Основные типы структуры управления

Структура управления- упорядоченная совокупность устойчиво-взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Линейная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полнуюответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки. Достоинства: оперативность принятия и реализации управленческих решений;относительная простота реализации функций управления; четко выраженная ответственность. Недостатки:разобщенность горизонтальных связей в производственных системах; множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;увеличение количества уровней управления при росте организации;жесткость структуры. Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов. Преимущества:высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; использование в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;снижение риска ошибочных решений; исключение дублирования в выполнении управленческих функций. Недостатки:трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительная процедура принятия решений;отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;снижение персональной ответственности за конечный результат;сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Линейно-функциональная - обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные -консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства. Достоинства:более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю. Недостатки: каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;аккумулирование на верхнем уровне наряду со стратегическими оперативных задач. Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функциональных отделов. Преимущества:значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;четкое разграничение ответственности по проектам;высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;простота разработки и реализации единой политики. Недостатки: проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;трудности установления четкой ответственности за работу подразделения, возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов; трудности и длительность согласования при принятии решений. Дивизиональная структура - ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения, на предприятиях создаются производственные отделы, которым предоставляется определенная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. За общей администрацией остается право жесткого контроля по ключевым вопросам стратегического развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам.

Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали. Достоинства: более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых форм; четкое разграничение ответственности; высокая самостоятельность структурных единиц;разгрузка высшего менеджмента;

простота коммуникационных сетей. Недостатки:высокая потребность в руководящих кадрах;сложная координация; повышенные затраты за счет дублирования функций;сложность осуществления единой политики; разобщенность персонала. Штабная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.Штабные структуры создаются в следующих случаях: ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Такрешение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.При создании штаба для ведения консультационной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры несколько изменится .Достоинства:эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;оперативность решений. Недостатки:нарушение принципа единоначалия;сложность согласования производственных заданий и программ штаба;возникновение в коллективе социально-психологических проблем;преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.Дальнейшая судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму.

Экономика отраслей АПК

Date: 2016-05-23; view: 556; Нарушение авторских прав