Официальная информация во внутренних СМИ. 5 page

Такой тип организационной культуры порождает функциональные социальные конфликты в организации. Социальный конфликт и поэтапный процесс его разрешения рассматривается как процесс положительной конфронтации между трудовыми группами, которая усиливает и повышает результативность общего дела. Выявление конфликта, творческий путь его разрешения и достижения социального консенсуса стимулирует модернизацию организации, социальное и трудовое развитие его членов.

Организационную культуру трудно оценить и модифицировать, так как она внешне характеризуется коллективными привычками и проявляется, прежде всего, в образцах трудового взаимодействия работников организации. Управление организацией сегодня немыслимо без планирования и целевого изменения организационной культуры, обеспечения максимального её соответствия изменяющейся стратегии, определения параметров её оценки, планирования путей совершенствования в настоящем и будущем. В условиях системного управления организационная культура играет всё более существенную роль, она становится предметом пристального внимания и целевого воздействия со стороны руководства.

Прогрессивные руководители рассматривают культуры своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

В России процессы управления развитием организационной культуры на микроуровне остаются на втором плане, они не находят отражения в планах, проектах, программах, разрабатываемых и реализуемых в организациях. В социально-экономических планах развития организации отсутствуют компоненты, направленные на повышение качественного преобразования культурного уровня работников организации.

В настоящее время на российских предприятиях различных форм собственности нет даже подразделений, занимающихся социальной диагностикой и целевым развитием культурного уровня жизни работников. На большинстве предприятий организационная культура не исследуется, управление её развитием не ведётся.

28. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации.

Влияние организационной культуры на эффективность происходит по двум каналам:

- через поведение людей;

- через методы их работы.

С точки зрения первого подхода, проводят специальное социологическое исследование, разрабатывают специальные опросники, по которым хотят выяснить влияние отдельных аспектов организационной культуры на поведение работников. При обработке анкет используют метод группировки для изучения поверхностного и подповерхностного уровней организационной культуры, используют метод факторного анализа для изучения глубинного уровня организационной культуры. Результаты анализа представляются в трёхмерном пространстве.

Второй подход рассматривается с помощью нескольких моделей. В теории менеджмента предложена модель Питерса-Уотермана. Данная модель подразумевает все предложения разбить на две группы по эффективности деятельности как успешные и неуспешные, а затем выводится то отличие по организационной культуре, которым характеризуются успешные организации. Принципы деятельности, которые привели к успеху организации:

• вера в действие;

• связь с потребителем;

• поощрение предприимчивости;

• рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

• знание того, чем управляют;

• не заниматься тем, чего не знаешь;

• простая структура и немногочисленный штат управления;

• одновременное сочетание гибкости и жёсткости в управлении.

Для эффективности организации важно совпадение культуры и стратегии организации. При их несовпадении возникает так называемый «культурный» риск снижения эффективности работы. Культурный риск оценивается по специальной матрице, в которой риск зависит от двух факторов:

- совместимости между стратегией и культурой;

- важности задачи для успеха стратегии.

Зона незначительного риска возникает для несущественных задач и высокой совместимости между стратегией и культурой. Зона недопустимого риска возникает для значимых задач и при несовпадении стратегии и культуры на них следует обратить особое внимание.

Управленческие решения по достижению совпадения между стратегией и культурой сводятся к следующим:

1. Игнорируется культура, которая препятствует эффективному претворению в жизнь выбранной стратегии;

2. Изменяется организационная культура, однако это является достаточно длительным процессом;

3. Изменяется стратегия с целью её подстраивания под существующую культуру;

4. Система управления подстраивается под культуру таким образом, чтобы обойти культуру без внесения серьёзных изменений в стратегию.

29. Оценка экономической эффективности результатов ФСА системы управления персоналом: технология расчета экономического эффекта мероприятий по совершенствованию управления персоналом в случае использования ФСА.

Тенденции мировой экономики требуют пересмотра актуальных подходов к управлению и ресурсосбережению, применения новых методов совершенствования эффективности деятельности социально-экономических систем, комплексного организационного проектирования. Одним из таких методов является функционально-стоимостной анализ, который ориентирован на снижение затрат ресурсов при производстве, упрощение и повышение эффективности аппарата управления и снижение численности персонала, за счёт повышения эффективности труда.

Бурное развитие комплексного организационного проектирования систем управления сопровождалось отработкой арсенала методов совершенствования управления. Не все традиционные организационные методы отвечают требованиям, предъявляемым организационным проектированием. Новый объект проектирования – система управления организацией, являясь сложной социально-экономической системой, потребовал создания новых методов, способных проникнуть вглубь явлений, происходящих внутри этой системы, и учесть сложнейшие взаимосвязи с её другими системами.

Функционально-стоимостный анализ системы управления персоналом – метод технико-экономического исследования функций управления, направленный на поиск путей снижения затрат и повышения качества осуществления функций управления персоналом в целях роста конкурентоспособности и эффективности функционирования организации. Позволяет выбрать построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конкретных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Функционально-стоимостный анализ управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов, применяемых при построении системы управления персоналом.

Подход, основанный на функционально-стоимостном анализе (ФСА – Activity Based Costing, ABC), является наиболее точным в распределении суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затраты. С точки зрения стратегического управления, ФСА является полезным инструментом.

Этот анализ включает в себя следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе комплексно обследуется состояние производственной системы и системы управления организацией, осуществляется выбор объекта анализа, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении анализа.

На информационном этапе собираются, систематизируются и изучаются сведения, характеризующие систему управления персоналом или отдельные её подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления.

Аналитический этап – наиболее трудоёмкий. На нём осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение уровеней качества функций. Здесь определяются степень значимости функций и причины её несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.

На творческом этапе выдвигаются идеи и способы выполнения функций управления, формулирование на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, морфологического анализа и др. Выбор метода поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления персоналом.

На исследовательском этапе подробно описывается каждый отобранный ранее вариант, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации, разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение.

От характера объекта проектирования зависит трудоёмкость и длительность разработки проекта.

На рекомендательном этапе анализируется и утверждается проект системы управления персоналом, разработанный с использованием указанного метода и принимается решение о порядке его внедрения; составляется и утверждается план-график внедрения его рекомендаций.

На этапе внедрения результатов функционально-стоимостного анализа управления персоналом проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, даётся оценка экономической эффективности его реализации.

Процедура функционально-стоимостного анализа систем управления состоит из следующих:

• изучение и описание системы управления, и составление её характеристики, которая с максимально возможной полнотой раскрывает инженерные, технологические, организационные, экономические особенности;

• детализация системы управления для того, чтобы выявить спектр функций;

• формулировка критериев классификации функций на главные, основные, лишние и вредные;

• сбор статистических данных о затратах на выполнение каждой функции; по тем функциям, где статистические данные отсутствуют, необходимо определить эти затраты расчётным или экспертным путём;

• сбор данных и изучение новейших достижений в сфере управления;

• выявление зоны наибольшей концентрации затрат, т.е. наиболее перспективные зоны внимания при дальнейшем анализе;

• определение затрат на создание и поддержание в работоспособном состоянии системы управления, освобождённой от вредных, лишних, а иногда и части дополнительных функций;

• сопоставление реально действующей системы управления и системы управления, освобождённой от лишних и вредных функций;

• разработка рекомендаций по техническому, организационному, информационному усовершенствованию системы управления.

После выявления "зон неэффективности" и определения приоритетных задач и направлений для преобразований, на основе результатов функционально-стоимостного анализа, необходимо конкретизировать альтернативные варианты реализации функций, процессов, которые обеспечат большую эффективность.

Проведение функционально-стоимостного анализа является достаточно трудоёмкой задачей. Основные трудности, с которыми сталкиваются специалисты при проведении ФСА, связаны с недостатком или отсутствием исходных данных о процессах и стоимости ресурсов, потребляемых этими процессами. В ходе проведения ФСА эти данные необходимо собирать, обрабатывать и уточнять. Но для ряда организаций, применение функционально-стоимостного анализа оказывается единственной альтернативой для оценки и совершенствования собственной эффективности. Невозможность оценить и измерить производительность и результативность труда работников подобных структур является ключевой проблемой для управления эффективностью. Именно метод ФСА позволяет комплексно решить данную проблему и на основе собственного инструментария создать механизмы оценки и управления непроизводительными функциями, трудом персонала, не связанного непосредственно с созданием добавленной стоимости, аппаратами управления и пр.

Трудоёмкость метода предполагает также необходимость использования соответствующих средств обработки информации и привлечение высококвалифицированных специалистов. Это делает применение метода ФСА достаточно дорогим.

Однако для крупных организаций, находящихся на этапе развития и зрелости, - функционально-стоимостной анализ может обеспечить критически значимый прорыв в области ресурсосбережения или повышения эффективности деятельности организации, причём этот эффект будет иметь значительные долгосрочные синергетические позитивные последствия.

30. Основные параметры аудита персонала по функциям управления персоналом.

Аудит персонала – это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации её целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, её руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.

Главной глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой - инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом.

Объект аудита персонала – трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации. Аудиторская проверка в области персонала должна осуществляться по следующим направлениям:

- оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала;

- диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.

Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для её функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выработанной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового потенциала должна включать:

• анализ списочного состава работников (по возрастному, образовательному, половому и другим признакам, естественной убыли) и его соответствие организации;

• оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

• оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его соответствия требованиям производственной деятельности;

• анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

• проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

• оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояние дисциплины труда;

• определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжёлым ручным трудом;

• исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалифицированного роста, семейного положения, обеспеченности жильём и др.);

• сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест общественного питания);

• диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской проверки должны быть изучены не только количественные и качественные характеристики персонала, но и весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации.

Основные параметры аудита по функциям управления персоналом:

31. Цели и функции аудита вознаграждений. Аудит соответствия, аудит эффективности, стратегический аудит в системе аудита вознаграждений.

Цель – экспертиза соблюдения интересов работников и кадровой политики организации в вопросах вознаграждений.

Главные функции аудита вознаграждений можно объединить по трём направлениям:

1. Аудит соответствия – позволяет оценить соответствие методов работы организации внешним и внутренним правилам и дать оценку качества необходимой для этого информации.

Цели аудита соответствия:

• гарантия качества информации. Информация относительно вознаграждений весьма разнообразна. Аудит базируется на информации о прошлых и прогнозируемых событиях, внутренних и внешних для организации, описываемых как качественными, так и количественными показателями.

• обеспечение соблюдения правовых, нормативных или согласительных актов. Соблюдение правил в вопросе вознаграждения особенно значимо. Аудитор оценивает вероятность рисков в связи с их нарушением.

• обеспечение выполнения внутриорганизационных инструкций. Чтобы реализовать собственную политику оплаты труда работников, организации разрабатывают целую совокупность процедур, которые должны быть формализованы в руководствах, методических указаниях и служебных записках. Аудитор знакомится с этими документами и контролирует их соблюдение.

2. Аудит эффективности – направлен на улучшение качества управления вознаграждениями и даёт ответ на два вопроса:

- соответствуют ли полученные результаты поставленным целям;

- получены ли эти результаты с наименьшими затратами.

Аудит эффективности оценивает производительность и эффективность информационных систем и процедур.

Эффективность – это возможность какой-либо процедуры или политики организации в целом достигать желаемых результатов. Эффективность информационной системы основывается на качестве и достоверности отражения исследуемого явления. Экономическая эффективность позволяет сопоставить результаты по расходам.

При аудите эффективности вознаграждений экспертиза производится по следующим позициям:

• согласованность процедур с приоритетами в сфере оплаты труда (есть процедуры точным отражением этой политики);

• согласованность методов в вопросе вознаграждения с другими аспектами социального управления (например, вознаграждение и управление карьерой);

• внутренняя согласованность используемых административных процедур и управления вознаграждениями (между подразделениями или между различными этапами работы);

• соответствие процедур, то есть их способность вызывать ожидаемые результаты или позволяют процедуре оценить эффективность личного вклада сотрудника;

• эффективность процедур, т.е. отношение величины дополнительных затрат к полученному результату.

Аудитор изучает возможные изменения процедур, позволяющих легче достигать поставленных целей, в том числе на основе новых административных информационных технологий.

Главные миссии аудита эффективности включают:

- аудит квалификации;

- аудит индивидуальных вознаграждений;

- аудит социальных выплат.

3. Стратегический аудит – выполняет два аспекта:

○ соответствует ли политика вознаграждений целям организации, его общей и социальной стратегии? Отвечает ли система социальных вознаграждений специфике деятельности организации и уровню его развития?

○ учтены ли возможности политики вознаграждения в планах и программах организации?

Аудитор изучает все составляющие стратегического управления: диагностику, планирование, реализацию планов, мотивацию и контроль, и даёт оценку возможности адаптации политики вознаграждений к внутренним изменениям.

Методы диагностики аудита вознаграждений:

1. Интервью – наиболее применимый инструмент сбора информации.

2. Анкетные опросы.

3. Анализы отчётов.

Внешняя и информация – большинство поступает из опубликованных государственных статистических данных, отраслевых сборников, периодики и т.п.

32. Учет трудового вклада в конечные результаты труда с целью его стимулирования.

Личность характеризуется не только тем, что она делает, но и тем, как она это делает. КТВ является количественным измерителем индивидуального трудового вклада (участия) работников в конечные результаты деятельности структурного подразделения организации. Понятия КТВ и КТУ идентичны, однако употребление КТВ на современном этапе является более правильным для работников ввиду их долевого вклада в конечные результаты производства.

Отличительными достоинствами КТВ и КТУ являются:

• простота расчёта индивидуального вклада на основе достижений и упущений в работе;

• дифференцированный подход к работникам с различной производительностью труда;

• гибкость механизма КТВ и возможность адаптации их к меняющимся условиям производства;

• предположение, что нормальный вклад трудолюбивого и исполнительного работника оценивается единицей;

• определение стандартного диапазона изменений от 0,5 до 1,5 или от нуля до двух; разработка шкалы достижений, повышающих КТВ, и шкалы упущений, снижающих его;

• экспертная оценка индивидуального вклада и значение КТВ представительной комиссией из числа членов организации, администрации, профкома;

• широкая гласность и доведение КТВ до всех членов трудового коллектива;

• распределение премиального фонда и дополнительной заработной платы по КТВ.

В настоящее время известно много методик разработок по применению КТВ и КТУ, а также практического опыта в организациях.

Рассмотрим методику оценки по КТВ как часть балльного метода оценки эффективности работы персонала.

КТВ рационально применять для распределения премиального фонда и дополнительной заработной платы (вознаграждения), поскольку основная заработная плата (тариф, оклад) зафиксированы в трудовом договоре или при найме на работу. КТВ используется для оценки индивидуального вклада отдельных рабочих и служащих, а эффективность работы подразделения рассчитывается по методике КОУТ.

Сумма вознаграждения за конечный результат определяется по результатам работы за месяц. При отсутствии упущений в работе вознаграждение выплачивается в полном объёме. Если в течение месяца были отмечены упущения, то размер вознаграждения уменьшается в соответствии с коэффициентом, определяемым с учётом данных. В случае достижения высоких результатов и качества труда размер вознаграждения увеличивается пропорционально КТВ, определяемому руководителем подразделения с учётом фактических достижений.

КТВ каждого работника рассчитывается в зависимости от весомости достижений (+) и упущений (-).

Должностной оклад и вознаграждение выплачиваются работнику за добросовестное выполнение функций, зафиксированных в должностной инструкции и в контракте сотрудника, а премия – за индивидуальный вклад в конечные результаты.

КТВ является субъективной оценкой результата и сложности труда и применяется только тогда, когда другие методы нормирования и оплаты труда не позволяют определить вклад участников.

Распределение премии и вознаграждения внутри подразделения должно производиться строго по КТВ, в противном случае КТВ является простой формой морального воздействия на коллектив. Руководство также должно получать премию по КТВ.

33. Принципы, модели и основные направления социальной политики фирмы.

Управление социальной политикой организации включает следующие основные этапы:

• определение приоритетов социальной политики;

• создание структуры управления социальной политикой;

• реализация социальных программ;

• оценка и доведение до сведения заинтересованных сторон результатов социальной программы.

Основными направлениями социальной политики:

◦ обеспечение занятости;