Как сформировать эффективную команду

Меган, руководитель курса, проводила занятия на тему создания команды с группой из "Грендж Абби". Люси была спокойной, уверен­ной в себе и опытной в расчетной работе специалисткой - финан­совый контролер в местной промышленной группе. Физик Дэвид -нервный человек в очках. Даймон был молодой и увлекающийся, в то время как рассудительный Марк пытался быть арбитром в спорах. Ка­милла, постоянный покупатель в доме мод, была элегантной, очень уве­ренной, со сложным характером. Антея, помощник директора по соци­альному обслуживанию, длинноносый инженер Пол и туповатый на вид производственный менеджер Джим завершали картину. В первый вечер в группе выделялись три подгруппы: Люси, Камилла и Антея; Пол, Джим и Дэвид; Даймон и Марк.

Следующий день выдался ясным и солнечным, как и предполага­ла Меган. В группе происходила борьба между "ястребами", которы­ми руководил Пол, и "голубями" под командой Антеи. Пола поддер­живали Джим, Люси и Марк, а Антею - Камилла, Дэвид и Даймон. К концу дня стали отчетливо видны потери в степени влияния лидеров. Это побудило поздним вечером Джима, Люси, Дэвида и Даймона объе­диниться, и баланс сил сместился к "умеренным".

Утром следующего дня участники стали свидетелями атак Ан­теи, на которые быстро реагировал Пол. Но теперь Камилла и Марк

были больше заняты флиртом друг с другом, чем идеологическим соперничеством. Услышав восклицание Люси «Да остановитесь вы, двое, у нас слишком много работы, чтобы тратить время впустую!», Меган поняла, что начался этап нормализации. Несмотря на некото­рое сопротивление со стороны отстраненных лидеров и поддержива­ющих их Джима и Дэвида, Люси в оставшуюся часть дня продолжа­ла формировать чувство общей цели в быстро осознающей эту цель команде. Каждая выполненная задача, каждый маленький успех под­черкивались Люси, которая вела команду к осознанию своих возмож­ностей. Каждая случайная вспышка столкновений безжалостно пре­секалась Люси и ее способными лейтенантами. На третий день команда действовала так хорошо, что заслужила наивысшую оценку, когда-либо зафиксированную в деловой игре "Грендж Абби". Когда в конце четвертого дня наступило время расставаться, у многих были влажные глаза, даже у Пола и Марка. «Прогресс, - успокоенно отме­тила для себя Меган, - прогресс».

Adair, J. (1986), Effective Teambilding, Aldershot: Guwer Publishing Ltd.

Комментарий

¹ Рассмотренные этапы создания команды в литературе, издавае­мой на русском языке, носят различные названия, например, npumup-ка, ближний бой, экспериментирование, эффективность, зрелость (Психология управления: курс лекций/Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов, Р.И. Мокшанцев, В.М. Николаенко; отв. ред. М.В. Удальцова. — Ново­сибирск: "Сибирское соглашение"; М.: ИНФРА-М, 1999. - С. 49-57).

Командные роли

Как создать более эффективную команду

Большинство людей попадают в коман­ду благодаря своим функциональным знаниям. Так, в совет директо­ров обычно входят по меньшей мере финансовый директор, директор по производству, директор по человеческим ресурсам и технический директор - соответственно различным функциям типичной организа­ции. Но поскольку совет директоров эффективно работает, когда яв­ляется командой, следует убедиться в одной малости. Все их знания финансов, производства и технологии будут мало полезны для сове­та, если он не будет работать как команда. История пестрит примера­ми "команд", целиком составленных из примадонн; почти всегда они терпели неудачу.

Функциональные роли, несомненно, необходимы, поскольку в управлении компанией требуются специальные знания и навыки. Луч­ше, если специалист по бухгалтерскому учету будет финансовым ди­ректором, чем директором по человеческим ресурсам, но в команде требуются не только функциональные роли. Идентифицированы сле­дующие командные роли¹ в соответствии с тем, как люди действуют в качестве членов команды:

Генератор: "Идейный" человек. Яркий, с выкрутасами, чуждый условностей, беспокойный.

Формовщик: лицо, которое принимает идею, предложенную, на­пример, генератором, и придает ей более полезную с практической точки зрения форму.

Трезвомыслящий: лицо, которое говорит: «Великолепная идея. Что надо сделать, чтобы она заработала? Предложенная сумма расходов выходит за рамки бюджета». Идея доводится до нужного состояния -или гасится - холодным реализмом.

Ресурсодобытчик: лицо, которое изучает ситуацию вне команды для помощи и поддержки. Мистер - или миссис - Снаряжение: «Я знаю кое-кого, кому не терпится инвестировать. Это дает дополни­тельные варианты для вашего бюджета».

Труженик: название говорит само за себя. Этот человек будет бес­корыстно трудиться для команды.

Руководитель: человек, который создает ансамбль из членов ко­манды и исполняемых ими ролей.

Укрепитель: лицо, поддерживающее командный дух у остальных членов. Пренебрежение этой ролью может привести к взрыву!

Финишер: лицо, которое добивается того, чтобы каждая выпол­няемая командой задача была полностью выполнена. Мистер/Мис­сис Детали. Если в команде нет такой роли, нет и окончания работ.

Как создать более эффективную команду, используя распределение ролей

Вечером второго дня занятий по созданию команд в "Грендж Абби" Меган, руководившая этими занятиями, изложила участникам типо­вые роли в команде. Она объяснила концепцию и привела примеры для каждой из ролей. «Я все время думаю о трансформации идеи, — сказала она. - У генератора идея - на первом месте, а формовщик преобразует ее так, чтобы она имела максимально полезную форму. Трезвомыслящий проверяет необходимые для осуществления идеи ресурсы, а ресурсодобытчик действует за пределами команды, обес­печивая в случае необходимости дополнительную помощь. Труженик занимается выполнением задач, в то время как укрепитель — развити­ем команды. Финишер обеспечивает гарантии того, что команда до­бьется результата. Руководитель наблюдает за всеми операциями и обеспечивает синхронизацию действий команды». Меган посмотре­ла на участников и улыбнулась. «У каждого из вас будет первая и вто­рая роли. Смысл очень простой: объективная самоценка. У меня име­ются свои представления о том, кто есть кто, но давайте выясним для определенности».

Каждый член команды выполнил упражнение и сообщил свою оцен­ку Меган, которая делала соответствующие пометки на диаграмме. Никого не удивило, что Люси проявилась как сильный руководитель, а Джим - как такой же сильный труженик. Камилла, имевшая дело с раз­нообразным внешним окружением, была ресурсодобытчиком, тогда как физик Дэвид получил роль трезвомыслящего. Может быть, неожидан­но Антея оказалась формовщиком, а Даймон — укрепителем. Другим формовщиком оказался Марк, а другим трезвомыслящим - Пол. «Итак, -

сказала в заключение Меган, — вас восемь человек, а заполнено шесть ролей». «А как насчет вторых ролей? - спросил Даймон. «Ваша вторая роль — генератор, — ответила Меган, — и Вы уже начали действовать в этом качестве». Даймон смущенно покраснел, но его глаза сияли.

«Джим, Ваша вторая роль - это финишер, Вам, как и Даймону, предстоит развивать свою вторую роль в составе этой команды. Ко­манда, в которой нет генератора либо финишера, почти всегда терпит неудачу». Как заметила Меган, услышав эти слова, Люси с понима­нием кивнула головой.

«Итак, - Меган с удовлетворением осмотрела команду. - Вы явля­етесь командой из восьми человек с восемью хорошо определенны­ми ролями. Учитесь их использовать. И учитесь находить выход, если критически важная роль отсутствует. Никто не сможет быть эффек­тивным во всех ролях, но команде необходима гибкость. И исполь­зуйте интеграцию ролей для увеличения вашей силы. На этом пути вы можете стать воистину непобедимыми».

Через много дней, во время деловой игры, они убедились в ее правоте.

Belbin R. М. (1986), Management Teams. Why They Succeed Or Fail, London: Heinemann.

Как я воспринимаю Вас Чего я ожидаю от Вас

Как, по моему мнению, Вы воспринимаете меня Чего, по моему мнению, Вы ожидаете от меня

Взаимодействие ролей