Спортивные менеджеры выполняют в организациях ряд функций

1. Функция принятия решения, выражается в том, что менеджер определяет направление деятельности организации, решает вопросы распределения ресурсов. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер, он же несет ответственность за последствия принятых решений.

2. Информационная функция состоит в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде ФСО, распространяет эту информацию в виде фактов и нормативных установок, разъясняет персоналу политику, ближайшие и перспективные цели организации.

3. Функция руководителя – т. е. менеджер формирует отношения внутри организации, мотивирует деятельность, координирует усилия членов организации, выступает в качестве представителя организации во взаимодействии с другими организациями.

Искусство менеджмента характеризуется особенностями умения того или иного спортивного менеджера применять общепринятые принципы, методы, технологию управления в своей конкретной управленческой деятельности.

21. Содержание бизнес-плана инвестиционного проекта в спорте.

Бизнес-план - это краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемой деятельности физкультурно-спортивной организации.

Цель составления бизнес-плана конкретизируется, как правило, в следующих типовых задачах:
определить маркетинговые мероприятия по изучению рынка, каналов сбыта, продвижению производимой продукции к потребителям, ценообразованию и т.п.;

выбрать ассортимент (номенклатуру) и определить основные показатели товаров или услуг, которые будут предлагаться потребителям;

оценить соответствие кадрового состава и условий мотивации труда, материальных и финансовых ресурсов организации сформулированным целям;

сформулировать долговременные и краткосрочные цели, стратегию и тактику их достижения;
предусмотреть факторы, которые могут негативно повлиять на процесс реализации бизнес-плана, и др.

Учитывая то, что бизнес-план используется для представления фирмы за ее пределами, необходимо, чтобы он совмещал в себе объективность суждения о перспективах фирмы, оптимальную информативность - описание должно быть достаточно четким для того, чтобы можно было получить достаточно полное представление о теперешнем состоянии дел об их перспективе, но в то же время для изучения. Но в то же время - бизнес-планирование - это своеобразное средство рекламы, поэтому оно должен внушать чувство оптимизма и энтузиазма.

Раздел 1. Оглавление бизнес-плана.

Оглавление в бизнес-плане имеет то же назначение, что и в обычной книге. Не обязательно сильно детализировать оглавление и проставлять номера страниц, то есть при пересмотрах могут добавляться новые страницы или целые разделы.

Примерное оглавление бизнес-плана

1. Оглавление

2. Исполнительное резюме

3. Общее описание компании

4. Продукция и услуг

5. Маркетинг-план

6. Управление и организация

7. Производственный план

8. Капитал и юридическая форма компании

9. Финансовый план

Раздел 2. Резюме является предельно сокращенной формой плана - это своего рода "уведомление о намерениях". Исполнительное резюме составляется после того, как сам бизнес-план уже продуман и написан. Для удобства прочтения резюме часто выносится в начало бизнес-плана.

Раздел 3. Общее описание компании

В описании компании следует отразить основные виды деятельности и характер компании. Следует отметить также, какой стадии развития достигла компания. В этой же части описываются основные цели работы компании.

Раздел 4. Продукты и услуги

В этом разделе в простой и ясной форме описываются продукты и услуги компании. Особо следует отметить уникальность товара (услуги), его исключительные качества. Полезно бывает представить список экспертов и потребителей, знакомых с товарами или услугами и готовых дать о них благоприятный отзыв.

Раздел 5. Маркетинг-план

Цель этого раздела - разъяснить, как предполагаемый бизнес намеревается реагировать на складывающуюся обстановку и воздействовать на нее. Предприниматель должен подготовить такой маркетинг-план, который способен пробуждать мысль. Он должен не просто представить концепцию, но и "продать" бизнес как привлекательную возможность для инвестиций, как кредитный риск с заманчивыми перспективами, или как предложение выгодной продажи продукта или услуги.

Раздел 6. Управление и организация

Вне зависимости от того, насколько заманчива концепция бизнеса, если не будут привлечены именно те люди, которые нужны, она не будет иметь успеха. Это касается и руководителя предприятия, и продавца. В то же время предприятие не может работать, если не будет обеспечена эффективная организация труда. Поэтому очень важно, исходя из целей работы, правильно определить структуру предприятия и, соответственно необходимым функциям, подобрать людей, психологические особенности и квалификация которых максимально соответствовали бы их должностям.

Раздел 7. Производственный план В этой части плана обычно даются ответы на следующие вопросы:
- Каким будет общий подход к производству?

- Какие источники сырья предполагается использовать?

- Какие процессы будут применяться при изготовлении?

- Каковы требования в отношении трудовых ресурсов?

- Как будут использоваться поставщики и продавцы?

Раздел 8. Капитал и юридическая форма компании Сообщается, какую юридическую форму имеет компания, и как она будет обеспечена капиталом.
1. Организационно-правовая форма предприятия. Необходимо указать, в какой форме зарегистрировано предприятие, является ли оно самостоятельной компанией, дочерней и т.д.
2. Требования в отношении капитала. В этом пункте рассматриваются возможные способы финансирования проекта. Если требуется заемный капитал, то рассматриваются приемлемые для компании формы участия кредитора в ее прибыли. Это могут быть, например, ссуда, облигации, акции.

Раздел 9. Финансовый план В этом разделе бизнес-плана обобщаются материалы предыдущих разделов, которые представляются в стоимостном выражении.

При этом обычно составляются следующие пункты:
- прогноз объемов продаж (реализаций); - баланс денежных доходов и расходов; - таблица доходов и затрат; - сводный баланс активов и пассивов фирмы; - график достижения безубыточности.

В настоящее время специалисты акцентируют внимание на следующих наиболее значимых чертах бизнес-плана, способствующих более эффективной деятельности физкультурно-спортивной организаций в условиях рынка. Бизнес-план: а) стимулирует руководителей разрабатывать перспективы развития организации; б) делает организацию более подготовленной к внезапным изменениям рыночной ситуации, повышает скорость ее адаптации к требованиям внешней среды; в) наглядно демонстрирует обязанности и ответственность руководителей организации на всех уровнях; г) позволяет осуществлять более четкую координацию усилий по достижению поставленной цели и задач; д) устанавливает конкретные показатели для последующего контроля деятельности организации и др.

Билет

22. Оценка эффективности системы управления.

Эффективность — это результативность производства, труда или управления. Эффективность системы управления должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе систем управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Оценка эффективности системы управления осуществляется по критериям количественного и качественного характера:

1. Качественные показатели: научно-технический уровень управления (применение научных методов и новой оргтехники); уровень квалификации работников управленческого аппарата (образование, опыт работы, знания, умения, навыки, компетентность); обоснованность принимаемых решений работниками аппарата управления; достоверность и полнота информации, которой пользуются управляющие системы; уровень культуры управления (используемый стиль управления, уровень конфликтности, психологический микроклимат коллектива); уровень культуры труда работников аппарата управления (использование рабочего времени, режим дня, условия труда).

2. Количественные показатели:

А) Трудовые: соотношение численности руководителей, ИТР, служащих и рабочих; фактическая трудоемкость выполняемых управленческих работ по сравнению с нормативной; величина затрат управленческого труда на один рубль объема производства.

Б) Финансовые: величина затрат на содержание управленческого аппарата в общем фонде заработной платы персонала организации.

Сегодня не существует единого подхода к проблеме измерения эффективности работы управленческого персонала. Сложность в том, что процесс трудовой деятельности руководителя связан с производственным процессом и его конечными результатами, с социальной деятельностью общества и с экономическим развитием предприятия.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование. Второй вариант: Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационный уровень. К структурам относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности. Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

23. Бюджетное финансирование спортивных организаций.

Спорт является одной из важнейших составляющих государственной политики. Любое социальное государство заинтересовано в том, чтобы граждане занимались спортом, т.к. это способствует оздоровлению нации.

Государственная поддержка физической культуре и спорту осуществляется по широкому спектру направлений: 1. содержание управленческого аппарата; 2. научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР) в области физической культуры и спорта; 3. на спортивное образование; 4. на содержание спортивных команд. В создании и укреплении материальной базы физической культуры и спорта также принимают участие муниципалитеты и местные власти-они возводят за счет своих бюджетов новые спортплощадки и спортивные залы, несут расходы по ремонту и содержанию уже существующих объектов спортивного назначения, финансируют местные соревнования.

Государственное финансирование может осуществляться в виде: 1 налоговых льгот (когда спортивная организация освобождается от части налогов и может потратить высвободившиеся таким образом средства на свое развитие) 2. субсидий (денежных пособий и стипендий отдельным спортсменам или организациям) 3. субвенция (целевой помощи спортивным организациям под конкретные программы)

Государство осуществляет финансирование по всем перечисленным направлениям не хаотично и бессистемно, а на основе специально разработанных перспективных планов. Планы развития физической культуры и спорта формируются на федеральном, республиканском, областном и муниципальном уровнях, а также на уровне отдельных районов и спортивных организаций. Все эти планы взаимоувязываются и согласуются друг с другом, образуя целостный единый план государственного развития физической культуры и спорта с обоснованием выделения определенных денежных сумм на запланированные мероприятия.

Расходы федерального бюджета в 2016 году на реализацию госпрограммы "Развитие физической культуры и спорта" составят 70,3 млрд рублей.

Финансовое обеспечение государственной программы «Спорт Москвы» на 2016 из бюджета Москвы 40 млрд руб

Официальные источники утверждают, что расходы на строительство спортивных объектов и обслуживающую инфраструктуру в Сочи составили порядка 324,9 млрд. рублей. При этом 100 млрд. рублей из этой суммы было выделено из государственного бюджета. На развитие инфраструктуры потрачено еще 1,3 трлн руб

Универсиада в Казани обошлась в 230 млрд рублей. Из них расходы федерального бюджета составили 67 млрд. рублей, республиканского бюджета - 81 млрд.

На универсиаду в Красноярске планируют потратить 100 млрд руб

На ЧМ по футболу 2018 планируют потратить 660 млрд рублей (336 млрд из федерального бюджета, 101 млрд из регионального бюджета)

24. Стратегия развития физической культуры и спорта в Российской Федерации на период до 2020 год. Основные целевые показатели и их значения.

При разработке Стратегии учтены вопросы, направленные на улучшение здоровья нации, повышение уровня и качества жизни россиян, улучшение подготовленности человеческого потенциала, повышение конкурентоспособности российского спорта и престижа России на международной арене, улучшение воспитания подрастающего поколения и единение российского общества.

Из основных целевых ориентиров Стратегии, представленных на таблицах, в первую очередь необходимо отметить, что количество систематически занимающихся физической культурой и спортом должно увеличиться более чем в 3 раза, в том числе лиц с ослабленным здоровьем и инвалидов - более чем в 5 раз.Если сейчас количество занимающихся спортивно-оздоровительной деятельностью в стране увеличивается в год примерно на 1,5 млн. человек, то для выполнения целевых показателей Стратегии нам нужно будет добиваться ежегодного прироста занимающихся примерно на 5 млн. человек. Цель Стратегии - создание условий, обеспечивающих возможность для граждан страны вести здоровый образ жизни, систематически заниматься физической культурой и спортом, получить доступ к развитой спортивной инфраструктуре, а также повысить конкурентоспособность российского спорта.

К числу основных задач, требующих решения для достижения поставленной цели, относятся:1.Создание новой национальной системы физкультурно-спортивного воспитания населения.2.Разработка и реализация комплекса мер по пропаганде физической культуры и спорта 3. Модернизация системы физического воспитания различных категорий и групп населения, в том числе в образовательных учреждениях 4.Совершенствование подготовки спортсменов высокого класса и спортивного резерва для повышения конкурентоспособности российского спорта на международной спортивной арене.5.Развитие организационно-управленческого, кадрового, научно-методического, медико-биологического и антидопингового обеспечения физкультурно-спортивной деятельности.6.Развитие инфраструктуры сферы физической культуры и спорта и совершенствование финансового обеспечения физкультурно-спортивной деятельности.7.Создание системы обеспечения общественной безопасности на объектах спорта и организации работы с болельщиками и их объединениями.

ЦЕЛЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ реализации "Стратегии развития спорта на период до 2020 года"

1.Доля граждан РФ систематически занимающихся физкульт и спортом, в общей численности населения, % Значение пок-ля в 2008 году(15,9), Целевое знач в 2015(30), Целевое значение в 2020 (40)

2. Доля обучающихся и студентов систематически занимающихся физкульт и спортом, в общей численности обучающихся и студентов, %, 2008(34,5),2015(60) 2020(80)

3.Доля лиц с ограниченными возможностями здоровья и инвалидов, систематически занимающихся фк и сп, в общей численности данной категории населения, %, 2008(3,5),2015(10) 2020(20)

4.Доля граждан, занимающихся в специализированных спортивных учреждениях, в общей численности детей 6-15 лет, %, 2008(20,2),2015(35) 2020(50)

5.Количество занимающихся в системе спортивных школ на этапах подготовки по зимним видам спорта,в общей численности населения РФ, в тыс. человек, 2008(360),2015(380) 2020(430)

6.Количество квалифицированных тренеров и тренеров-преподавателей физкульт-спорторганизаций, работающих по специальности, осуществляющих физкультурно-оздоровительную и спортивную работу с различными категориями и группами населения, тыс. человек, 2008(295,6),2015(320) 2020(360)

7. Доля спортсменов РФ, прошедших антидопинговый контроль, %, 2008(85),2015(100) 2020(100)

8. Единовременная пропускная способность объектов спорта, %, 2008(22,7),2015(30) 2020(48).

Билет

25. Структура управления и ее основные элементы. Основные типы структур управления.

Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Организационная структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Элементами структуры будут отдельные работники, функциональные подразделения, а также службы и другие звенья аппарата управления организацией.

Иной вариант: элементы структуры – это звенья (должность или подразделение), связи и уровни управления (низший, средний и высший).

Связи между элементами структуры управления бывают:

1) вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);

2) горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня)

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:

1) линейные отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными;

2) функциональные отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;

3) отношения управленческого аппарата, данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.

Элементами структуры управления являются: работник управления — человек, выполняющий определенную функцию управления; орган управления — группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп.

Первичная группа — коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; - множественная.

1. Линейная структура. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится без выделения функций.

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

2. Функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям. При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

3. При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

ПРЕИМУЩЕСТВА

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3. Улучшает координацию в функциональных областях.

НЕДОСТАТКИ

1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

3. Замедленная реакция на внешние изменения.

4. Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.

Линейно — функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы.

4. Дивизиональная организационная структура. В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре.

5. Матричная структура. В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений. При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

6. Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

26. Инструментарий маркетинга в сфере физической культуры и спорта.

К инструментам маркетинга относят способы его осуществления, т.е. рекламу, сбыт, обслуживание покупателя, политику цен, изучение потребностей и спроса, связь с потребителями и общественностью. Традиционный же перечень инструментов маркетинга короче и чаще всего описывается в рамках так называемого комплекса маркетинга или классической формулы "четырех Р" маркетинга: продукт (product), цена (price), место (place), продвижение (promotion).

Товарная политика. В её основе лежит принцип, утверждающий, что необходимо выпускать лишь тот товар, который чрезвычайно востребован современным рынком, а не продвигать уже то, что произведено. В эту категория входят следующие маркетинговые инструменты: продукция; ассортимент продукции; товарный знак; упаковка; вспомогательные услуги или комфортабельность при продаже; гарантийное и сервисное обслуживание.

Ценовая политика. Процесс ценообразования зависит от нескольких факторов. В себестоимость товара должны входить не только производственные издержки, но и затраты связанные со сбытом товара. Здесь маркетологи пользуются такими инструментами: ценообразование; система скидок, акционная стоимость, бонусы; ценовая стратегия.

Пример: разработка билетной и абонементной программы для футбольного клуба, сегментировнаие стадиона – выделение мест разной ценовой категории для различных целевых групп, разработка системы скидок на покупку билетов сразу на несколько матчей

Сбытовая политика. В настоящее время в маркетинге «сбыт» рассматривается в несколько широкомасштабном значении, а именно как «дистрибуция», что подразумевает собой доставку продукции к месту продажи, при этом организовывая разнообразные мероприятия с целью поддержки продаж и разные действия сервисного обслуживания.

Политика коммуникации. Она способна решить задачи, имеющие отношение к выбору способа и метода продвижения продукции на рынок и через кого осуществлять его продвижение. Продвижение является совокупностью различных действий, которые фирма использует с целью информирования покупателей, склоняя их к совершению покупки и напоминая им о своей продукции.

· Реклама.

Скорее всего, это наиболее известный инструмент маркетинга. В спортивной индустрии и спорте используются многие виды рекламы. Традиционно используется классическая реклама (по радио, телевидению, в газетах и рекламах), а также новых средствах массовой информации - видеотекст, компьютерные сети. Спортклуб получает денежные средства от рекламодателей в обмен на право разместить рекламные материалы в местах проведения соревнований или на спортивной одежде, обуви и снаряжении спортсменов.

· Спонсорство.

Крайне популярный инструмент, который можно использовать для решения целого ряда задач, сюда входит изменение общественного мнения, повышение осведомлённости аудитории и мотивация сотрудников компании-спонсора.

Спонсорство событий. Это самый широкий вид спонсорства. Можно просто выделять деньги на организацию мероприятия в обмен на упоминание во всех информационных материалах и право повесить баннер. А можно устраивать огромные рекламные кампании с видеороликами, приглашенными звездами, продажей сувенирки, раздачей листовок и так далее.

Спонсорство спортсменов. Это показательные выступления, мастер-классы с участием знаменитости, создание именных товаров. Все это может быть включено в спонсорский контракт.

· Прямой маркетинг.

В спорте эффективность прямого маркетинга повышается благодаря особенностям потребления и коммуникации. Потребители очень лояльны и не склонны к смене брендов. Важным элементом определения потребителей и поддержания коммуникации с ними является ведение баз данных.

· PR и паблисити

К числу важнейших инструментов продвижения продукта в спорте относятся PR и паблисити. большинство профессиональных видов спорта широко освещается в СМИ.

Профессиональные спортивные организации должны грамотно использовать PR. некоммерческие спортивные организации — искать нетрадиционные пути для обеспечения широкого освещения СМИ своих мероприятий. Этого можно добиться, организуя необычные мероприятия, приглашая звезд спорта, поддерживая наиболее значимые спортивные события. Все эти приемы помогут организациям СМИ донести свое послание до потребителей.

PR-специалисты должны учитывать специфические особенности спортивной индустрии. Одной из них является взаимосвязь имиджа объектов продвижения: PR отдельного участника спортклуба воздействует на престижность всей организации. Известность и востребованность спортсмена влияет на интерес к команде, в которую он входит; состязание успешных популярных команд привлечет посетителей на мероприятие.