Принятие управленческого решения

1. Оценка реально применимых и лучшего варианта решения проблемы со стороны лица (органа), принимающего решение. Комплексный анализ лицом (органом), принимающим решение, накопленной информации, изучение заключений специалистов (экспертов, консультантов и т.п.) с использованием собственного опыта и интуиции руководителя.

2. Экспериментальная проверка допустимых вариантов решения проблемы. В отдельных случаях, когда окончательный выбор лучшего варианта решения проблемы вызывает затруднения, может быть осуществлена экспериментальная проверка допустимых вариантов.

3. Выбор лучшего варианта решения проблемы. Данный этап либо является логическим завершением шестого этапа, либо, если проводилась экспериментальная проверка допустимых вариантов, следует за седьмым этапом. Значимость этапа заключается принятии окончательного, наиболее оптимального варианта решения проблемы с учетом многообразных обстоятельств. Кроме того, на этом этапе принятое управленческое решение фиксируется в определенной форме.

Необходимо обратить внимание, что в отдельных случаях может потребоваться согласование принятого управленческого решения с вышестоящей организацией, только после которого можно приступить к его реализации.

48. Управление стоимостью проекта в спорте.

Цель управления стоимостью проекта заключается в обеспечении и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Отсюда задача управления стоимостью проекта заключается в разработке процедур и методов, позволяющих планировать и осуществлять контроль за расходованием ресурсов проектов.

Управление стоимостью проектов включает в себя процессы:

Оценка стоимости проекта. Бюджетирование проекта, т.е. установление целевых показателей затрат на реализацию проектаКонтроль стоимости проекта.Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет проекта.Бюджет – документ, который содержит планируемые статьи доходов и расходов по реализации проектов. Затратная часть бюджета оформляется в виде сметы. Управление стоимостью проекта начинается с самой начальной фазы разработки проекта. График распределения сметы проекта по фазам может быть представлен в виде схемы.

Затраты на преинвестиционной фазе – связаны с разработкой концепции проекта. Сбор и обработка необходимой информации, согласование решений проекта с местными властями, предварительная разработка тех.-экономических показателей проекта. На инвестиционной фазе – затраты по проектированию, по приобретению оборудования по строительству, обработке технологии производства, обучение кадров, монтаж и наладка системы. Эксплутационная фаза включает затраты по эксплуатации.

Контроль стоимости проекта включает:

Контроль стоимостных показателей с целью обнаружения отклонений от бюджета

Управление и контроль над изменениями в бюджете

Информирование всех участников проекта о ходе выполнения реализации проекта

Контроль стоимости проекта включает в себя 2 составляющие:

Учетную, т.е. оценки фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов Прогнозная составляющая – оценки будущей стоимости проекта

Существует 2 основных метода контроля:

1.Традиционный – контролируются фактические затраты, сравнимые с плановыми

Фактические затраты – ACWP

Планируемые затраты – ВCWS ACWP – ВCWS – отклонение в расходовании средств от плановых. Недостаток: не дает информации о фактически выполненном объеме работ

2.Освоенного объема – основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом методе используется фактические, плановые показатели и плановый объем выполненных работ – ВCWР

График основного объема работы

СV – расходение по затратам SV – расхождение по графику выполнения работ CV = ACWP – BCWP SV = BCWS – BCWP

Метод освоенного объема позволяет контролировать не только затраты, но и сравнивать их с плановыми, но и контролировать график выполнения работ

Недостаток: необходимость в дополнительной структуризации предприятия, т.е. выделения отдельных объемов работ по ходу выполнения проекта.

Дополнительная структуризация позволяет получать в процессе контроля доп информацию, такую как – ежемесячную общую загрузку, недельные отчеты по трудовым затратам, сравнительные отчеты по всем уровням управления, отчеты по расхождениям.

Основное достоинство метода: возможность раннего обнаружения несоответствия фактических и плановых показателей.

Кроме показателей ACWP, BCWS, BCWP, метод включает получение других показателей:

1. Индекс освоения затрат (CPI)= BCWP/ ACWP

Если CPI=1, то фактические затраты соответствуют выполненному объему работ. Если CPI > 1, то на данную дату средств затрачено меньше, чем предусмотрено по плану. Если CPI < 1, средств затрачено больше чем предусмотрено по плану

2. Относительное отклонение по затратам: (ACWP – BCWP)/ BCWS

3. Индекс выполнения плана(SPI) – BCWP/ BCWS

При управлении стоимостью проекта важным является оценка конечной стоимости проекта – ЕАС

Определение ЕАС осуществляется как при традиционном так и при втором методе. При традиционном методе – конечная стоимость проекта ЕАС = ACWP+ЕТС, ЕТС – оценка оставшейся части проекта.

ЕАС = ACWP+новая смета на оставшийся объем работ.

При методе освоенных объемов работ конечная стоимость м. определяется: ЕАС = ACWP+оставшаяся стоимость, скорректированная с учетом индекса освоения затрат CPI, при этом могут рассчитывать оптимистические или пессимистические оценки

BC – бюджет

При освоенном методе также так же может использоваться метод оценки, учитывающий фактические затраты и новая смежная стоимость на оставшуюся часть работы.

Билет

49. Управление персоналом организации как система: понятие, основные элементы и подсистемы.

Совокупность процессов, осуществляемых в рамках механизма управления персоналом, является системой управления персоналом.

Система управления персоналом — это подсистема управления организацией в целом. Поэтому она имеет свою внешнюю и внутреннюю среду. К внешней среде можно отнести подсистемы управления производством, финансами, снабжением и т. д. Внутреннюю среду образуют элементы самой системы управления персоналом, названные выше. Ее деятельность зависит от внешней среды. Поэтому она является открытой системой.

В системе управления персоналом можно выделить две подсистемы: тактическую и стратегическую.

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает:
подсистему общего и линейного руководства;
подсистему планирования и маркетинга персонала;
подсистему найма и учета персонала
подсистему трудовых отношений;
подсистему условий труда;
подсистему развития персонала;
подсистему мотивации поведения персонала;
подсистему социального развития;

подсистему развития организационных структур управления;
подсистему правового обеспечения;
подсистему информационного обеспечения.

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

Система управления должна быть эффективной, что предполагает: оперативность и надежность, качество принимаемых решений; минимизацию связанных с этим затрат времени; экономию общих издержек и расходов на содержание аппарата управления, улучшение технико-экономических показателей основной деятельности и условий труда, долю работников управления во всем персонале организации.

Эффективность функционирования системы управления можно повысить с помощью более надежных обратных связей, своевременности и полноты информации, учета социально-психологических качеств участников, обеспечения оптимального размера подразделений.

50. Имидж как часть спортивного маркетинга.

«Имидж - искусственный образ, формируемый в общественном или индивидуальном сознании средствами массовой коммуникации и психологического воздействия с целью формирования в массовом сознании определенного отношения к объекту»

Компоненты корпоративного имиджа в футболе

Развивая эту тему, стоит обратить внимание на компоненты, из которых складывается понятие корпоративного имиджа в футболе.

Внутренний корпоративный имидж

Позитивная внутренняя репутация организации вообще и футбольного клуба в частности – вещь очень важная для организации успешной деятельности.Это восприятие корпоративной идеи занятыми – сотрудниками клуба, функционерами, руководством, игроками. Это идентификация собственных интересов работников клуба и интересов клуба. Чем сильней эта идентификация, тем больше организация значит для работника, тем ближе корпоративные успехи сотруднику и тем выше его стремления помочь общему корпоративному делу. Следствием этого и являются серьезные корпоративные успехи – победы в бизнесе и спорте.

Высокий уровень корпоративной культуры – это серьезное подспорье на пути к реализации общей идеи. Четные корпоративные стандарты, защита интересов собственных сотрудников и игроков, последовательная позитивная политика по отношению к сотрудникам благоприятно влияет на внешнее восприятие клуба, выражает корпоративную стабильность и последовательность.

Видя благоприятное отношение руководства компании к собственным подчиненным, партнеры (спонсоры, СМИ) и клиенты (болельщики) воспринимают компанию как успешную и стабильную.

Здесь показателен пример московского «Локомотива», который нередко позиционируется в глазах болельщиков как клуб, в котором избегают скандалов и революций. Это подтверждается возвращением ряда бывших игроков «Локомотива» (Нигматуллина, Гуренко, Овчинникова) обратно в клуб.

Внешняя репутация. Партнеры.

Внутренняя репутация в полной мере может отражаться на внешней среде футбольной клуба, причем даже в большей мере, чем в бизнесе. Плохая внутренняя репутация сказывается в первую очередь на спортивных результатах. Отсутствие же успехов в спорте – это снижение привлекательности клуба с точки зрения партнеров клуба, в том числе и спонсоров. В российских условиях, где спонсорские отчисления играют для футбольных клубов значительно более существенную роль, чем другие источники доходов, проблема благоприятности имиджа клуба в глазах спонсоров имеет первостепенное значение. Ведь от него зависит само существование клуба.

Не менее важна репутация в глазах других партнеров, с которым клуб непрерывно взаимодействует. Это различные футбольные организации – РФС, РФПЛ (в высшем дивизионе), ПФЛ (в первом и втором дивизионах), КДК, КФА (судейская коллегия). Положительная репутация в восприятии этих организаций может иметь огромное значение при продвижении клубных интересов – составлении более удобного календаря на сезон, защиты игроков команды от санкций и взысканий и так далее.

Большое значение имеет и положительный имидж руководителей клуба в глазах партнеров. Естественно, что именно им доводится напрямую взаимодействовать с клубными функционерами, а позитивная репутация является дополнительным стимулом в решении совместных задач.

Внешняя репутация. Болельщики

Клубная репутация в отношении болельщиков также очень важна. Именно болельщики, то есть потребители являются с одной стороны наиболее преданными приверженцами футбольного клуба, а с другой стороны, наиболее яркими представителями общественности, активно выражающими свое мнение обо всем происходящем в клубе. Их мнение формируется не только спортивными результатами команды, но и под влиянием СМИ.

В российских условиях имидж клуба в глазах основных потребителей его продукции – футбольного зрелища имеет специфическое значение. Функционеры и руководители клубов постоянно заявляют о своем стремлении привлечь новых болельщиков на футбольные матчи своей команды, о своей заинтересованности в общественной поддержке своего клуба. Но лишь несколько клубов ведут реальную и последовательную политику в отношении поклонников своего клуба.

Наиболее очевидный прогресс опять же у московского «Локомотива», значительно увеличившего численность своих поклонников по сравнению с 1990-ми годами и привлекшего их на трибуны своего стадиона.

Обусловлено это, в первую очередь, тем, что доходы от продажи билетов и абонементов на матчи, клубной атрибутики и прав на телевизионные трансляции занимают далеко не первое место в бюджетах современных российских футбольных клубов. На Западе же все наоборот – именно работа с потребителями приносит клубам наибольший доход.

Тем не менее, вполне возможно, что спонсорские дотации, являющиеся основными источниками дохода в российском футболе, могут иссякнуть в скором времени и тогда появится проблема поиска альтернативных источников дохода. В таком случае, доходы от прямых потребителей футбольного зрелища станут привлекать больше внимания футбольных руководителей, а преуспеют на этом поприще клубы, заранее вступившие на путь серьезной и продуманной стратегии по привлечению болельщиков.

Наиболее яркие зарубежные примеры успешной работы с болельщиками – мировая популярность английских Arsenal, Chelsea,Manchester United, испанских Real Madrid и FCBarcelona, итальянских Juventus, ACMilan, Inter Milan, немецких Bayern и Borussia Dortmund.

Для того, чтобы быть популярным, клуб не обязательно должен быть всемирно известным. Вполне реально (хотя еще и не в российских условиях) создавать окупаемый (или доходный) клуб на популярности среди местной зрительской аудитории.

Ряд менее популярных английских клубов (Liverpool, Newcastle, Aston Villa, Norwich и другие) успешно пользуется народной любовью среди собственных английских болельщиков и получает при этом серьезный и стабильный доход.

Важную роль для клуба играет и репутация в глазах так называемых «лидеров мнений» – известных и популярных в обществе людей - политиков, спортсменов, артистов. Появление их на трибунах стадионов является сильным маркетинговым ходом, поднимающим репутацию клуба и привлекающим новых почитателей.

Внешняя репутация. Средства массовой информации.

Футбол в мире – спорт №1, поэтому футбольная жизнь привлекает повышенное внимание средств массовой информации. Множество спортивных и неспортивных изданий и агентств пристально следят за всеми событиями, разворачивающимися на футбольных полях. Жизнь руководителей клубов, игроков, тренеров подробно освещается в прессе, что делает футбольную индустрию близкой к шоу-бизнесу.

В европейском футболе можно нередко встретить штрафные санкции, применяемые руководителями клубов по отношению к своим подчиненным (как правило, игрокам) за неосторожные или скандальные высказывания и действия. Основная мотивировка санкций – ущерб репутации, имиджу клуба.

Пример – разрыв контракта между клубом Chelsea и румынским игроком Адрианом Муту за употребление последним кокаина.

В России соблюдение имиджа по отношению к СМИ имеет национальную специфику. Многие руководители (в том числе и тренеры) открыто конфликтуют с изданиями, не обращая внимания на ущерб, который наносится репутации клубов. За примерами далеко ходить не надо – достаточно посмотреть публикации за последние годы о тренерах и президентах клубов российской футбольной Премьер-лиги. В результате в печатных изданиях, в Интернете, на радио и в телеэфире появляется волна негативной информации, которая предоставляется, прежде всего, партнерам и болельщикам клуба.

Особенно часто в негативных тонах в прессе обсуждаются моратории и запреты на общение с прессой. Подобная практика есть и за рубежом, но она соседствует достаточно публичной атмосферой в футбольной индустрии и используется только накануне серьезных соревнований. Очень ярко свое недоумение по этому поводу выражал Невио Скала летом 2004 года (тогда – главный тренер «Спартака»), которому руководство клуба запретило общаться с прессой.

Постоянно получая только негативную информацию о клубе, функционерах или игроках, потребители (футбольные болельщики) формируют свое отрицательное восприятие футбольного клуба. А это не только может перечеркнуть все усилия клуба по привлечению новых болельщиков и спонсоров, но и привести к потере уже существующих.

Формирование имиджа

Формирование положительного имиджа футбольного клуба – это дело долгое и кропотливое. Именно длительная системная и целенаправленная политика может в реальной мере способствовать складыванию положительного восприятия футбольного клуба во внутренней и во внешней среде. Стратегия, по формированию позитивной репутации может принести реальную пользу только тогда, когда она рассчитана не на дни или месяцы, а на годы. И уж те более не привязана к какому-либо событию. Скорее наоборот, события должны быть привязаны к стратегии формирования имиджа и идти в ее рамках. Это и обеспечивает настоящий успех.

Стратегия по формированию позитивного имиджа должна осуществляться постепенно, проходить различные стадии в своем развитии. Причем проходить последовательно и осознанно. Среди ключевых ступеней развития имиджа можно выделить следующие:

1. Исследование текущего состояния. На этом этапе проводится подробный ситуационный анализ текущего состояния репутации футбольного клуба, изучаются все компоненты имиджа – внутренний и внешний. Исследуются мнения сотрудников клуба, партнеров и болельщиков относительно образа футбольного клуба. Анализируется информационное поле (объем информации о клубе в СМИ) и оценивается отношение СМИ к футбольной организации. Определяются основные аспекты восприятия клуба как организации и выявляются направления для совершенствования и развития клубной репутации.

2. Формирование стратегии развития имиджа. На этой стадии, на основании проведенных исследований вырабатываются меры по совершенствованию клубной репутации по каждому из определенных направлений. Исходя из имеющегося потенциала, ставятся основные цели и задачи, а также разрабатываются основные этапы реализации этих задач.

3. Реализация и контроль стратегии развития имиджа. Деятельность по реализации стратегии ведется в двух направлениях. С одной стороны, поэтапно осуществляются намеченные меры по реализации стратегии. С другой стороны, ведется регулярный мониторинг текущего состояния имиджа – как в публикациях СМИ, так и в глазах сотрудников, партнеров, потребителей. Это позволяет своевременно оценивать развитие ситуации, принимать тактические решения по формированию имиджа.