Лекция № 11

ТЕМА: Особенности японской модели менеджмента

Краткое содержание лекционного материала

Система принятия решений «рингисэй». Вподавляющем большинстве крупных фирм и корпораций Японии применяется своеобразная система принятия стратегических решений «рипгисэй»,обеспечивающая углубленную проработку, согласованность проектов и участие в творческой деятельности всех сотрудников — от рядовых до руководства.

Система «риигисэй» предусматривает многократное согласова­ние решений на всех уровнях управления. Эта процедура включает проведение консультаций и обсуждений на уровне рядовых сотрудников различных смежных подразделений. Затем обобщенный анализ их предложений перелается на более высокий уровень, / j затем к высшим руководи гелям предприятия. В итоге проект уп­равленческого решения попадает на стол высшего руководителя, | имея визы руководителей различных рангов.

Ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководителя, а распределена между всеми управляющими различных уровней управления (принцип групповой деятельности). Такая практика принятия стратегических пли важных управленческих решении является достаточно сложной и длительной, но на стадии реализации проекта процесс внедрения идет быстро и не требует длительных обсуждений и координацпп работы исполнителей.

Главное достоинство системы — в притоке новых мнений и свободе при обсуждении изучаемых проектов. (Амерм капские методы
принятия управленческого решения ориентированы на руководителя, который несет персональную ответственность за реализацию задачи, и мнение его коллег играет лишь совещательную роль.) Одно из важнейших оценок процесса принятия решен и я являются скорость его формирования и длительность обсуждения, долгий выбор варианта приравнивается к плохой работе менеджера. Система «рингисэй» также является проявлением национальных традиций, предполагающих коллегиальность в принятии решений.

Некоторым неожиданным диссонансом в японском менеджменте является практика исключения женщин, иностранцев и представителей национальных меньшинств (даже родившихся в Япо­нии!) из системы принятия решений, т. е. фактическая правовая дискредитация значительной части общества.

Методы японского искусства управления. Приведенные выше
системы и принципы японского менеджмента заслуживают са-
мого глубокого внимания и изучения, но основная их ценность
в том, что они служат базой для реализации высшей ступени
менеджмента — искусства управления личностью и коллекти­
вом.

Всё авторы, изучающие японский менеджмент, подчеркивают, что ею своеобразие заключается в отождествлении служащих Японская система управления стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности, что) в итоге должно создавать особые моральные ценности и вести к.1 высокой эффективности труда. Бесполезно спорить о разумное- ли, об этичности этой концепции; есть бесспорный факт, что эта особенность японской системы управления во многом определит удивительные успехи Я понии в мировой эко номике. Главную роль сыграли национальные традицип, трудолюбие и высокое искусство управления. Изучить, понять методы этого искусства необходимо.

Один из высокоэффективных методов японского искусства
управления — интенсивное общение руководителей со своими сотрудниками, поощрение частных и неформальных связей. Рабочий во многих фирмах начинается с митинга. Высший управляв
юшки рассказывает сотрудникам о политике компании, о ее пер­
воочередных задачах. Постоянно обращается к коллективу спе-
циалист по технике безопасности (низкий уровень производ-
стенного травматизма и несчастных случаев можно объяснить,
в частности, этими беседами). Затем проводится утренняя гим-
н астика, и обычно такой митинг завершается общим призывом:
«Будем работать напряженно!» Естественно, что цель таких ми-
I пни ов или цеховых собраний — разъяснить какое-либо распоряжение, довести до сведения новый приказ, но руководители
фирм надеются, что с помощью таких контактов коллектив станет более сплоченным и его работа более эффективной. Еще один способ интенсивного общения — принцип «час в неделю, день в месяц». Администрация фирмы, включая и высших руководителей, приходит работать в цехи вместе с рядовыми рабочими. Непосредственное участие руководителей в работе коллектива, прямые контакты с сотрудниками, несомненно,создаюг атмосферу уважительного доверия и являются надеж ным способом обмена неформальной информацией.

«Фирма — одна семья» (система «сюдансюги»), которая базиру­ется на продуманном внимании к человеку на производстве. Традиции японского общества ориентированы на коллективные ценности и предполагают почтительное отношение младшего к старшему, к своему руководству, как к старшим родственникам. Начальники в свою очередь обязаны проявлять отеческую заботу о подчиненных. В итоге служащие отождествляют себя с фирмой как со своей большой семьей.

/ Принцип «Фирма — одна семья» находит выражение и в других сторонах жизни коллектива: все сотрудники одного отдела, включая и управляющего, занимают обычно одну большую комнату, что облегчает их постоянное общение. Руководители принципиально обедают в обшей для всего, персонала столовой, пользуются общим туалетом, паркуют автомобили на общей стоянке, носят одинаковую для всех — от генерального директора ' до рядового сотрудника — рабочую одежду (солдаты любят, что­бы генералы носили полевую форму), даже цвет касок у всех оди­наковый. Отмена символов ранга и статуса способствует еще большему сплочению коллектива. Все эти мелкие, но глубоко продуманные детали рабочего быта, строгое соблюдение кадро­вых традиций, постоянное внимание к заботам, нуждам друг друга и является действенным выражением искусства управления.