или нации. Они распространяются и поддерживаются законами, культурой, общественной средой, обычаями, средствами массовой информации и всеобщим одобрением. В любом обществе есть люди, чья работа или роль прямо или косвенно состоит в прояснении и поддержании ценностей.

Деятельность современной организации в любой отрасли производства или услуг обязательно включает в себя ценностный аспект, т.е. наличие явных, а чаще скрытых, ожидаемых стандартов поведения, которым должны следовать работники. Предполагается, что следование этим стандартам не носит принудительного характера, а рассматривается самими работниками как достойное и корректное поведение.

Для организационной психологии исследование ценностей важно потому, что они лежат в основании многих организационных процессов. Люди приходят в организацию, имея в своём багаже системы ценностных представлений. Эти представления не являются пассивными. Напротив, они участвуют в интерпретации очень многих аспектов организационной жизни. Они a priori предполагают, что определённые виды поведения и некоторые результаты являются предпочтительнее других. Вследствие этого ценности способны влиять не только на поведение работников, но и на эффективность организации в целом.

Ценностная сфера индивида чрезвычайно тесно связана с его аттитюдами, представляющими собой оценочные суждения относительно объектов, людей и событий. Аттитюды те чувства, которые индивид испытывает по отношению к чему-либо. Аттитюды – более динамичное и изменчивое явление, чем ценности, и, как правило, имеют специализированную, конкретную направленность. В них отсутствует ярко выраженный аспект правильности или желательности.

Несмотря на различия, аттитюды и ценности тесно связаны, коррелируют друг с другом. Исследователи сделали вывод, что любой аттитюд ассоциирован с той или иной группой ценностей. Таким образом, ценности людей могут объяснить их аттитюды и во многих случаях то поведение, которому они следуют.

В организациях аттитюды важны потому, что они влияют на трудовое поведение. Каждый человек может иметь тысячи аттитюдов, однако организационная психология концентрирует своё внимание на ограниченном количестве аттитюдов, связанных исключительно с трудом и организацией.

Среди таких аттитюдов выделяются следующие три:

• удовлетворённость трудом;

• вовлечённость в работу;

• приверженность организации.

Удовлетворённость трудом является выражением общего отношения индивида к своей работе. Человек с высоким уровнем удовлетворённости трудом имеет положительные аттитюды к труду, и наоборот, неудовлетворённый работник относится к своей работе отрицательно.

Вовлечённость в работу – это степень идентификации индивида со своей работой, уровень его участия в ней, а также восприятие своего труда как важного элемента своей жизни. Индивиды с высокой вовлечённостью в работу характеризуются высокой продуктивностью и удовлетворённостью трудом, они менее склонны к смене работы.

Приверженность организации выражает ориентацию индивида по отношению к организации, его лояльность к ней. Этот аттитюд показывает, насколько индивид идентифицирует себя со своей организацией и насколько глубоко он вовлечён в организационные процессы. Индивиды с высокой приверженностью организации склонны оставаться её членами даже, несмотря на сложности, с которыми сталкивается организация, они чувствуют свою психологическую привязанность к ней, независимо от удовлетворённости своим трудом и статусом.

Когда говорят об аттитюдах к труду и их влиянии на поведение, имеют дело с позитивными или негативными оценками, которые люди дают своим и организации. Удовлетворенность трудом – наиболее популярный аттитюд, оцениваемый в организациях. В большинстве случаев эти аттитюды измеряются с целью прогнозирования и корректировки таких показателей поведения, как продуктивность, абсентеизм и текучесть кадров.

47. Отбор и подбор персонала.

Отбор персонала – процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определённом рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учётом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определённые должности с учётом установленных требований социального института, видов деятельности.

При подборе – осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Подбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для неё работников.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору персонала, являются:

• постановка чётких целей организации;

• разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Подбор и отбор персонала является лишь частью работы любой организации в процессе управления коллективом, который, в свою очередь, лишь одно из звеньев целостной системы комплексных мероприятий в деятельности организации.

При подборе и отборе персонала следует иметь в виду три основных положения:

1. Подбор и отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; они должны быть указаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно – то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретёт, если наймёт на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядке.

3. Полный учёт всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Для того чтобы политика организации в области подбора и отбора персонала была эффективной, а работники полностью подходили по своим профессиональным, деловым и личностным качествам установленным требованиями, необходим комплексный подход. Не существует одного оптимального метода на все случаи жизни. Нужно владеть всем имеющимся арсеналом поиска нужных работников и использовать его в зависимости от конкретной задачи.

Можно отметить шесть основных направлений современных подходов к подбору и отбору персонала:

1. Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с её кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

2. Поиск и отбор работников требует комплексного подхода.

3. Необходима чёткая регламентация процесса подбора и отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы.

4. Основные этапы процесса подбора и отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников – внешних и внутренних – организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться ещё на стадии планирования процесса подбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.

5. Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и миссии организации. Критерии должны быть проверены на надёжность, полноту, необходимость и достаточность.

6. Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребности организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы подбора и отбора.

Определение потребности в персонале является начальным этапом процесса отбора персонала. Он базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Процесс планирования включает в себя три шага:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Расчёт будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).

При планировании процесса подбора учитываются как количественная, так и качественная потребность в персонале.

Следующий этап процесса отбора персонала – сбор информации о кандидатах.

Отдельный этап отбора – решение о найме. Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным. Принять такое решение помогает анализ работы и продуктивная система оценки деловых и личностных качеств кандидата. Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят в разряд постоянных работников.

Критериев отбора не должно быть слишком много. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Сегодня начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, её традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например способность, поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде.

48. Внешние и внутренние источники приобретения персонала: преимущества и недостатки.

Источники поиска (привлечения) персонала могут быть внешние и внутренние. Внешние источники связаны с привлечение кандидатов, до этого не связанных трудовыми отношениями с данной организацией, внутренние – с привлечением работников данной организации.

Внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.

К внешним средствам привлечения персонала относятся:

• объявления о приёме через средства массовой информации и рекламу;

• предложения о приёме; услуги организаций, занимающихся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры и т.п.); обращение в смежные по профилю организации, посещение ВУЗов, образовательных учреждений среднего профессионального образования; рекомендации работников образовательных учреждений.

Внутренние источники привлечения персонала. Наём персонала за счёт внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе. Привлекают и низкие затраты при привлечении кадров. Уровень оплаты в организации остаётся стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Внутренними средствами привлечения персонала, ориентированными на внутренние источники являются:

• объявление о найме на работу во внутриорганизационных средствах информации;

• резерв кадров на выдвижение; подготовка и переподготовка выпускников учебных заведений и центров;

• перевод и перемещение работников;

• внутриорганизационное совмещение должностей и т.д.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить "прозрачность" кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.

Организация, производящая набор персонала за счёт внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Как внешний, так и внутренний источники привлечения персонала имеют свои преимущества и недостатки.