Сформулирована позитивно

Находиться в пределах личного контроля

S(pecific) - конкретна

M(easurable) - измерима

A(ttainable) - достижима

R(elevant) - значима, востребована

T(imed) - соотносима с конкретным сроком (местом и временем)

Экологична

Рис. 5.15

Чем более детальным и четким будет видение результата вы­полнения задачи, тем конкретнее будет цель.

Например, неконкретную цель «заручиться устойчивым финансовым положением» можно конкретизировать «чтобы мой бизнес приносил „п"-доход в течение следующих двух лет» или вместо цели «чтобы мы опередили весь мир в космических технологиях» можно поставить более конкретную цель — «в конце декады послать человека на Луну».

Мало конкретно сформулировать цель-задачу. Необходимо задать количественные характеристики, описывающие конечный результат. Количественно измерить можно все, не случайно есть такая поговорка: «То, что не измеряется, не делается».

Измеримость цели предполагает наличие критериев (из­мерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и если да, то в какой степени. Если нет из­мерителей, очень сложно оценивать результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс. В качестве кри­териев достижения цели можно использовать следующие па­раметры:

1) проценты, соотношения (этот критерий применим к си­туациям, в которых есть возможность планировать и анализи­ровать повторяющиеся события, например при постановке цели

Глава 5. Индивидуальный уровень организационного поведения 155

увеличить объем продаж измерителем может выступить увели­чение объема продаж на 30%);

2) внешние стандарты (применимы в случаях, когда необ­ходимо получить оценку со стороны, например при выполне­нии задачи повысить уровень сервиса критерием ее выполне­ния явится позитивный отзыв клиента);

3) частоту происходящего (допустим, работа менеджера по продажам будет являться успешной, если каждый второй (тре­тий, пятый) клиент повторно обратится к нему за услугой);

4) средние показатели (этот измеритель можно использо­вать, когда нет необходимости прорыва в результатах деятель­ности, а нужно лишь обеспечить стабильность и поддержать качество работы, например три (пять, десять) посещений ма­газинов торговым представителем в месяц);

5) время (за такой-то срок необходимо достичь таких-то результатов, например увеличить объем продаж на 30% за 6 ме­сяцев);

6) соответствие корпоративным стандартам (в организации разрабатываются свои стандарты, критерии соответствия: вы­полнять работу так, как принято у нас).

Цель должна быть не только конкретной, измеримой и те­оретически достижимой. Мы должны реально обладать (или потенциально обладать) ресурсами, необходимыми для ее до­стижения, такими, как: деньги, помещения, оборудование, кад­ры, навыки, знания, свободное время, и т. д.

При постановке целей важным является умение руководи­теля оценить потенциал и мотивацию своих работников, его умение учесть опыт и индивидуальные особенности работни­ков, поскольку необходимо ставить такие цели, чтобы при до­вольно напряженном ритме работы они могли бы их достигать.

В некоторых работах консультантов-практиков этот крите­рий рассматривается как привлекательность задачи для того или иного человека". Иными словами, подчеркивается важность в процессе решения любой задачи такого психологического элемента, как принятие другим человеком цели-задачи.

Значимость — следующий критерий постановки умных це­лей. Размышляя над тем, обладает ли задача значимостью, не­обходимо понять, почему это важно. Какое место и какова роль данной задачи в достижении целей более высокого уровня

⁹⁹ Грант Э., Грин Дж, Коучинг принятия решений. СПб., 2005. С. 57.

156

Часть 1. Мир организации

(вплоть до стратегических). Ничто так не мотивирует человека, как четкое понимание смысла работы — почему мы делаем имен­но это. Важно понимать, насколько другие люди внутри органи­зации или вне ее заинтересованы в получении данного резуль­тата и какова будет его судьба.

Последним параметром конкретизации поставленной цели является соотносимость с конкретным реалистичным сроком, в рамках которого необходимо добиться поставленной цели.

Такой параметр, как экологичность цели, учитывает ее при­емлемость и этичность в более широком ценностно-норматив­ном контексте существования организации.

Поскольку любая постановка задачи нацелена на измене­ние текущего (наличного) состояния, важно сохранить в жела­емом будущем те позитивные (ресурсные) проявления, кото­рые присутствуют в ситуации «здесь и теперь». Важно понять, что такого есть в нынешней ситуации, что важно было бы со­хранить в будущем.

Важно также учесть последствия ожидаемого результата, что требует исследовать не только выгоды, связанные с дости­жением намеченного результата, но и возможные потери.

В 1996 году Эдвин Локк из Мэрилендского университета представил результаты своего тридцатилетнего исследования, посвященного связи постановки цели с выполнением задач¹⁰⁰. В этом исследовании приняли участие более 40 000 человек — от детей до ученых. Исследования проводились в восьми стра­нах и охватывали временные промежутки от одной минуты до 24 лет. Вот некоторые результаты данного исследования:

1. Чем труднее поставленная цель, тем значительнее чув­ство достигнутого.

2. Чем конкретнее цель, тем точнее регулируется деятель­ность.

3. Цели, которые одновременно и конкретны, и трудны, обусловливают наилучшую деятельность, направленную на их достижение.

4. Согласие с целями наиболее значимо, когда человек убежден, что:

1) цель важна;

2) цель достижима (или, по крайней мере, к ней можно приблизиться).

¹⁰⁰ Loche E. A. Motivation through conscious goal setting // Applied and Preventive Psychology. 1985. 36. P. 275-305.

Глава 5. Индивидуальный уровень организационного поведения 157

5. Постановка цели приносит наибольшую пользу, когда при­сутствует обратная связь, указывающая на продвижение к цели.

6. Постановка цели опосредует воздействие опыта пре­дыдущих действий на последующие.

7. Цели стимулируют планирование.

8. Люди испытывают больше трудностей при достижении целей, если:

1) у них нет опыта или тренировки;

2) они находятся под чрезмерным давлением, принуж­дающим действовать;

3) на них сильно давление времени.

9. Цели оказывают влияние на личность.

10. Цели служат стандартами для чувства удовлетворенно­сти собой.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМНЫХ СИТУАЦИЙ

С психологической точки зрения важно иметь в виду, что момент постановки цели-задачи и процесс ее решения разде­лены как в пространстве, так и во времени. Именно в этой точ­ке пересекаются субъективные и объективные факторы. Очень условно ее можно назвать «точкой объективизации» задачи, когда задача из объективного мира, мира видимых проблем перемещается в мир субъективный, индивидуальный (рис. 5.16).

В самом ходе восприятия, принятия и разрешения задачи каждый раз проявляется субъективность, пристрастность по­ведения и отношений человека, связанная как с его личным, индивидуальным опытом, так и с его состоянием в данный момент времени.

В этом постоянно меняющемся комплексе представлений, прошлого опыта, восприятия текущей ситуации и особого, ин­дивидуального понимания задачи, стоящей перед человеком, раскрываются ядро и направление его будущих действий.

Таким образом, в самом процессе решения задачи суще­ствует эта возможность «расщепления» задачи на объективно заданную (и сформулированную руководителем) и субъектив­но воспринятую конкретным человеком. Это означает также и то, что из реальных проблемных ситуаций каждый конкретный человек улавливает (воспринимает), отбирает и принимает для

Часть 1. Мир организации

себя лишь некоторые — с учетом своего опыта, субъективного отношения, потребностей, ценностей и т. п.

Такая «субъективизация» задачи включает понимание и при­нятие задачи данным человеком. По сути, момент принятия за­дачи как цели деятельности и запускает весь процесс решения.

А для того чтобы «совершить это движение» к цели, человек должен отчетливо представлять себе, где он находится сейчас и как из этого начального положения можно достичь той самой цели.

Следовательно, казалось бы, простой образ наличной си­туации психологически разделяется на два компонента:

1) понимание того, что находится перед человеком в дан­ный момент времени;

2) понимание того, что именно в самой ситуации развива­ется, какой она может стать в ближайшем будущем.

Таким образом, психологическое (внутреннее) решение ситуации происходит в некотором интервале различий обра­зов (именно образов) наличной (текущей) ситуации и желае­мой цели (конечной ситуации).

Из каждого текущего наличного состояния можно тысячью различных способов достичь желаемого конечного состояния, ибо существует огромное множество стратегий, которыми пользуется человек, реализуя в каждой из них множество ин­дивидуальных способов действий. Выбор стратегии решения также вначале происходит на психологическом уровне.

И лишь затем, в различных вариантах реальной совмест­ной деятельности осуществляется вынесение ее вовне, что проявляется как видимое другими людьми решение или дости­жение той или иной цели (рис. 5.16).

А значит, с точки зрения реального управления чрезвычай­но важно не только понимание руководителем этой закономер­ности решения задач, но и его умение выявлять, как сформули­рованная им и предъявленная задача «отражается» в «голове» конкретного работника.

Таким образом, решение задачи осуществляется как на психологическом (ненаблюдаемом), так и на поведенческом (наблюдаемом) уровнях, что с необходимостью предполагает применение различных инструментов управления (рис. 5.16).

Для менеджера важно получить ответ на ряд вопросов:

1. Как работником воспринимается исходное состояние или исходная ситуация (Образ Сит. о)?

Глава 5. Индивидуальный уровень организационного поведения 159

Механизм решения проблемной ситуации

Рис. 5.16

2. Какой видится цель или конечное желаемое состояние (Образ Сит t— Образ цели)?

3. Какова возможность (хотя бы потенциальная) достиже­ния данной цели из заданной исходной ситуации?

4. Какова стратегия изменения ситуации?

Это важно потому, что именно образ цели, а не сама цель регулирует поведение человека.

И именно психологический уровень решения задачи опре­деляет качество решения, то есть момент остановки, когда ка­жется, что цель достигнута, иными словами, когда конечный результат «достаточно похож» на образ цели.

Так, каждый человек, часто независимо от его реальной позиции, занимаемой роли и принадлежности к той или иной группе, формирует и формулирует свою задачу, выстраивает свой индивидуальный образ цели, определяет критерии каче­ства того, что он хотел бы «получить», выбирает те или иные средства и методы достижения цели и реализует это решение в реальном поведении, предъявляя тот или иной результат.

Таким образом, на процесс решения задачи — проблемной ситуации влияет целый комплекс субъективных факторов, ко­торые нельзя не учитывать (рис. 5.17).

160

Часть 1. Мир организации

Рис. 5.17

И именно от руководителя зависит умение согласо­вать объективно существующую задачу, объективно предъявляемые критерии качества результата и субъек­тивно привносимые, индивидуально значимые оценки и критерии, влияющие на конечный результат работы.

МЕТОДИКА РОСТ (GROW)

При решении задачи или достижении цели результативно­сти на индивидуальном уровне организационного поведения важными являются пять фаз взаимодействия руководителя с работником:

1) постановка задачи;

2) исследование реальности (текущей ситуации);

3) формирование списка возможностей достижения цели;

4) план действий;

5) реализация плана действий.

Цель фазы «Постановка задачи» (№ 1) — постановка цели, представляющей определенный вызов текущей ситуации. Не­обходимо помнить, что конечная цель организации, фактичес­ки являющаяся ее миссией, редко находится полностью под контролем конкретного человека (поскольку она находится под

Рис. 5.18

воздействием факторов как внутренней, так и внешней среды), а значит, в данном случае речь идет о цели результативности. Цель результативности связана с получением конкретных результатов в исполнительской деятельности, которые предо­ставляют возможность достичь конечной цели.

Конечная цель вдохновляет на усилия, а цель резуль­тативности определяет конкретные действия, которые находятся в сфере непосредственного контроля работ­ников.

Важным элементом обсуждения конкретной задачи явля­ется достижение понимания работником ее места и роли в достижении целей всей организации.

Цель фазы «Исследование реальности (текущей ситуации)» (№ 2) — осознание действительного положения дел, что дости­гается благодаря описанию имеющейся ситуации, расширению и уточнению общей картины, ее детализации. Каковы ресурсы (внутренние и внешние) и каковы ограничения (внутренние и внешние), которые необходимо учитывать при решении зада­чи? На этом этапе важно максимально точное воссоздание кар­тины происходящего для лучшего осознания всех аспектов на­личной ситуации.

162

Часть 1. Мир организации

Цель фазы «Формирование списка возможностей» (№ 3) — обоснование как можно большего числа альтернативных дей­ствий, делающих возможным достижение цели.

При обсуждении возможностей достижения цели важным является не нахождение «единственно правильного» ответа, а количество возможностей (длина списка). Качество или пригод­ность каждого из предложенных вариантов не столь важны на этой фазе. Конкретные шаги и действия будут выбираться на следующей фазе организационного взаимодействия.

Непосредственный отбор вариантов, их цензура или препят­ствия по выявлению всех возможностей на данной фазе (напри­мер, вызванные необходимостью завершения процесса) связа­ны с ограничением выбора и потерей потенциально значимых возможностей.

На этой фазе важен процесс стимулирования мышле­ния по сбору всех вариантов, включая и альтернативные, на основе применения творческих способностей людей.

Понятно, что для того, чтобы извлечь все возможные вари­анты из работника или команды, необходимо создать такую обстановку, в которой участники будут чувствовать себя в доста­точной безопасности, чтобы рассказывать о своих мыслях и идеях без опасения получить осуждение со стороны руководи­телей или других лиц.

Обычно на этой фазе фиксируются все, даже самые неле­пые предложения, ибо они могут в процессе дальнейших об­суждений превратиться в нечто важное.

Один из факторов, ухудшающих генерирование творческих решений, — негативные предположения, исключающие саму возможность их реализации, которые могут носить в том чис­ле и неосознаваемый характер (например: «Это невозможно сделать. На это никогда не согласятся. Это слишком дорого» и т. д.). Однако предположение «что будет, если...» помогает временно обойти цензуру рационального мышления, высвобож­дая творческие способности участников. Препятствия стано­вятся не столь непреодолимыми, как это казалось раньше, не­возможное становится возможным.

Упорядочение возможностей является следующей важной задачей данной фазы, когда необходимо из исчерпывающего списка выбрать лучшие из альтернатив. Для этого список страте­гий решения задачи анализируется еще раз, обращается внима­ние на полезность и цену каждого варианта решения (рис. 5.19).

Глава 5. Индивидуальный уровень организационного поведения 163

Выбор лучшей альтернативы

Польза

Цена

Рис. 5.19

Конструирование плана действий

• Когда вы намереваетесь это сделать?

• Позволит ли это действие приблизиться к цели?

• Какие препятствия вы можете встретить на пути?

• Кому нужно знать?

• Какая поддержка вам нужна?

• Как и когда вы намереваетесь получить эту поддержку?

• Что еще следует учесть?