Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Лекция № 9
|
|
ТЕМА: Особенности японской модели менеджмента
Краткое содержание лекционного материала
Основополагающие принципы организации производства в рамках концепции японского менеджмента
| Принцип | Суть |
| Канбан | Экономия средств в результате значительного снижения запасов («метод нулевых запасов*). При разработке канбан инженеры «Тоёты» руководствовались правилом - никаких потерь. Все, что не добавляло дополнительной ценности продукта, считалось потерями, начиная от материалов, длительное время ждущих переработки, и кончая деталями, которые были произведены слишком быстро. Канбан играет двоякую роль - заказа и накладной на поставку. Цех, получающий канбан с главного конвейера, отправляет свой собственный цехам, расположенным на предыдущих участках производства. Посредством циклических движений канбана осуществляется цепь двусторонних контактов независимых цехов. Данное правило распространяется и на внешних поставщиков. Отличительной чертой системы является возможность регулирования объемов выпуска на уровне производственных отделений фирмы в соответствии с изменившимися рыночными условиями. |
| Кайзен | Организация должна уделять внимание не только глобальным улучшениям производственного процесса, но и отдельным, технически не столь значимым изменениям. Многие сотрудники знают, какие локальные усовершенствования необходимы для эффективного выполнения работы. Японские менеджеры предложили создать производственную атмосферу, поощряющую рассмотрение и реализацию идей, выдвигаемых сотрудниками. |
| Политика неувольнений | Политика, нацеленная на долгосрочное сотрудничество, является основой для кооперации работников и создает более свободный климат в коллективе. Пропадает серьезный недостаток, присущий традиционному американском предприятию: боязнь выполнить чужую работу и тем самым негативно повлиять на карьеру другого человека. Снижается мобильность рабочей силы и соответственно затраты, связанные с проведением тренингов адаптацией вновь поступивших работников. Не происходит размывания организационной культуры из-за часто меняющегося персонала |
| Контроль качества | «Качество необходимо встроить в производственный процесс. Брак не мо-. жет передаваться на следующую стадию обработки»35. Проверки качества осуществляются на каждом этапе производства, а не в конце главного сборочного конвейера специальным инспектором. Рабочие, имеющие широкий спектр навыков, могут лучше понять причины брака и найти решение возникшей проблемы, а также предотвратить ее повторение в будущем, ибо выявление брака на начальной стадии значительно экономит деньги компании. На конвейерной линии установлены сигнальные лампочки, предупреждающие участников производства о появлении некачественной детали. Работнику даны полномочия по остановке линии в случае обнаружения бракованной продукции |
| Выравнивание уровня производства | Установка на максимально стабильный производственный график. Скорость конвейера поддерживается на постоянном уровне в течение нескольких месяцев. Благодаря предварительному обеспечению необходимого запаса ресурсов затрудненность контроля качества при значительных колебаниях объема выпуска. Можно выделить два аспекта выравнивания производства: согласованность с маркетинговым отделом и способность сборочной линии поддерживать различия в товарном ассортименте |
| Тренинги | Для эффективного функционирования всех механизмов производственной системы работники должны обладать определенным багажом знании и навыков. Тренинги рассматриваются как ключевой компонент системы японского менеджмента. |
| Отношения с поставщиками | По сравнению с массовым производством акценты смещены в сторону ориентациина более долгосрочное сотрудничество, основанное на взаимном доверии. Произошла передача части производственных функции поставшикам. |
Принцип «человеческого потенциала». Японские методы управления стали формироваться в условиях послевоенной разрухи, когда американская военная администрация произвела «чистку ведущих предпринимателей военных лет» (так деликатно говорят об этом японские авторы) и страна осталась без опытных специалистов высшего управленческого уровня. Но японцы были прилежными и трудолюбивыми учениками, глубоко изучили передовые достижения американской и европейской управленческой мысли, и их творческий поиск завершился созданием собственной концепции теории и искусства управления. Хорошо понимая сильные и слабые стороны теории Х теорииV Макгрегора, теорию «человеческих отношений», методы стимуляции, систему приоритетов человеческих потребностей, японский менеджмент разработал собственную модель «человеческого потенциала».
Ясно, что трудовая активность стимулируется не только материальной заинтересованностью, но и сознанием своей полезности, причастности к общему делу. Удовлетворение человеческой потребности в самоуважении и самоутверждении создает благоприятную рабочую атмосферу, стимулирует кооперацию среди работников при справедливой, конечно, оплате их труда. Принцип «человеческого потенциала» выдвигает на первый план не декларирование, а реальную возможность проявить и развить свои способности, получая удовольствие от работы.
Этот принцип управления отличается от теории «человеческих отношений» тем, что работник оказывается полностью включенным во все обстоятельства, цели производства, понимает трудности своей работы, имеет возможность уделять внимание самоуправлению и самоконтролю, располагает всей полнотой необходимой для работы информации и приобретает в глазах коллектива и в своих собственных определенную значимость, сознавая при этом свою причастность к общему делу и меру своей ответственности.
Справедливо отмечено, что один японский труженик в 2 раза слабее американского, но коллектив из 10 японцев в 2 раза сильнее 10 американцев.
Хорошей иллюстрацией практического применения этого принципа служат широко известные во всем мире японские кружки качества, т. е. деятельность японских менеджеров, направленная на широкое вовлечение рядового персонала фирм в мероприятия по обеспечению высокого качества выпускаемой продукции. Основные цели создания этих кружков:
развивать способности к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самообразования;
повышать моральный дух, улучшать морально-психологический климат на рабочих местах, развивать у работников потребность в качественной работе и рационализаторстве;
сделать цех, рабочее место главным звеном в системе повышения качества, привлекая соответствующую помощь руководства.
Следует обратить внимание на то, что все перечисленные цели опираются только на человеческий потенциал, рассчитаны на добровольное участие всего персонала в создании «козырного туза» экономики Японии — высококачественной продукции.
Не случайно, что акцент на человеческий потенциал обеспечил бурный рост количества кружков качества: если в 1967 г. их было создано 10 тыс., то в 1985 г. — уже 200 тыс. В настоящее время в Японии зарегистрировано около 300 тыс. кружков, но еще больше кружков незарегистрированных (по некоторым данным, их более 1 млн).
Результаты деятельности этих кружков сказались не только на значительном повышении качества продукции, но и на сокращении числа контролеров: в автомобилестроительных компаниях Японии, к примеру, их в 2 раза меньше, чем в американских (на 100 человек производственных рабочих). Эффективность работы кружков качества может быть выражена и в сумме экономии, полученном от внедрения рационализаторских пред-
ложений, направленных на решение актуальных производственных проблем.
В компании «Пэнтэл» на каждого члена кружка приходится до 90 внедренных предложений в год, в крупных компаниях число решенных проблем и год составляет десятки тысяч (например, в «Ниппон стил» — более 30тыс., в «Тоета дзидося» — более 20тыс.), и ежегодный суммарный экономический эффект работы кружков в стране, по некоторым оценкам, превышает 80 млрд долл.
При реализации принципа «человеческий потенциал» меняется и роль руководителя. Он может быть менее осведомлен в
деталях, в конкретных вопросах, чем его сотрудники, но их коллективное знание прекрасно дополнит его собственное. Важней
шей задачей руководителя теперь является искусство объединить
разрозненных способных исполнителей, эффективно организовать их творческую деятельность, раскрыть их интеллектуальный
потенциал. Основой принципа является традиционная для Японии ориентация на сплоченность группы, на коллективные формы труда.
Date: 2016-01-20; view: 391; Нарушение авторских прав