Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Лекция № 9ТЕМА: Особенности японской модели менеджмента Краткое содержание лекционного материала Основополагающие принципы организации производства в рамках концепции японского менеджмента
Принцип «человеческого потенциала». Японские методы управления стали формироваться в условиях послевоенной разрухи, когда американская военная администрация произвела «чистку ведущих предпринимателей военных лет» (так деликатно говорят об этом японские авторы) и страна осталась без опытных специалистов высшего управленческого уровня. Но японцы были прилежными и трудолюбивыми учениками, глубоко изучили передовые достижения американской и европейской управленческой мысли, и их творческий поиск завершился созданием собственной концепции теории и искусства управления. Хорошо понимая сильные и слабые стороны теории Х теорииV Макгрегора, теорию «человеческих отношений», методы стимуляции, систему приоритетов человеческих потребностей, японский менеджмент разработал собственную модель «человеческого потенциала». Ясно, что трудовая активность стимулируется не только материальной заинтересованностью, но и сознанием своей полезности, причастности к общему делу. Удовлетворение человеческой потребности в самоуважении и самоутверждении создает благоприятную рабочую атмосферу, стимулирует кооперацию среди работников при справедливой, конечно, оплате их труда. Принцип «человеческого потенциала» выдвигает на первый план не декларирование, а реальную возможность проявить и развить свои способности, получая удовольствие от работы. Этот принцип управления отличается от теории «человеческих отношений» тем, что работник оказывается полностью включенным во все обстоятельства, цели производства, понимает трудности своей работы, имеет возможность уделять внимание самоуправлению и самоконтролю, располагает всей полнотой необходимой для работы информации и приобретает в глазах коллектива и в своих собственных определенную значимость, сознавая при этом свою причастность к общему делу и меру своей ответственности. Справедливо отмечено, что один японский труженик в 2 раза слабее американского, но коллектив из 10 японцев в 2 раза сильнее 10 американцев. Хорошей иллюстрацией практического применения этого принципа служат широко известные во всем мире японские кружки качества, т. е. деятельность японских менеджеров, направленная на широкое вовлечение рядового персонала фирм в мероприятия по обеспечению высокого качества выпускаемой продукции. Основные цели создания этих кружков: развивать способности к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самообразования; повышать моральный дух, улучшать морально-психологический климат на рабочих местах, развивать у работников потребность в качественной работе и рационализаторстве; сделать цех, рабочее место главным звеном в системе повышения качества, привлекая соответствующую помощь руководства. Следует обратить внимание на то, что все перечисленные цели опираются только на человеческий потенциал, рассчитаны на добровольное участие всего персонала в создании «козырного туза» экономики Японии — высококачественной продукции. Не случайно, что акцент на человеческий потенциал обеспечил бурный рост количества кружков качества: если в 1967 г. их было создано 10 тыс., то в 1985 г. — уже 200 тыс. В настоящее время в Японии зарегистрировано около 300 тыс. кружков, но еще больше кружков незарегистрированных (по некоторым данным, их более 1 млн). Результаты деятельности этих кружков сказались не только на значительном повышении качества продукции, но и на сокращении числа контролеров: в автомобилестроительных компаниях Японии, к примеру, их в 2 раза меньше, чем в американских (на 100 человек производственных рабочих). Эффективность работы кружков качества может быть выражена и в сумме экономии, полученном от внедрения рационализаторских пред- ложений, направленных на решение актуальных производственных проблем. В компании «Пэнтэл» на каждого члена кружка приходится до 90 внедренных предложений в год, в крупных компаниях число решенных проблем и год составляет десятки тысяч (например, в «Ниппон стил» — более 30тыс., в «Тоета дзидося» — более 20тыс.), и ежегодный суммарный экономический эффект работы кружков в стране, по некоторым оценкам, превышает 80 млрд долл. При реализации принципа «человеческий потенциал» меняется и роль руководителя. Он может быть менее осведомлен в
|