Потенциальная способность к качественному выполнению данных профессиональных задач

На входе

рис. 8.3

Соотношение понятий «должность» и «компетенции»

Рис. 8.4

В новом контексте, когда собственно профессия и долж­ность как вид профессиональной занятости не являются пол­ностью взаимозаменяемыми понятиями, а должности в совре­менной организации меняются в зависимости от изменяющих­ся потребностей потребителей производимых товаров или услуг, требуемые компетенции также должны носить гибкий, изменяющийся характер.

218

Часть 1. Мир организации

Более того, разнообразие организаций со своей полити­кой и стратегией жизнедеятельности, задающее разнообразие используемых корпоративных культур, предполагает выявление специфических именно для данной конкретной организации корпоративных компетенций.

Корпоративные компетенции — это наиболее важные компетенции для предприятия в настоящее время. Они отражают перспективы изменения корпоративной куль­туры, заданной в стратегических направлениях деятель­ности.

Так, например, международная нефтяная корпорация «Шелл» выявила на 1995 год необходимость для своих менед­жеров следующих ключевых компетенций:

1) ориентация на достижение;

2) гибкость;

3) способность работать в команде и самостоятельно;

4) ответственность.

Или другой пример: по результатам деловой игры «Созда­ние модели эффективного специалиста», проведенной с испол­нительными директорами территориальных фондов обязатель­ного медицинского страхования в Москве в 1999 году, в каче­стве ключевых были выявлены совершенно другие компетенции, востребованные в данной сфере:

1) общительность;

2) умение находить выход из конфликтных ситуаций;

3) умение самостоятельно принимать решения;

4) аналитический склад мышления.

Для эффективного управления компетенциями важно и опре­деление уровня выраженности той или иной компетенции для конкретной должности. Самым простым и понятным является использование трехуровневой модели оценки выраженности компетенции (рис. 8.5). При этом мы не рассматриваем ситуа­цию, когда та или иная профессиональная компетенция не вы­ражена, считая, что если человек уже занимается тем или иным видом деятельности, значит, есть нечто, что позволяет ему вклю­читься в работу.

Так как каждая компетенция проявляется через поведенчес­кие особенности работников, то базовый уровень выраженности соответствует ситуации, когда специалист демонстрирует ожи­даемый результат. Высокий уровень выраженности компетенции

Глава 8. Оценка профессиональной компетентности

219

Рис, 8.5

соответствует ситуации, когда специалист не просто демонстри­рует ожидаемый результат, но и может объяснить другим людям, как он получил этот результат, почему он действовал именно так, а не иначе. И наконец, высший уровень выраженности соответ­ствует ситуации, когда специалист не только демонстрирует ожи­даемые результаты, не только способен объяснить то, как он их получил, но и может научить других людей действовать столь же эффективно.

Таким образом, профессиональная компетентность напря­мую связана с качеством исполнительской деятельности работ­ника, с его индивидуальной результативностью. Однако необхо­димо также, чтобы организация была способна ее использовать, то есть смогла предоставить своему персоналу удовлетворитель­ные условия труда, создать рабочую обстановку и благоприят­ный социально-психологический климат, способствующий мо­тивации и вовлеченности в работу, содействовала развитию компетентности работников. Ведь описание поведенческих осо­бенностей человека, каким бы точным оно ни было, ни в коем случае не может полностью и однозначно объяснить поведение и результативность работника в организации.

Человек может показать себя как неэффективный, неадап­тированный или даже некомпетентный работник при выполне­нии одних задач, однако он же может проявить себя и как эф­фективный, коммуникабельный и способный применить свои компетенции на другом месте.

220

Часть 1. Мир организации

Желание нанять «мотивированного» работника также ниче­го не означает, поскольку человек не может быть «мотивиро­ванным» в отношении всех задач и всех ситуаций. Некоторые производственные ситуации мотивируют одних и совсем не вовлекают в работу других. Некоторые должности настолько плохо структурированы и описаны, что вообще никого не могут мотивировать.

Таким образом, на индивидуальную результативность в организации влияют как индивидуальные, так и ситуационные факторы (рис. 8.6).

Взаимосвязь компетентности и результативности в организации

Рис. 8.6

Понятие «профессиональная компетентность» является связующим звеном всего процесса управления, влияющим как на ситуационные, так и на индивидуальные факторы в органи­зации и направленным на постоянное развитие компетентного персонала, способного достигать свои цели и вносить при этом вклад в реализацию целей организации. Именно этот интегри­рующий контекст и повышает ее ценность.

Поскольку понятие «компетентность» связано с двумя не­зависимыми факторами — индивидуальным и ситуационным, проблема оценки профессиональной компетентности также связана по крайней мере с двумя независимыми ситуациями (рис. 8.7):

Глава 8. Оценка профессиональной компетентности

221

Рис. 8.7

1) ситуацией оценки персонала (специфики его поведения и индивидуальной результативности);

2) ситуацией оценки проекта профессиональной деятель­ности (специфики решаемых задач).

ОЦЕНКА КОМПЕТЕНТНОСТИ В РАЗНЫХ КОНТЕКСТАХ

Когда речь идет об оценке персонала, важным является определение контекста оценки, так как в зависимости от потреб­ности управления: поиска и отбора персонала, оценки качества его работы внутри данной организации (результативности), его профессионального развития или стимулирования труда — ис­пользуются разные методы и технологии оценки (рис. 8.8).

Компетентность с точки зрения поиска и отбора кадров задает контекст оценки профессиональной успешности работ­ника. На основе критерия результативности необходимо со­здать модель специалиста, обладающего требуемыми для до­стижения данного результата компетенциями.

Компетентность с точки зрения развития человеческих ре­сурсов задает иной контекст — контекст разработки модели будущего специалиста на основе требований к его компетенци­ям, которые только будут востребованы в данной организации в

222

Часть 1. Мир организации

Рис, 8.8

будущем. Разработка моделей будущего специалиста напрямую связана с необходимостью выявления как организационных, так и индивидуальных потребностей в профессиональном развитии.

Компетентность с точки зрения результативности задает контекст оценки и улучшения показателей производительности через согласование реализуемых в процессе актуальной дея­тельности целей и выявленных новых потребностей организа­ции (конкретного работника). Оценка результативности, таким образом, связана не только с необходимостью измерения ре­зультатов труда, но и с необходимостью оценки стиля поведе­ния; оценки того, каким образом данные результаты были до­стигнуты; как работник реализовал себя в данной профессио­нальной роли. Лишь такая комплексная оценка может помочь в составлении рекомендаций по изменению поведения данного человека с целью получения лучших результатов, то есть на­чать процесс реального управления поведением конкретного человека.

Оценка компетентности в точки зрения стимулирования тру­да — одно из самых последних достижений в практике управле­ния. Целью данного подхода является построение профессио­нально-квалификационных моделей специалистов, в которых оплата труда напрямую связывается с уровнем развития у ра­ботников профессиональных компетенций.

Глава 8. Оценка профессиональной компетентности 223

УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

Благодаря введению и осознанию значимости понятия «профессиональная компетентность» в практическую деятель­ность стало возможным повысить эффективность управления индивидуальной и организационной результативностью, по­скольку это одно из важных направлений деятельности управ­ления человеческими ресурсами.

Концепция управления результативностью, в свою очередь, сформировавшаяся лишь в конце 1980-х годов, явилась выдаю­щимся достижением в сфере менеджмента за последнее время.

Управление результативностью представляет собой постоянно развивающийся, гибкий процесс партнерского сотрудничества руководителей среднего звена (менедже­ров) и работников, направленный на достижение требуе­мых результатов (рис. 8.9).

Управление результативностью

Рис. 8.9

В управлении результативностью важно не только вовремя оценить получаемый результат, но и оперативно выявить про­блемы и ограничения, затрудняющие получение запланирован­ного результата.

224

Часть 1. Мир организации

В качестве ограничений выступают, с одной стороны, такие ситуационные факторы, как специфика поставленных задач (их структурированность, значимость, целостность и пр.), органи­зационная культура, экономические условия и т. д., а с другой — такие индивидуальные характеристики работника, как компетен­ции, спектр интересов и ценностей, отношение (рис. 8.10). Влияя на соответствующие ситуационные факторы (как уже упомина­лось, ситуационные факторы оказывают весьма существенное влияние на индивидуальное поведение), а также воздействуя на изменение индивидуальных характеристик, организация может управлять результативностью профессиональной деятельности, повышая объективные конечные показатели.

Модель управления результативностью

Рис. 8.10

В управлении результативностью ретроспективная оценка уже полученных результатов важна для планирования будущих результатов и оптимизации профессиональной деятельности работников с целью повышения качества услуги или продукта.

Известен ряд принципов управления результативностью; они представлены на рис. 8.11.

Глава 8. Оценка профессиональной компетентности

Принципы управления результативностью

целей и ценностей

индивидуальный для каждой конкретной организации и конкретного работника

звена руководителей

рис. 8.11

Так как процесс управления результативностью охватывает абсолютно весь персонал организации, важным является осозна­ние его значимости, как для всей организации, включая руково­дителей всех уровней, так и конкретных работников (рис. 8.12).

Процесс управления результативностью

226 Часть 1. Мир организации

В основе реализации управления результативностью ле­жит необходимость формирования у всех работников согласо­ванного видения основных целей и задач организации, оказа­ния помощи каждому отдельному работнику данной организа­ции в осознании именно его вклада в их достижение.

Управление результативностью может быть представлено как постоянно самообновляющийся цикл (рис. 8.13), в котором интегрируются планы развития организации, ее цели и задачи и профессионально компетентные люди, выступающие для организации как основные ресурсы, способные воплотить в жизнь эти планы благодаря принятию поставленных перед ними задач и включению в деятельность.

Цикл управления результативностью

Рис. 8.13

Собственно оценка результатов в этом контексте рассмат­ривается как непрерывный, циклический процесс, который, однако, предполагает ряд обязательных этапов (рис. 8.14).

Глава 8. Оценка профессиональной компетентности

227

Этапы управления результативностью

■ Выработка согласованного видения целей и задач работником и его руководителем

■ Совместное планирование ожидаемых результатов и индивидуального профессионального развития для их достижения

■ Непрерывная оценка с целью решения возникающих проблем, коррекции ожидаемых результатов

■ Ежегодная интегральная (общая) оценка с целью подведения итогов и принятия организационных решений

Рис. 8.14

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ: МЕТОДЫ И ВОЗМОЖНОСТИ

Реализация этих этапов происходит в ходе регулярных со­беседований с работниками, что дает возможность получить необходимую оперативную информацию о специфике индиви­дуальной исполнительской деятельности конкретных работников и их потребностях в профессиональном развитии, повышает эффективность процесса управления индивидуальным, группо­вым и организационным поведением. При этом важным вопро­сом является сам метод проведения подобных собеседований.

Майкл Вудкок и Дэйв Фрэнсис в своей известной книге для руководителей-практиков «Раскрепощенный менеджер» описали следующие возможности общения менеджеров с работниками¹²³:

1) слушать: предоставлять другому человеку возможность высказаться;

2) уточнять: убеждаться, что вы понимаете, о чем вам говорят;

3) суммировать: сводить все нити воедино, чтобы увидеть картину в целом;

¹²³ Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководите­ля-практика/Пер. с англ. М., 1991. С. 232-233.

228

Часть 1. Мир организации

4) проверять: задавать конкретные вопросы, чтобы рассе­ять сомнения;

5) определять: стараться определить проблему и дать ей название;

6) разбирать варианты: оценивать различные способы ре­шения проблемы;

7) рекомендовать: приходить к заключению и предлагать наилучший образ действий;

8) предписывать: говорить подчиненному, что он должен де­лать.

Как мы видим, сначала представлены возможности, кото­рые руководитель использует, чтобы поощрить работника сфор­мулировать свои мысли и решить проблему самостоятельно, далее — возможности, с помощью которых руководитель после­довательно сам решает проблему за конкретного работника.

Есть и еще одна традиционная особенность в поведении любого человека, которую невозможно не заметить, — жела­ние сравнить.

Нас учили сравнивать, и мы постоянно сравниваем. Напря­мую, не напрямую, сознательно, бессознательно, мы живем срав­нениями.

Мы действительно пытаемся сделать каждого похожим на дру­гих, тем самым разрушая потенциал каждого быть самим собой.

Однако в то мгновение, когда мы начинаем сравнивать себя с другими, мы теряем свой потенциал.

Мы теряем свою ясность, свое видение.

Мы приобретаем чужой взгляд на вещи.

Но разве это возможно — смотреть на вещи чужими глазами?

Каждый уникален, неповторим.

Сравнение невозможно.

В этой связи вспоминается история, которая называется «Школа животных».

Однажды животные собрались в лесу и решили организо­вать школу. Кролик, птица, белка и угорь сформировали совет директоров. Кролик настаивал, чтобы в курс обучения вошел бег. Птица настаивала, чтобы в курс обучения вошел полет. Белка настаивала, чтобы в курс обучения обязательно вошло лазание по стволу дерева. Вместе они составили пособие по обу­чению и решили, что все животные должны пройти все предметы.

Глава 8. Оценка профессиональной компетентности

229

Кролик получил пятерку по бегу, но лазание по деревьям превратилось для него в настоящую проблему. Он постоянно падал на спину. Получив сотрясение мозга, он больше не смог бегать. Вместо пятерки по бегу он теперь получал тройку и всегда получал единицу по лазанию по стволу дерева. Птица прекрасно летала, но рытье норы в земле превращалось для нее в испытание — она ломала свой клюв и крылья. Она теперь получала тройку по полетам и единицу по рытью нор, лазанье же по стволу дерева стало для нее просто адом.

Таким образом, при управлении индивидуальной резуль­тативностью, впрочем, как и при решении любой другой управ­ленческой задачи, принципиально важным является ответ на вопрос: каков порядок вещей в организации? Каким образом осуществляется управленческое воздействие на работников в организации?

На практике, многие усилия по улучшению организацион­ных показателей терпят неудачу именно по той причине, что фундаментальная культура организации остается прежней, то есть не изменяются ценности, способы мышления, стили управ­ления, парадигмы и подходы к решению проблем. Между тем вызов времени заключается не в решении меняться или не меняться, а в том, как именно меняться, чтобы повысить эф­фективность организации.

Как показали последние исследования, использование любых новейших технологий (комплексное (всеобщее) управ­ление качеством, сокращение размеров организаций, попытка полностью перепроектировать организационные процессы и процедуры) самих по себе не смогло значительно повысить эффективность организации, ибо культура организации оста­валась неизменной. Сам процесс реализации того или иного подхода зачастую понимается как некая техника или програм­ма изменений, а не фундаментальный сдвиг в направлениях деятельности, ценностей и культуры организации.

Поэтому любые усилия по улучшению организацион­ной результативности терпят неудачу именно по той при­чине, что фундаментальная культура организации оста­ется прежней!

А без новых фундаментальных целей, ценностей и ожиданий, как организаций, так и людей, остальные меры оказываются косметическими и недолговечными.

230

Часть 1. Мир организации

Именно поэтому вопрос о том, каким образом управлять индивидуальной результативностью в организации, чтобы ме­сто работы воспринималось работниками как дружественное и творческое, является принципиально важным.

Традиционное подчинение власти сегодня постепенно ис­чезает. Изменения в обществе, в ценностях и стиле жизни при­водят к росту сложности корпоративного управления. Люди не желают, чтобы ими командовали, они не желают испытывать принуждение. Это приводит к ослаблению авторитарности в стиле руководства. Вместо этого менеджерам приходится учиться убеждать своих работников — а возможно, даже и са­мих себя, своих клиентов и партнеров — в том, что существуют ценности и идеалы, которые стоит принимать как руководства к действию. Как подчеркивает Мэтс Элвессон, «осознанная необходимость развивать культурный каркас подходящими ориентирами, которые поддерживают власть, становится про­грессивной тенденцией в управлении»¹²⁴.

Важным является и понимание того, что глубокие из­менения на уровне коллектива требуют еще более глубо­ких изменений на личностном уровне.

Динамика культуры органически связана с измене­нием людей.

Если менеджеры не пожелают благосклонно отнестись к перестройке собственной личности, культура организации об­речена на состояние окостенелости.

¹²⁴ Элвессон М. Организационная культура. Харьков, 2005. С. 31.

ЧАСТЬ 2