Эффективно спрашивать

Активно слушать

Последовательность:

• Расстановка целей

Что вы хотите?

• Обследование ситуации

Что происходит?

• Список возможностей

Что вы можете сделать?

• То, что надо сделать

Что вы сделаете?

Все задаваемые вопросы помогают продвигать процесс.

Рис. 5.23

Описанный выше подход получил широкое распростране ние как методика РОСТа (GROW) (рис. 5.23), берущая свое на чало в практике спортивных тренеров.

Глава 5. Индивидуальный уровень организационного поведения 167

Ключевыми навыками являются грамотная постановка вопро­сов, соблюдение структуры методики и умение слушать и слы­шать собеседника. Конечный результат — не только повышение эффективности достижения результатов, но и формирование вни­мательного и сконцентрированного работника, обладающего вы­сокой мотивацией, осознанностью и ответственностью.

Безусловно, что приведенный в этой главе подход к управ­лению организационным поведением на индивидуальном уров­не возможен лишь при определенной управленческой культуре, ориентированной на решение задач, при которой важным явля­ется достижение сбалансированности между интересами и по­требностями организации и интересами и потребностями работ­ников. Подобная организационная культура способна создать организационный климат, имеющий ряд отличительных особен­ностей:

1) высокий уровень существующего доверия между руко­водителями и персоналом;

2) открытость;

3) предоставление всем работникам свободы в профессио­нальном самовыражении;

4) предоставление права участия в принятии значимых для организации решений;

5) поддержка персонала, гарантирующая его

6) эмоциональную вовлеченность в жизнь данной органи­зации;

7) желание нести свою долю ответственности за состояние дел.
Как подчеркивает Мэтс Элвессон, современный культурно

обусловленный менеджмент — это интерактивный, интерпрета­тивный процесс, а не технократический проект, нацеленный на «проектирование» менеджером мышления своих подчиненных. Важная задача менеджеров — попытаться управлять идеями и способами понимания своих подчиненных'⁰¹.

¹⁰¹ Элвессон М. Организационная культура. Харьков, 2005. С. 38, 43.

ГЛАВА 6

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

...цветок лотоса имеет одно замечательное качество: он живет на воде, но не касается воды; он настолько бар­хатистый, что вода не может войти в него даже ранним ут­ром, когда роса собирается на его лепестках, он остается сухим; росинки лежат на нем, но они его только касаются...

Ошо

ПОЛНОМОЧИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Как мы уже отмечали, организационный климат и эффек­тивность организации, ее жизнеспособность во многом зави­сят от руководителя организации, а точнее, от стиля его руко­водства и лидерства. Эта проблема уже более 40 лет активно исследуется в различных странах.

В справочном пособии по теории лидерства и руководства, выпущенном в 1981 году, уже содержались сведения о более чем 5000 независимых исследований в этой области.

Исследователи определяют лидерство в соответствии с собственными представлениями о нем и исходя из того, что их больше всего интересует в этом феномене. А поэтому и опре­делений лидерства столько же, сколько людей, которые пыта­ются этим явлением заниматься.

В одном из классических учебников по менеджменту руко­водитель организации определяется как человек, который од­новременно является лидером и эффективно управляет свои­ми подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации¹⁰².

¹⁰² Мескон М., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. M., 1995. С. 463.

Глава 6. Стиль руководства

169

Есть и такое определение:

Руководство — это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эф­фективность деятельности человека на уровень более вы­соких стандартов, а также способность формировать лич­ность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки¹⁰³.

Практически во всех определениях руководства подчерки­вается способность руководителя воздействовать на поведе­ние других людей, изменяя его. Благодаря чему это становится возможным? Прежде всего, этому способствует организацион­ная структура с существующей иерархией позиций.

Каждая позиция предполагает выполнение определенных производственных обязанностей и наличие определенных пол­номочий, что и определяет поведение конкретного исполните­ля. На рис. 6.1 отражен, безусловно, довольно упрощенный взгляд на особенности организационной структуры.

Организационная структура

Рис. 6.1

Количество высших и низших уровней в организации зави­сит от технологии, сложности исполнения работ, количества занятых людей. При этом распределение ролевых функций

¹⁰³ Drucker P. F. The Practice of Management. NewYork: Harper & Row, 1954. P. 159-160.

170

Часть 1. Мир организации

должно способствовать выполнению целей, стоящих перед организацией, вне зависимости от количества уровней.

Цели на высшем уровне носят общий, широкий характер (политический и стратегический), в то время как на более низ­ких уровнях цели конкретизируются (становятся тактическими и оперативными).

Руководство работников одного уровня работниками более низких уровней достигается благодаря постановке перед ними конкретных задач и контролю над процессом их выполнения.

Полномочие руководителя, таким образом, можно определить как право на оказание помощи другим людям в выполнении определенной поставленной перед ними задачи¹⁰⁴.

Право действовать при осуществлении своих обязаннос­тей предусматривает наличие власти. Власть же, в свою оче­редь, предполагает возможность одного человека воздейство­вать на другого для достижения определенных целей.

Существует пять видов власти:

1. Поощрение (в том случае, если работник демонстрирует то поведение, которого от него ждут).

2. Принуждение (предполагающее возможность наказания другого). Последствия использования этого вида власти неодно­значны, ибо человек, обладающий меньшей властью, скорее по­старается избежать наказания, используя различного рода пред­логи или уловки, чем сделает то, к чему его принуждают.

3. Обращение к закону. Основанием для апелляции к зако­ну является представление о требуемом поведении человека, занимающего определенную должность. Такое представление вырабатывается на основе определенных норм и ценностей организационной культуры и принятой иерархической модели власти. Если человек обладает меньшей властью, в соответ­ствии с этим представлением он должен уступить и подчинить­ся правилам. Тем не менее при применении этого вида власти не следует выходить за рамки предписанных ролью прав.

¹⁰⁴ Milton С. Я. Human behavior in organizations: three levels of behavior. University of South Carolina, Prentice-Hall IWC, Englewood Cliffs. New York, 1981. P. 293.

Глава 6. Стиль руководства

171

4. Референтная власть. Эта форма власти основана на боль­шой привлекательности лица, облеченного властью. Это ведет к тому, что человек, обладающий меньшей властью, идентифи­цирует себя с более могущественной фигурой и стремится всячески угодить ему. Такая форма уступчивости или согласия, в отличие от первых двух форм, выраженных при поощрении и принуждении, не требует никакого контроля и проявляется ис­подволь. При этом использование поощрения расширяет воз­можности использования этой формы власти.

5. Власть эксперта. Эта форма власти проявляется в том случае, когда один человек обладает теми знаниями или уме­ниями, которых лишены другие. Если эти знания или умения эксперта отвечают потребностям и целям других, то согласие достигается без включения контролирующих функций. Однако проявление этой формы власти ограничено областью демонст­рируемых экспертом возможностей и заканчивается тогда, ког­да необходимые знания или умения получены.

Был установлен рад закономерностей использования раз­личных видов власти:

1) принуждение вызывает больше сопротивления, чем по­ощрение. Оно позволяет добиться полного подчинения, но при этом не удается достичь изменений в отношении людей к тому, что им приходится делать. Без использования руководителем постоянных контролирующих воздействий добиться полного согласия принуждением невозможно;

2) руководители, использующие поощрение, более привле­кательны для персонала, чем руководители, использующие принуждение;

3) подчинение власти, использующей принуждение, возра­стает с усилением потенциального наказания, в то время как привлекательность руководителя уменьшается;

4) по мере увеличения законности карающих действий воз­растает и подчинение. Однако это не означает, что возрастает привлекательность лиц, осуществляющих подобные действия;

5) проявление компетентности в одной области может при­водить к тому, что мнение данного эксперта будет значимо и при решении других задач (если эти задачи сопоставимы меж­ду собой).

Существует также власть должностная и личностная. При поощрении, принуждении, законодательной власти проявляет­ся должностная власть, которая обусловлена организационной

172

Часть 1. Мир организации

структурой, предписывающей каждому должностному лицу выполнение определенных ролевых функций.

Использование референтной власти и власти, основанной на компетентности должностного лица, — проявление личност­ной власти. Эта форма власти зависит главным образом от поведения и особенностей человека, занимающего определен­ную должность и оказывающего влияние на подчиненных бла­годаря, как принято говорить, обаянию своей личности.

Воздействие руководителя на организационное поведение принято оценивать как удачное—неудачное или как промежу­точное между удачным и неудачным (рис. 6.2).

Считается, что если руководство признано неудачным, зна­чит, оно и неадекватно ситуации. Если же влияние руководите­ля признано удачным, оно может быть в дальнейшем рассмот­рено с точки зрения эффективности—неэффективности.

Если руководство эффективно, значит, работники смогли проявить себя, выполнив поставленные перед ними задачи. При этом, скорее всего, поставленная перед ними задача не проти­воречила их индивидуальным интересам и потребностям, что оказало дополнительный мотивирующий эффект. Руководитель, в свою очередь, использовал личностную форму власти, хотя мог бы использовать и должностную власть.

Если же руководство удачно, но не эффективно, значит, руководитель применил лишь контролирующие функции по­ощрения и наказания. Подчиненные при этом, находясь под

Результативность воздействия руководителя на работников

Глава 6. Стиль руководства

173

постоянным контролем руководителя, тоже проявили себя, но лишь потому, что руководитель использовал должностную фор­му власти.

Понятно, что проявление власти носит не односторонний характер. Это взаимозависимый процесс, в котором работники также обладают значительной долей власти.

Подчиненные зависят от руководителя при решении им проблем, связанных со стимулированием труда (например, повышением заработной платы, продвижением по службе, на­граждением и так далее), но косвенно подчиненные создают те же последствия для руководителя.

Если работу группы можно оценить как хорошую, руково­дитель также получает признание, его начинают считать эф­фективным, что обычно соответственно вознаграждается.

Такой оценочный подход к результатам работы руководи­теля привел к тому, что как исследователи, так и практики пу­стились на поиски идеального лидера.

ПОРТРЕТЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

В самом начале поиска идеала пытались изучать черты характера и личностные особенности руководителей, которых считали «прирожденными» лидерами.

Пытались выяснить, какие именно психофизиологические особенности, черты характера, личностные способности и уме­ния обеспечивают успех в любой ситуации одним и приносят неудачу другим.

Однако некие универсальные особенности выявить все же не удалось. Скажем, те особенности, которые связывались с успешностью в деятельности руководителей в одних исследо­ваниях, не упоминались в других.

Затем поиск характерологических особенностей эффектив­ных руководителей уступил место исследованиям того, что кон­кретно делает руководитель, как он или она проявляет себя в руководстве. Такой подход связан с поведенческими концеп­циями.

При этом весьма показательным являлось то, что специ­фика и процесс постановки задачи в ранних исследованиях в основном анализировались в рамках психологии управления, тогда как проблемы взаимоотношений между людьми рассмат­ривались социальными психологами. В результате появились

174

Часть 1. Мир организации

различные классификации стилей руководства (управления), в зависимости от того, на что именно в большей степени ориен­тирован руководитель.

При этом типы руководителей и стили их поведения каждый раз рассматривались как полярные, противостоящие друг другу:

1) Ориентированный на человека— Ориентированный на производство;

2) Внимательный к людям — Организующий;

3) Демократичный — Авторитарный;

4) Осуществляющий общий контроль — Осуществляющий жесткий контроль;

5) Инициирующий внимание к подчиненным — Иницииру­ющий структуру.

Позже было замечено, что такое противопоставление одно­го стиля другому искусственно и не столь однозначно. Во многих случаях отмечалось совпадение в использовании одного и того же фактора руководителями, придерживающимися разных сти­лей. Так, например, авторитарный руководитель все же может проявлять уважение к своей группе, быть к ней внимательным; в то время как руководитель-демократ может заниматься структу­рированием задачи своим подчиненным, жестко контролируя их работу.

Такие факторы, как ориентация на человека, внимание к людям, демократичность, осуществление общего контроля, были отнесены к одной категории — «забота о людях», а ориен­тация на производство, внимание к структуре организации, авторитарность, осуществление жесткого контроля составили другую категорию — «забота о производстве». На основе этих двух категорий Р. Блейк и Дж. Мутон создали решетку управ­ленческих стилей (рис. 6.3). Эта решетка отражает разное лич­ностное отношение руководителя к названным категориям¹⁰⁵.

При этом производство понимается гораздо шире, чем просто производство вещей (продуктов или услуг); это и каче­ство стратегических решений, и количество творческих идей, и квалификация персонала и так далее.

«Забота о людях» также понимается в широком смысле сло­ва: это ответственность, основанная на доверии, уважении и личностном росте человека, обеспечение работников хорошими

¹⁰⁶ Blake R Я., Mouton J. S. The managerial grid. Houston: Gulf Publishing, 1964.

Глава 6. Стиль руководства

175

Рис. 6.3

условиями труда, справедливая оплата труда, создание благо­приятного социально-психологического климата. По мнению этих исследователей, на управленческий стиль влияет ряд факторов:

1) личность руководителя;

2) требования, предъявляемые к деятельности организации;

3) повседневные производственные ситуации;

4) ценности руководителя;

5) возможности (ограниченный опыт, возможности дальней­шего обучения).

На рис. 6.3 продемонстрированы пять возможных стилей руководства. Горизонтальная ось указывает на «заботу о про­изводстве», вертикальная ось— на «заботу о людях». Всего выделено девять возможных градаций: 1 обозначает наимень­шее проявление заботы, 9 — наивысшее.

Согласно концепции авторов, каждый руководитель исполь­зует какой-то свой, присущий ему стиль. Однако в зависимос­ти от ситуации и / или от людей, с которыми приходится рабо­тать, руководитель также может использовать и иной, «дубли­рующий» стиль. Например, чаще всего руководитель может

176

Часть 1. Мир организации

использовать стиль 5.5, основанный на компромиссе. Однако если использование этого стиля не приводит к положительно­му результату, руководитель может прибегнуть к стилю 9.1, основанному на жестком контроле и четкой постановке задачи.

По мнению этих авторов, наиболее эффективным управлен­ческим стилем можно считать стиль 9.9, в котором удачно соче­таются рост результативности труда, прибылей организации, чувство удовлетворения от работы, служебный и профессиональ­ный рост работников, физическое и духовное здоровье людей.

Важным во всех исследованиях руководства было то, что они позволили сделать четыре важнейших вывода:

1. Эффективные руководители заняты самим процессом организации управления производством, оставив непосред­ственный производительный труд своим подчиненным.

2. Более эффективные руководители дают большую свобо­ду своим работникам в выборе методов работы.

3. Эффективные руководители проявляют больший интерес к работникам, относясь к ним как к личностям.

4. На текучесть рабочей силы, прогулы, уклонение от обя­
занностей влияет удовлетворенность работников работой в
группе.

СТИЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Важным этапом развития теорий руководства являются концепции, связанные со стилем принятия решений в органи­зации. Ведь ни один стиль руководства не может быть признан универсально эффективным сам по себе. Он эффективен лишь в приложении к эффективному решению тех задач, которые стоят перед организацией и ее персоналом.

Одним из важных вопросов является вопрос о том, кому и как следует принимать решения. Стоит ли руководителю де­лать это самому или возможно привлечение к этому процессу других работников?

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт разработали следую­щую модель решения этой дилеммы¹⁰⁶ (рис. 6.4).

¹⁰⁶ Tannenbaum R., and Schmidt W. H. How to choose a leadership pattern // Harvard Business Review 36 (March—April 1958). P. 95-101.

Глава 6. Стиль руководства

177

Рис. 6.4

Всего было выделено семь возможных стилей поведения руководителя при принятии решения.

1. Руководитель принимает решение и объявляет о нем.

2. Руководитель «продает» решение.

3. Руководитель выдвигает идеи и ждет вопросов.

4. Руководитель предлагает изменить свой проект решения.

5. Руководитель предъявляет проблему, ждет предложений по ее решению, принимает решение.

6. Руководитель определяет ограничения, которые необхо­димо учитывать при решении, просит группу принять решение.

7. Руководитель разрешает подчиненным действовать в определенных высшими инстанциями пределах.

Каждый из методов, к которому может прибегнуть руково­дитель, характеризуется разной степенью авторитарности со стороны руководителя и большей или меньшей степенью сво­боды работников в процессе принятия решений.

Действия руководителя, изображенные слева на рис. 6.4, свидетельствуют о высокой степени контроля с его стороны. Справа на рисунке представлены действия, уменьшающие кон­троль руководителя над ситуацией. Таким образом, обознача­ются семь возможных способов поведения руководителя, одна­ко не ясно, какой именно способ желателен при решении про­блемных ситуаций.

178

Часть 1. Мир организации

Интересным дополнением к данной концепции стала пред­ложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном модель по­ведения руководителя, способного реализовать при принятии решений различные стили руководства¹⁰⁷.

И та, и другая модель исследуют степень вовлеченности в процесс принятия решения работников; и та и другая модель призваны помочь в анализе конкретной ситуации, когда про­цесс принятия решения напрямую зависит как от индивидуаль­ных, так и от ситуационных факторов.

Однако модель Врума—Йеттона предлагает более после­довательную процедуру, которую руководитель может исполь­зовать в процессе принятия решения, учитывая, что выбор под­ходящего способа принятия решения зависит от соотношения трех сил: руководителя, работников, ситуации.

С одной стороны, на поведение руководителя оказывает влияние ряд факторов:

1)его собственная индивидуальность;

2) квалификация;

3) знания;

4) опыт;

5) его система ценностей;

6) доверие подчиненным;

7) собственная приверженность к стилю руководства (ди­рективному или взаимодействующему);

8) чувство безопасности в ситуации с неопределенным исходом, особенно при условии предоставления своим подчи­ненным максимума свободы поведения.

С другой стороны, прежде чем сделать выбор своей линии поведения, руководителю важно учесть факторы, влияющие на поведение всего персонала. Каждый работник ведет себя опре­деленным образом не только в силу влияния особенностей собственной личности, но и в силу того, каких действий по от­ношению к себе он ждет от своего руководителя.

Работники могут быть вовлечены в процесс принятия реше­ния при том условии, что они обладают рядом характеристик:

1) относительно высокая потребность в независимости, самостоятельности;

2) готовность принять на себя ответственность за приня­тие решений;

¹⁰⁷ Vroom V. Н. A New Look at Managerial Decision Making // Organizational Dynamics. Vol. 1. N 4. (Spring 1973). P. 67.

Глава 6. Стиль руководства

179

3) относительно высокая толерантность к неопределенно­сти (некоторые работники предпочитают четкие директивы);

4) заинтересованность в проблеме и ощущение, что она важна;

5) понимание целей, стоящих перед организацией;

6) достаточные компетенции и опыт, чтобы этой пробле­мой заниматься;

7) способность внести свой вклад в принятие решения.

Если в организации не сложились эти условия, для руково­дителя, по мнению исследователей, нет другой реальной аль­тернативы в принятии решений, как применение своей власти.

На то, какую руководителю выбрать линию поведения, вли­яют и особенности складывающейся ситуации. Важнейшими условиями, характеризующими внешнюю ситуацию, являются следующие:

1) организационная культура — ценности и традиции, вли­яющие на поведение людей;

2) эффективность работы группы, способность работать сообща, общность целей, взаимное принятие друг друга;

3) сама проблема (сложность работы над ней);

4) временной фактор— необходимость принять решение немедленно, затрудняющий вовлечение в этот процесс других людей.

По мнению этих исследователей, наиболее эффективным руководителем можно считать того, кто всегда действует в со­ответствии с ситуацией; адекватен в понимании не только са­мого себя, но и людей и группы, которыми руководит.

Чтобы облегчить принятие решения в каждой конкретной ситуации, была разработана карта принятия решений, или «де­рево решения» (рис. 6.5), где каждый способ или стиль приня­тия решений обозначен символом (например, А1, G1, G2). При этом «А» обозначает авторитарный стиль, «С» — консультатив­ный стиль, «G» — групповой или совместный.

Римские цифры около каждой буквы обозначают варианты выбора. Например, А1 и А2 — варианты авторитарного стиля принятия решения.

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЯ

А1: Вы сами изучаете проблему и принимаете решение, используя всю необходимую информацию.

180

Часть 1. Мир организации

А2: Вы получаете от своих подчиненных необходимую ин­формацию, затем сами принимаете решение. Вы можете сооб­щить, а можете не сообщать своим подчиненным, для чего именно вам нужна эта информация, то есть над какой именно проблемой вы работаете. Роль, отводимая вашим подчиненным в процессе принятия решения, очевидна: она состоит в том, чтобы обеспечить вас необходимой информацией и уж никак не предложить свой вариант решения или свой вариант оценки альтернативного предложения.

С1: Вы индивидуально обсуждаете возникшую проблему с некоторыми работниками, выслушиваете их предложения. За­тем вы сами принимаете решение, которое может отражать, а может и не отражать мнение ваших подчиненных.

С2: Вы совместно обсуждаете проблемную ситуацию с подчиненными, выслушиваете их мнения и предложения. За­тем вы сами принимаете решение, которое может отражать, а может и не отражать позицию ваших подчиненных.

G2: Вы совместно обсуждаете возникшую проблемную ситуацию в группе. Все вместе предлагаете и оцениваете ва­рианты решения, пытаясь достигнуть соглашения. Ваша роль сводится к роли председателя. Вы не пытаетесь навязать «свое» решение группе, но готовы принять и обеспечить выполнение любого решения, которое разделяется большинством группы¹⁰⁸.

Для того чтобы решить, какой именно стиль принятия ре­шений использовать, руководителю необходимо ответить на семь вопросов, сопровождающих разрешение любой проблем­ной ситуации. Первые три вопроса направлены на то, чтобы улучшить «качество» принимаемых решений, а последние че­тыре вопроса — чтобы проанализировать вероятность приня­тия решения подчиненными.

При использовании этой модели руководитель может от­ветить на каждый из предложенных вопросов, двигаясь слева направо. Существуют два варианта ответа на каждый вопрос — «да» и «нет».

В конце каждой графы стоит цифра, обозначающая номер проблемы и адекватный этой проблеме способ принятия реше­ния. Например, конечная точка, обозначенная 1 — А1, означает, что проблему типа 1 можно разрешить, используя авторитарный

¹⁰⁸ Milton С. R. Human Behavior in Organizations: Three Levels of Behavior. Prentice Hall, INC., Englewood Cliffs, N. J. P. 309.

Глава 6. Стиль руководства

181

стиль решения А1. Конечная точка 3 — G2, означает, что пробле­му типа 3 можно разрешить, используя групповой (совместный) способ решения, и именно он будет наиболее адекватным.

Были разработаны и описанные ниже правила защиты каче­ства решения и повышения степени его принятия персоналом.