Социальный опыт

Япония в настоящее время является лидером индустриального развития не только в Азии, но и во всем мире. До начала 60-х го­дов XX века исследователи называли ее «отсталой страной». Япония отставала от США и Западной Европы, в которых к тому времени произошли гигантские изменения в производственной, социальной и культурной сферах, связанные с научно-техничес­кой революцией и ее социальными последствиями. Необходи­мость в сжатые сроки преодолеть это отставание предопределила создание специфической модели экономического и технологиче­ского способа производства и управления социально-трудовыми отношениями.

Эти модели основывались на так называемом «японском типе управления» и «японской системе стимулирования активности и трудовой мотивации работников». Все это привело к формирова­нию качественно новой парадигмы производственных отноше­ний, которая в отличие от американского рационализма, прониза­на гуманизмом, дает возможность полностью раскрыть личност­ный потенциал каждого работника. Успех данной системы управ­ления складывается из многих слагаемых, но главное — из уме­ния работать с людьми. Япония нашла свой вариант современно­го управления с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий, фирм, в изготовление качественной продук­ции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: «Наше богатство — человеческие ресурсы» и стараются создать условия для их наи­более эффективного использования. Для своей фирмы японец обычно трудится очень много — это одно из проявлений отожде­ствления себя с фирмой. Постоянно внушая каждому, что его личное благополучие зависит от результатов работы фирмы, ис­пользуя немалые выплаты сотрудникам на социальные цели и другие материальные и духовные стимулы, японское управление добивается высокой интенсивности и производительности.

Японская система управления и стимулирования труда осно­вывается на следующих положениях.

1. Пожизненный найм рабочих и служащих. Пожизненный
найм рабочих и служащих в крупных фирмах охватывает до 30%
рабочей силы. Он ставит постоянных работников в привилегиро­
ванное положение. У них есть гарантия работы, ежегодного роста
доходов (за каждый отработанный год автоматически увеличива­
ется заработная плата), хорошее социально-культурное обеспече­
ние (60% японцев, имеющих собственное жилище, сделали это с
помощью финансовой поддержки своей фирмы), полное обеспе­
чение медицинской страховки, выдача определенной денежной
суммы в связи с рождением ребенка, выделение стипендий детям
на обучение в университетах и колледжах и т.д. Чем больше че­
ловек работает в компании, тем выше его заработная плата и
должность; перешедший в другую компанию служащий лишается
трудового стажа и начинает все сначала.

2. Принцип «старшинства». Он обеспечивает повышение за­
работной платы в зависимости прежде всего от стажа работы, от
уровня квалификации (всякое повышение разряда обязательно
приводит к повышению заработной платы, причем чем выше ранг
сотрудника, тем больше размер добавки, которую он получит.
Данная система является основой для формирования служебной
карьеры и является наиболее важным мотивационным и стимули­
рующим фактором для усердной работы и активного соучастия во
всех делах своей фирм), результативности труда.

3. Разносторонняя подготовка кадров. Она предусматривает
обязательное регулирование повышения квалификации работни­
ков без отрыва от производства, на рабочих местах и обеспечива­
ет им должностное продвижение. Система обучения тесно связана
с квалификационной системой. В силу этого каждый сотрудник
фирмы прямо заинтересован в постоянном усовершенствовании
своих знаний и умений. Сразу после поступления на работу в ту
или иную фирму каждый сотрудник проходит обязательный курс
обучения. Главными задачами курса являются следующие:

• формирование сотрудника, гордящегося своей принадлеж­ностью к данной фирме;

• обучение основным практическим умениям и навыкам;

• формирование моральной устойчивости и физической вы­
носливости;

• воспитание самосознания и чувства ответственности;

• формирование сотрудников, способных стать генераторами
новых идей.

И только после первоначального обучения сотрудник может быть определен на соответствующее рабочее место. После рас­пределения на соответствующую должность он включается в про­грамму обучения на рабочем месте. Программа обучения на ра­бочем месте предусматривает и перевод претендента на более вы­сокую должность.

Уровень умений и знаний, получаемых в рамках существую­щей системы обучения на рабочем месте и вне его, по мнению не­зависимых японских экспертов по управлению является исключи­тельно высоким; сотрудники, не получившие образования, в про­цессе обучения внутри фирмы приобретают квалификацию и спе­циальные знания, необходимые для успешной работы вне фирмы. Весь процесс обучения в данном случае обязательно контролиру­ется непосредственным руководителем.

4. Планомерное перемещение кадров из одного функциональ­ного подразделения в другое. Такой способ перемены работы, своего привычного рабочего места играет громадную положи­тельную роль. На новое рабочее место переносится все положи­тельное и прогрессивное с прежнего, работник более критически подходит и к новому рабочему месту. Важным моментом для формирования служебной карьеры в той или иной фирме является «ротация», то есть смена рабочего места и одновременно обуче­ние (обучение идет строго по графику через определенное время работы) новой специальности (профессии). Порядок ротации ис­ходит из того, что длительное пребывание работника на одном месте приводит к потере интереса к работе, снижению уровня ак­тивности и ответственности. Поэтому трудовая ротация по гори­зонтали является нормой. Разновидностью системы ротации яв­ляется так называемая «система назначения на должность». Кан­дидат на выдвижение переводится, например, из финансового от­дела в бухгалтерию, в отдел сбыта, в отдел маркетинга, в отдел 384

планирования и т.д. Ротация и продвижение часто происходят од­новременно. При освобождении какой-либо должности в компа­нии на нее объявляется конкурс, в котором может участвовать каждый сотрудник, отвечающий всем необходимым требованиям. Показатель частоты ротации зависит от ряда обстоятельств: воз­раста, стажа, специальности.

5. Система горизонтальной координации предполагает, что на
низовом уровне создается сеть специальных органов (совет мас­
теров, совет бригадиров, совет менеджеров и т.д.), которые по­
зволяют оперативно и результативно решать большинство орга­
низационных и управленческих вопросов.

6. Особая процедура принятия решений. От общепринятой
она отличается тем, что большое количество времени тратится на
всестороннюю подготовительную работу перед принятием реше­
ния работниками, социальными группами и т.д., которых знако­
мят со всеми тонкостями (последствиями) в случае принятия ре­
шения, с ними советуются, их практически делают соучастниками
будущих решений. Время, затраченное на подготовительную ра­
боту, не пропадает, оно компенсируется быстротой реализации
принятого решения и меньшей степенью конфликтности. Качест­
во решений высокое, а ошибок мало, ибо обрабатывается боль­
шое количество дополнительной информации.

7. Вовлечение работающих в ((малые производственные груп­
пы по усовершенствованию трудовой деятельности)). Они сей­
час более известны под названием «движение за самоконтроль»,
«движение за бездефектную продукцию», «кружки контроля каче­
ства» (ККК), «кружки за снижение себестоимости» и т.д. По офи­
циальным данным, около 95% японских компаний активно разви­
вают эти и некоторые другие малые производственные группы. В
целом, говоря об организационном феномене «кружков контроля
качества», можно выделить следующие положительные моменты:

1) повышение образовательного уровня членов ККК;

2) повышение уровня производственных умений и навыков;

3) повышение уровня внутрифирменной коммуникации как не­
посредственно на рабочем месте, так и между различными
звеньями по горизонтали и по вертикали;

4) улучшение психологического климата на производственных
участках;

5) активизация творческого потенциала членов ККК;

6) превращение ККК в дополнительный стимул более усердной
работы.

Самым важным моментом в механизме увязывания личных профессиональных интересов каждого сотрудника с результатами производственного участка, на котором последний трудится, яв­ляется система оценки прилагаемых им усилий. В японских фир­мах стремятся к тому, чтобы эта система была создана на основа­нии всем понятных и ясных критериев. Считается, что система оценок должна отражать задачи, стоящие перед отдельным про­изводственным участком, но отвечать нуждам и потребностям всей организации. Как правило, разрабатывается широкий набор критериев, которые достаточно эластичны и позволяют приспо­собить их к различным видам деятельности. Самый важный мо­мент при выставлении оценок — это своевременность и точность выполнения поставленной подразделению задачи. В японских корпорациях различают два основных типа оценок. К первому типу относят оценки, выставляемые вышестоящим начальством своим сотрудникам. Существует три уровня таких оценок:

1) оценка со стороны непосредственного руководителя;

2) со стороны отдела, службы, цеха работника;

3) со стороны административного руководства фирмы.
Существуют следующие критерии оценок:

• А — Трудовые результаты:

объем выполняемой работы; качество работы;

результаты деятельности, находящиеся за границами не­посредственных трудовых обязанностей (работа в круж­ках контроля качества и другие внеслужебные обязанно­сти).

• Б — Отношение к служебным обязанностям:

трудовая дисциплина; работа с группой; активность и самостоятельность. 386

• В — Стремление к служебному росту и развитию:

саморазвитие; - результативность деятельности.

• Г — Специфические проявления и результаты.

Оценки по всем вышеперечисленным параметрам отражаются на результатах периодического годового повышения заработной платы. Эта оценка учитывается также и при формировании балла, влияющего на процедуру повышения квалификационного уровня.

Другой документ, отражающий оценку вышестоящего началь­ства по отношению к работнику — «Мнение непосредственного руководителя по результатам обучения сотрудника на рабочем месте». Оценка, зафиксированная в этом документе, заодно с оценкой реальных результатов сотрудника участвует в процедуре повышения квалификационного уровня, влияет на формирование размера заработной платы сотрудника в целом.

Второй тип оценки, выставляемой в японских фирмах, — это «Карта целей развития, которые себе ставит сотрудник». Эта кар­та фактически представляет собой самооценку работника (мнение работника о себе).

В японской системе есть свои особенности и с формировани­ем заработной платы, которые можно использовать и в России. Заработная плата является важным инструментом управления трудом и стимулирования трудовой деятельности. Зарплата опре­деляется прежде всего системой трудового стажа и результатами труда. Например, на фирме «ХИТАЧИ» она состоит из следую­щих элементов:

1. Кихонкю (основная заработная плата) формируется на базе
образовательного и квалификационного уровня и количества
лет, проработанных в фирме.

2. Какю (дополнительная зарплата) — определяется в зависи­
мости от оценки достижений работника по формуле, которая
различает три отдельных направления — производственное,
административное, исследовательское (творческое).

3. Шокумукю (зарплата за выполнение определенных функций)
формируется на основе выполняемой работы, в соответствие
с существующей классификацией различных видов работы.

Фуйо\чиики теате (дополнительная выплата для поддержки семьи и в зависимости от района работы). В Японии выделя­ется три типа районов и в зависимости от них определяется размер дополнительных выплат.

Токубецу чинрщу (специальный тариф) — дополнительные выплаты за работу во вредных для здоровья, пожароопасных условиях, а также за выполнение других тяжелых и опасных для жизни действий,

Эйгио теате — дополнительные вознаграждения работни­ков, работающих в центральной администрации фирмы. В других фирмах есть своя специфика и особенности форми­рования заработной платы, но во всех трудовых организациях Японии ее используют как важный инструмент и стимул, управ­ляющий трудом. Во многих крупных японских корпорациях пре­доставляют работникам множество дополнительных льгот — раз­личные выплаты на социальные нужды: надбавки на содержание семьи, медицинское обслуживание, социальное страхование, оп­лата проезда на работу и другие.

В совокупности все эти принципы, оценка и самооценка, опла­та труда работника способствуют в максимальной степени эффек­тивному использованию человеческого фактора, что приводит в конечном счете к увеличению производительности труда и улуч­шению качества выпускаемой продукции, раскрепощению произ­водственной предприимчивости работающих и способствует ка­чественному управлению трудом и производством.