И харизматических лидеров

Описываются следующие особенности поведения и лично­сти трансформационных и харизматических лидеров:

1. Наличие яркого представления, образа цели или образа
желаемого будущего, на которое люди имеют моральное право.

Образ цели предполагает наличие ценностей, делающих возможным его реализацию и резонирующих с ценностями и эмоциональным состоянием всего персонала.

В качестве таких ценностей для организаций разного типа могут выступать честность, справедливость, высокий уровень профессионального мастерства, уважение работников и кли­ентов и т. д. Образ цели формулируется для всей организации или для ее отдельных подразделений¹⁰⁹.

2. Страстная уверенность в правильности избранного пути, в
моральной правомочности подобной постановки задач, готовность

¹⁰⁹ Berlew D. E. Leadership and organizational excitement // California Management Review. 17. 1974. P. 21-30.

Глава 6. Стиль руководства

191

к самопожертвованию во имя достижения поставленных целей, способность пойти на риск.

3. Решительность, упорство, уверенность в себе.

Так как лидеры подобных типов призваны нарушать сло­жившиеся представления, status quo, вступать в противобор­ство с людьми, которые придерживаются старых взглядов, они часто оказываются в сложных, рискованных ситуациях. Выйти из таких ситуаций им помогают решимость, мужество и настой­чивость, вера в необходимость реализации поставленных це­лей, что оказывает большое эмоциональное воздействие на людей, находящихся рядом, вдохновляя и мотивируя их.

4. Осознанный подход к построению своего имиджа как компетентного, заслуживающего доверия человека, способно­го говорить с людьми на их языке.

5. Способность выступить в роли модели для подражания, послужить личным примером (ролевое моделирование).

Построение своего имиджа включает в себя нечто большее, чем озабоченность своей одеждой и тем, что говорить и как го­ворить. Оно включает в себя также манеру поведения, стиль жизни, соотносимые с провозглашаемыми ценностями и целя­ми. Как пишет Кеннет Майджер, «Определение своих ценнос­тей — ничто. Жить согласно своим ценностям— все! Если дол­жен говорить— говори. Но доверяем мы только поступкам»¹¹⁰.

Как трансформационный, так и харизматический лидер способны выступить в роли модели, символа, воплощающего в себе в концентрированном виде надежды и чаяния, сам смысл жизни людей в данной организационной среде. Таким образом, руководитель, ставший лидером, начинает представлять собой образ, который помогает его последователям определить те черты характера, ценности и верования, которые являются желательными и допустимыми. Он становится примером для подражания, демонстрирующим тот способ поведения, который необходим для достижения желаемого будущего.

6. Выполнение представительских функций во внешней
среде (рис. 6.10).

Руководители данного типа всегда являются символами тех организаций, которыми они руководят, для других организаций

¹¹⁰ Майджер К. Ценностно-ориентированное управление. Революцион­ный подход к достижению успеха в бизнесе и личному процветанию. Ростов-на-Дону, 2005.

192

Часть 1. Мир организации

Рис. 6.10

и сообществ. Такой руководитель сообщает Миру о своем пред­ставлении о будущем, в том числе определяя границы своей организации.

7. Предъявление высоких требований и ожиданий и к себе,
и ко всем окружающим людям.

Выдающиеся руководители не только ожидают проявления высокого исполнительского мастерства, но и уверены в возмож­ностях персонала его продемонстрировать, не забывая при этом активно выражать свою веру в людей и высоко их оценивать. Подобное сочетание больших ожиданий и веры в людей, посто­янно демонстрируемое как ничто другое, способно повысить внутреннюю мотивацию персонала и его самооценку. Ведь ра­ботники, согласно тому же закону самореализующегося проро­чества, способны повысить свой профессионализм в ответ на постановку больших задач. И тот же персонал, сонастраиваясь с отчаянием своего руководителя, воспринимающий его некомпе­тентным и ленивым, демонстрирует ожидаемое поведение.

8. Способность к выборочному управлению мотивацией,
необходимой для достижения ожидаемых результатов.

Так, если поставленная задача требует от работников про­явления самостоятельности, инициативности, способности идти на риск, настойчивости в достижении целей, руководитель апел­лирует к мотивации достижения. Если же при выполнении задач

Глава 6. Стиль руководства

193

от работников требуется проявление способности осуществлять контроль, оказывать влияние, убеждать других людей, вступать в дискуссию и отстаивать свою позицию, преобладание мотива власти может существенно расширить возможности данного человека. Соответственно, при организации работы в команде, необходимости оказания помощи и поддержки коллегам по ра­боте руководитель должен, прежде всего, уметь усиливать мо­тив сопричастности.

Так, благодаря способности харизматических лидеров к выборочному управлению разного типа мотивами резко повы­шается эффективность его работы, мощность влияния на окру­жающих людей и ситуацию.

9. С целью реализации необходимых организационных из­менений умение выстроить систему интерпретации.

Система интерпретации призвана обеспечить взаимо­связь индивидуального восприятия и оценки событий жизни в организации и в сообществе в целом и используемой самим руководителем системы восприятия и оценки.

Единая система интерпретации служит целям согласова­ния интересов, ценностей, верований работников с действия­ми их руководителя, организационными целями, выстраивае­мой политикой и стратегией управления. Она также помогает придать смысл ситуациям и событиям организационной жизни, осуществляя своеобразную организацию и управление жизнен­ным опытом людей и групп.

Включенность руководителя в коммуникационные процес­сы, протекающие в организации, как раз и обеспечивает рас­пространение единой системы интерпретации и мобилизует весь персонал к активным действиям.

10. С целью воодушевления своих последователей руково­дители обладают хорошо развитыми ораторскими способнос­тями. В своей речи они часто используют:

1) ссылки на ценности и нравственную правомочность ре­ализуемых действий (при редком упоминании о конкретных результатах);

2) ссылки на единство организации и единые представ­ления в коллективе;

3) исторические аналогии;

4) обращения к отдаленным целям (при редком упомина­нии о ближайших целях).

194

Часть 1. Мир организации

Некоторые харизматические лидеры используют в своей речи яркие, запоминающиеся образы, показательные истории, лозунги, метафорические символы, церемонии и др.

Зачастую в описаниях специфики поведения харизматичес­ких и трансформационных лидеров фигурируют «приковываю­щие внимание глаза», а сами лидеры воспринимаются как кра­сивые люди.

Таким образом, трансформационные лидеры обладают ря­дом характеристик:

• уверены в себе;

• решительны и настойчивы;

• склонны к риску;

• уверены в нравственности избранного пути;

• имеют выраженную потребность к оказанию влияния, воз­действию на людей и ситуацию, потребность к власти и достижению;

• социально чувствительны, способны понять переживания других людей;

• гибки;

• быстро обучаемы;

• открыты;

• имеют развитые способности — интеллект, память, вни­мание, позволяющие быстро проанализировать и решить проблемную ситуацию;

• у них выраженные вербальные и невербальные способ­ности;

• эмоционально стабильны;

• имеют высокий уровень самоконтроля;

• стрессоустойчивы.

Интересным дополнением к выделенным личностным осо­бенностям трансформационных лидеров является то, что, как показывают исследования, они в гораздо меньшей степени, чем обыкновенные лидеры, испытывают потребность к сопричаст­ности, что позволяет им оставаться менее эмоционально вклю­ченными и более последовательными в отношениях со своими последователями¹¹¹.

¹¹¹ House R. J., PodsakoffP. M. Leadership Effectiveness: Past Perspectives And Future Directions For Research // Organizational Behavior. The State of the Science / Ed. by J. Greenberg. The Ohio State University. Lawrence Erlbaum Associates, Inc. Publishers, Hillsdale, New Jersey, 1994. P. 67.

Глава 6. Стиль руководства

195

Новая профессиональная роль — роль фасилитатора, ко­ординатора деятельности предполагает конструктивное управ­ление интересами работников и групп и их представление на разных организационных уровнях. Эффективное исполнение этой роли предполагает еще одно важное умение — умение сохранять заинтересованный и отстраненный взгляд, позволя­ющий принимать сбалансированные решения: быть вместе с другими, но полностью не отождествляться с их мыслями, чув­ствами, образом действия — всем тем, что и определяет субъективный мир другого человека. Быть в человеческих вза­имоотношениях хладнокровным и теплым одновременно, отка­завшись от позиции активного участника, судьи или пророка. Метафорическим образом этого состояния является цветок лотоса на озере, живущего на воде, но не касающегося воды. Именно такая тактика позволяет найти формулу согласия.

Оставаясь в мире, не уходя из него, являться не от мира сего.

Находясь в мире, не позволять этому миру быть внут­ри нас, сохраняя позицию наблюдателя, свидетеля...

ГЛАВА 7

УПРАВЛЕНИЕ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

...ценность всего, считаем мы это драгоценным или нет, согласуется со способом смотреть...

X. Инайят Хан

ТЕЙЛОРОВСКАЯ МОДЕЛЬ

УЧЕТА ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА

Как мы уже упоминали выше, организация возникла и су­ществует лишь благодаря людям и человеческим отношениям. Нет людей — нет отношений — нет и организации. Однако с момента рождения управленческой науки неоднократно подни­мался вопрос о том, что представляют собой люди в организа­ции и как необходимо к ним относиться.

В основе первых концепций научного управления, еще в начале XX века, в тейлоровской системе управления принципи­ально важной была мысль о том, что управление людьми — ключевой вопрос для совершенствования организации труда и повышения его производительности.

В сфере кадровой политики Ф. Тейлор особое внимание уделял созданию специальной системы поиска и отбора пер­сонала, а также оценке деятельности руководителя с точки зре­ния его соответствия занимаемой должности.

В то время организация рассматривалась как закрытая система, что-то наподобие часов. Как в часах важно подогнать все детали друг к другу и синхронизировать их работу, обеспе­чив стабильность, надежность и долговременность хода; так и в организации того времени необходимо было таким образом наладить производство, чтобы оно осуществлялось беспере­бойно, упорядоченно и результативно.

Глава 7. Управление человеческими ресурсами

197

С этой целью детально изучались все процессы человечес­кой деятельности на производстве и предлагались методы упо­рядочения, оптимизации и интенсификации этой деятельнос­ти. Тейлоровская модель профессиональной успешности соот­носилась с анализом оптимальных движений человеческого тела, траектория которого могла бы оптимизировать произво­дительность труда на рабочем месте.

Такой подход ставил во главу угла конечные цели произ­водства и для своего времени обеспечивал высокую произво­дительность за счет детализированного распределения работ­ников по конкретным трудовым операциям, позволявшего до­водить до совершенства трудовые навыки.

Основной задачей каждого работника было четко и неукос­нительно выполнять те операции, которые предписывало рабо­чее место. Само рабочее место описывалось через простые, постоянно повторяющиеся действия, которым можно было лег­ко обучиться. Так была образована всем известная пара «рабо­чее место — человек», где рабочее место предопределяло тре­бования к работнику.

В тейлоровской схеме организации труда существовал лишь один вопрос: что конкретно должен делать каждый работ­ник, чтобы результатом коллективной трудовой деятельности была произведенная продукция? Так была введена узкая и же­сткая специализация, максимальное разделение труда. При этом предполагалось, что «точные и объективные расценки» должны обеспечить «дружественные отношения» между работ­никами и работодателями.

Тейлоровская модель управления

198

Часть 1. Мир организации

Основной задачей управления, по мнению Ф. Тейлора, и было справедливое распределение работы на день и справед­ливая за нее оплата.

Другой задачей была организация научного отбора и обу­чения кадров, так как в этом хорошо отлаженном организаци­онном механизме лишь человек мог что-то испортить— он, к сожалению, не может не ошибаться. Соответственно, необхо­димо было минимизировать человеческие ошибки в процессе отбора и обучения кадров. Весь вопрос — каким образом?

Так в начале XX века был задан правильный вопрос. Боль­ше полувека ушло на то, чтобы попытаться найти правильный ответ на этот вопрос. При этом ответ все время менялся.

ЧТО ВЛИЯЕТ

НА ПРОФЕССИОНАЛЬНУЮ УСПЕШНОСТЬ?

Приблизительно в то же самое время оппоненты тейлоров­ской механистической системы начали связывать профессио­нальную успешность работников с характеристиками челове­ческого сознания. Так, при отборе и обучении появились и ста­ли активно использоваться интеллектуальные тесты.

С распространением фрейдизма профессиональную ус­пешность стали соотносить не только с характеристиками со­знания, но и с особенностями человеческой личности. Исполь­зование тестов интеллекта с целью отбора было дополнено проведением личностных психологических методик, отражаю­щих различные типологии личности.

Однако при этом не следует забывать, что личностные пси­хологические методики были изначально созданы совсем для других целей, а именно для диагностики психопатологий. А зна­чит, не могли, да и сейчас не могут со всей очевидностью пред­сказывать успешность того или иного работника на том или ином рабочем месте.

Не были неопровержимыми и данные интеллектуальных тестов. Было замечено, что зачастую работники с высоким IQ не столь успешны в профессиональной деятельности, как их коллеги со средними показателями.

При исследовании прогностической ценности интеллекту­альных тестов оказалось, что они выявляют лишь 25% успешных работников. А более точный анализ позволил выявить менее 10%,

Глава 7. Управление человеческими ресурсами

199

а порой и лишь 4% успешности¹¹². Это означает, что тесты интел­лекта оставляют без объяснения 75% профессионального успе­ха (а в худшем случае — и все 96%).

Наконец, в 1973 году появилось новое понятие — понятие профессиональной компетентности, что существенно измени­ло содержание и характер дискуссии.

Было установлено, что ни традиционные академичес­кие способности, ни дипломы об окончании учебных заве­дений или другие полученные работником сертификаты не гарантируют и не могут предсказать профессиональную успешность работников на том или ином рабочем месте¹¹³.

Впервые в качестве специальных профессиональных ком­петенций, которые могут реально прогнозировать профессио­нальную успешность работников, были выделены три характе­ристики:

1) эмпатия;

2) самодисциплина;

3) инициативность.

Впервые профессиональная успешность была связана не с типом личности или ее IQ, а с конкретными поведенческими проявлениями, реально приводящими работников к более эф­фективной деятельности. Так был пройден путь от построения «психологических портретов» работников и оценки имеющихся у них профессионально важных качеств до управления профес­сиональными компетенциями (рис. 7.2).

Принципиально важным в этом экскурсе в историю являет­ся вопрос о том, изменился ли взгляд на человека в организа­ции за этот длительный период времени. Ведь то, что мы ви­дим, в действительности в большой степени зависит от спосо­ба смотреть.

Как здесь не сказать, что особенно часто о человеческом фак­торе вспоминали во время крупных катастроф, аварий и поломок.

¹¹² Hunter J. В., Schmidt F. L. Validity and Utility of Alternative Predictors of
Job Performance // Psychological Bulletin, 96.1984; Schmidt F.L., John B. Hunter
Employment Testing: Old Theories and New Research Findings // American
Psychologist 36, 1081; Sternberg R. Successful Intelligence. New York: Simon &
Schuster, 1996.

¹¹³ McClelland D. Testing for Competence Rather than Intelligence //
American Psychologist, 46. 1973.

С чем связана

профессиональная успешность

работника?

Рис. 7.2

Весь пафос концепции учета человеческого фактора сводился не столько к прогнозированию профессиональной успешнос­ти, сколько к построению всяческих барьеров, делающих не­возможным для претендентов проникнуть в определенные про­фессиональные сферы деятельности. Самым важным было — не допустить, отсеять тех, кто по тем или иным причинам, не подходит! И здесь, как говорят некоторые специалисты свое­го дела, «лучше перебдеть, чем недобдеть». Считалось важ­ным оценить не только наличие у человека профессионально важных, но и проверить выраженность профессионально не­допустимых (нежелательных) качеств, которые «делают при­сутствие в коллективе данного человека не только не полез­ным, но даже препятствующим достижению общего позитив­ного результата»¹¹⁴.

¹¹⁴ Веселков А. Ф. К вопросу о надежности результатов оценочных про­цедур и эффективности их использования // Кадровый вестник. 2001. № 2 (25).

ИЗМЕНЕНИЯ В СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ

С середины 1980-х годов, в условиях изменившейся пара­дигмы управления, когда жизнь организации напрямую стала зависеть от специфики ее взаимодействия с постоянно изме­няющейся внешней средой, стало ясно, что персонал не может рассматриваться лишь как достаточно простой механизм, по словам американского социолога И. Нокса, «реагирующий на заработную плату». Работники в организации не могут быть постоянными неудачниками, совершающими бесконечные ошибки, а поэтому требующими неукоснительного контроля.

Философия «учета человеческого фактора» уступила концепции «управления человеческими ресурсами» — люди стали рассматриваться как основной ресурс орга­низации, ее совокупный человеческий капитал, ценность, а не переменные издержки.

Кадровая политика из «реагирующей» стала актив­ной, стратегической.

Изменения в управлении человеческим поведением

Рис. 7.3

202

Часть 1. Мир организации

Стратегия всеобщего контроля уступает место стратегии заинтересованной поддержки, что должно способствовать уве­личению привязанности и верности персонала своей организа­ции. На первый план в менеджменте организации начинают выходить идеи взаимозависимости и взаимосвязанности.

Наконец пришло понимание того, что в каждой сде­ланной ошибке содержится доставшийся нам опыт.

Каждая ошибка имеет смысл и приносит пользу.

И если мы не понимаем этого, мы упускаем возмож­ности.

Чем выше мы поднимаемся, тем более возвышенной становится точка зрения, тем дальше проникает взгляд.

Человек развивается больше и больше, его кругозор становится все шире и шире...

В новой концепции первичным становится вовсе не рабо­чее место, а Человек. Каждый человек имеет свое предназна­чение, так как только человек в ситуации постоянно изменяю­щейся среды способен находить нетривиальные, творческие решения. В ситуации постоянных, трудно контролируемых из­менений бессмысленным становится осуществление постоян­ного контролирующего воздействия сверху. Целесообразнее довериться работникам, предоставить им необходимую свобо­ду действий, возможность проявить активность и ответствен­ность, самореализоваться, то есть в полной мере исполнить свою миссию.

Стало ясно, что в интересах организации дать возможность работнику самостоятельно следить за реализацией собствен­ных целей и осуществлением своего вклада в общие цели. Задачи стратегии заинтересованной поддержки персонала ста­ли формулироваться так, как представлено на рис. 7.4.

Дальнейшее развитие практики управления человечески­ми ресурсами вызвало потребность коренным образом изме­нить организацию труда. Соотношение «рабочее место — чело­век» уступило место соотношению «человек—должность»¹'⁵.

Организация труда, основанная на понятии «должность» (мис­сии работника), существенно расширила функции специалиста

¹¹⁵ Менеджер в учреждении социальной защиты: Метод, пособие/ Под ред. Ю. М. Забродина, К. Мутье. М., 1998. С. 67-69.

Глава 7. Управление человеческими ресурсами

203

Задачи стратегии

заинтересованной поддержки

персонала