Лекция № 12. ТЕМА: Особенности японской модели менеджмента

ТЕМА: Особенности японской модели менеджмента

Краткое содержание лекционного материала

Как любая реально функционирующая система, японский менеджмент имеет ряд минусов. - Чрезмерная эксплуатация работников. Не отрицая наличия

превосходства японских фирм над американскими и европейскими
по ряду параметров производительности, К. Бергрен дает свое
объяснение этому факту. Благодаря кайзен всякая возможность
потери или нерационального использования рабочего времени была
полностью устранена. На заводах «Дженерал Моторс», даже на
тех, которые отличались чрезвычайно высокой производительнос­
тью, рабочая атмосфера былу езободной и ненапряженной. Люди
могли переговариваться между собой, читать журналы прямо на;
рабочем месте. Подобные вещи недопустимы на японских пред
приятиях. Чтение газет в рабочее время рассматривается не про­
сто как убыток/потеря, но и как снижение мотивации дальнейшего
усовершенствования производственного процесса. В связи с этим
К. Бергрен считает, что увеличение эффективности непосредствен­
но связано с непомерным увеличением эксплуатации работников.
Кроме того, важный вклад внесло и удлинение рабочего дня, т.е.
фактически произошедший возврат к ненормированному трудовому дню. Согласно статистике министерства по труду и занятости Японии⁴⁸ в 1988 г. средний японец проработал 2190 ч. Но, согласно данным, представленным независимыми исследователями, эта цифра оказывается значительно больше - 2430 ч (это на 50 % боль­ше, чем в Германии).

Тетсуро Като также отмечает серьезность этой проблемы
ввиду ее пагубного воздействия на здоровье. В последние годы на
Западе наряду с уже известными японскими терминами, такими
как «канбан», «кайзен» и т.д., появился еще один - кароши, что
означает «смерть из-за переработок». Случаи кароши далеко не
единичны. Несмотря на отсутствие официальной статистики со
стороны правительства Японии, адвокаты заявляют, что ежегодно
жертвами кароши становятся 10 000 человек (для сравнения - в
результате аварий транспортных средств ежегодно гибнет примерно
столько же).

Пол Ландсбергис говорит о наличии постоянного стрессового состояния, ведущего к ухудшению здоровья, появлению хронических сердечно-сосудистых заболеваний.

- Система поставок «точно в срок» приводит к загрязне­нию окружающей среды и пробкам па дорогах. Критике под­вергаются не только внутрифирменные отношения, но и само фун­кционирование производственного процесса. Система поставок «точно в срок» приводит к загрязнению окружающей среды и спо­собствует образованию пробок на дорогах. Сунг-Йо Парк считает что именно это заставляет автопроизводителей строить новые заводы на периферии_Хрк кайдо, Яма гучи и Кыошу

- Ограниченность принимаемых решений. На практике час­
то случается так, что многие решения, эффективные или даже сулящие немалые прибыли компании, отклоняются только потому,что они не укладываются в рамки «философии» фирмы. Многиеидеи, на разработку которых уходит немало усилий и средств, впоследствии бракуются ввиду несоответствия основным принципам: компании. Ведь в таких организациях стержнем всего являются ее принципы, а не прибыльность и строгая иерархия. И естественно, в таких компаниях отмечается постоянное стремление отвергать все, что не укладывается в принципы.

- Ксенофобия. Несмотря на свои положительные стороны, клан
: как форма организации имеет и не менее серьезные недостатки.

Ему постоянно угрожает опасность ксенофобии - страха перед чужаками. Многие менеджеры организаций, построенных по японскому принципу, отмечают, что принятие на работу нового человека становится настоящей проблемой. Иногда они фактически не могут этого сделать, так как рабочий коллектив его не принимает.

В условиях групповой ориентации, ответственности индивида завсю группу и коллективного принятия решений рабочие коллективы не склонны принимать в свои ряды нового работника, так как все-таки есть вероятность того, что его мнения могут не совпасть: с уже сложившимися в этой группе мнениями и взглядами. Существует также боязнь получить лишние хлопоты, так как часто группаработников полагает, что с принятием нового сотрудника улучшения положения обычно не происходит, таким образом, группа может просто игнорировать нового рабочего, упорно продолжая под-

держивать связь с прежним.

- Наличие доверия в организации ставится под сомнение. К.
Бергрсн приводит пример завода «Мазды», расположенного во Флэт Роке. Согласно новому трудовому соглашению, компания предоста­вила сотрудникам четыре дня (Paid Absence Allowance), когда они без уважительной причины могли пс выходить на работу, предупре­див всего лишь за несколько часов своего непосредственного на­чальника. Несмотря на пропагандируемое «чувство локтя» и вза­имное доверие, во многих отделах работа просто останавливалась по пятницам. В конце концов подобная практика была отменена.

- Система пожизненного найма тормозит поступление; новых идей и специалистов. Невысокая мобильность японских работников затрудняет приток квалифицированных кадров со сто­роны. К 50-60 г. в послужном списке среднего японца число пре­дыдущих мест работы в 3-4 раза меньше, чем у среднего американца.

- Изолированность японской экономики. Некоторые исследователи (особенно американские) говорят об изолированности
японской экономики от международной, что ставит японские корпорации во льготные условия по сравнению с их американскими
конкурентами. Следовательно, необходима переоценка роли системы менеджмента Страны восходящего солнца.

- Переоценка значения системы японского менеджмента в_: экономическом развитии Японии. Во'прос о переоценке значения японского управления ставит и другая группа исследователей, большую роль отводящая макроэкономическим факторам. Внимание акцентируется на внутренней государственной политике, привед­шей к столь значительным темпам роста, демонстрируемого в 70-80- экономикой Страны восходящего солнца⁵².

- Остро стоящая перед японскими корпорациями пробле­ма реструктуризации. П. Друкер отмечает: «Японские автомо­бильные компании более не собираются расти... Наступило время реструктуризации. Но я думаю, что США сейчас на голову впере­ди всех, так как мы уже на две трети реструктуризировались, тог­да как японцы и немцы к ней даже еще не приступали. Японцы вообще еще только столкнулись с подобной проблемой»⁵³. Японс­кий исследователь Атсушг Ямакоши отмечает, что «в то время, когда компании Большой тройки в конце 80-х осознав необходи­мость реструктуризации сокращали производственные мощности и увольняли сотрудников, их японские коллеги все еще стремительно наращивали размеры»⁵⁴.

Хаджими Фунада в своем интервью заявил: «На вопрос, долж­ны ли мы поддерживать существующие структуру и системы, я четко отвечу нет. Пришло время сказать людям, что настала пора меняться»⁵⁵.

С приходом 90-х осознание необходимости изменений появилось
и у корпораций Страны восходящего солнца. Реструктуризация представляется достаточно серьезной проблемой, ибо она затронет всю
традиционную систему японского менеджмента, в том числе при­
ведет к пересмотру пожизненного найма и продвижениям на основе старшинства и лояльности. ',

Подводя некоторые итоги, хотелось бы отметить, что подход к рассмотрению любой системы управления с позиции возведения ее в ранг единственно верной или же, наоборот, полного отрицания наличия рациональных и приемлемых для перенятия элементов не является правильным. Эти недостатки отнюдь не делают всю си­стему неэффективной. Они лишь показывают ее неидеальность и заставляют задуматься при выборе данной системы управления.