Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Социальный опыт
Япония в настоящее время является лидером индустриального развития не только в Азии, но и во всем мире. До начала 60-х годов XX века исследователи называли ее «отсталой страной». Япония отставала от США и Западной Европы, в которых к тому времени произошли гигантские изменения в производственной, социальной и культурной сферах, связанные с научно-технической революцией и ее социальными последствиями. Необходимость в сжатые сроки преодолеть это отставание предопределила создание специфической модели экономического и технологического способа производства и управления социально-трудовыми отношениями. Эти модели основывались на так называемом «японском типе управления» и «японской системе стимулирования активности и трудовой мотивации работников». Все это привело к формированию качественно новой парадигмы производственных отношений, которая в отличие от американского рационализма, пронизана гуманизмом, дает возможность полностью раскрыть личностный потенциал каждого работника. Успех данной системы управления складывается из многих слагаемых, но главное — из умения работать с людьми. Япония нашла свой вариант современного управления с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий, фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: «Наше богатство — человеческие ресурсы» и стараются создать условия для их наиболее эффективного использования. Для своей фирмы японец обычно трудится очень много — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Постоянно внушая каждому, что его личное благополучие зависит от результатов работы фирмы, используя немалые выплаты сотрудникам на социальные цели и другие материальные и духовные стимулы, японское управление добивается высокой интенсивности и производительности. Японская система управления и стимулирования труда основывается на следующих положениях. 1. Пожизненный найм рабочих и служащих. Пожизненный 2. Принцип «старшинства». Он обеспечивает повышение за 3. Разносторонняя подготовка кадров. Она предусматривает • формирование сотрудника, гордящегося своей принадлежностью к данной фирме; • обучение основным практическим умениям и навыкам; • формирование моральной устойчивости и физической вы • воспитание самосознания и чувства ответственности; • формирование сотрудников, способных стать генераторами И только после первоначального обучения сотрудник может быть определен на соответствующее рабочее место. После распределения на соответствующую должность он включается в программу обучения на рабочем месте. Программа обучения на рабочем месте предусматривает и перевод претендента на более высокую должность. Уровень умений и знаний, получаемых в рамках существующей системы обучения на рабочем месте и вне его, по мнению независимых японских экспертов по управлению является исключительно высоким; сотрудники, не получившие образования, в процессе обучения внутри фирмы приобретают квалификацию и специальные знания, необходимые для успешной работы вне фирмы. Весь процесс обучения в данном случае обязательно контролируется непосредственным руководителем. 4. Планомерное перемещение кадров из одного функционального подразделения в другое. Такой способ перемены работы, своего привычного рабочего места играет громадную положительную роль. На новое рабочее место переносится все положительное и прогрессивное с прежнего, работник более критически подходит и к новому рабочему месту. Важным моментом для формирования служебной карьеры в той или иной фирме является «ротация», то есть смена рабочего места и одновременно обучение (обучение идет строго по графику через определенное время работы) новой специальности (профессии). Порядок ротации исходит из того, что длительное пребывание работника на одном месте приводит к потере интереса к работе, снижению уровня активности и ответственности. Поэтому трудовая ротация по горизонтали является нормой. Разновидностью системы ротации является так называемая «система назначения на должность». Кандидат на выдвижение переводится, например, из финансового отдела в бухгалтерию, в отдел сбыта, в отдел маркетинга, в отдел 384 планирования и т.д. Ротация и продвижение часто происходят одновременно. При освобождении какой-либо должности в компании на нее объявляется конкурс, в котором может участвовать каждый сотрудник, отвечающий всем необходимым требованиям. Показатель частоты ротации зависит от ряда обстоятельств: возраста, стажа, специальности. 5. Система горизонтальной координации предполагает, что на 6. Особая процедура принятия решений. От общепринятой 7. Вовлечение работающих в ((малые производственные груп
1) повышение образовательного уровня членов ККК; 2) повышение уровня производственных умений и навыков; 3) повышение уровня внутрифирменной коммуникации как не 4) улучшение психологического климата на производственных 5) активизация творческого потенциала членов ККК; 6) превращение ККК в дополнительный стимул более усердной Самым важным моментом в механизме увязывания личных профессиональных интересов каждого сотрудника с результатами производственного участка, на котором последний трудится, является система оценки прилагаемых им усилий. В японских фирмах стремятся к тому, чтобы эта система была создана на основании всем понятных и ясных критериев. Считается, что система оценок должна отражать задачи, стоящие перед отдельным производственным участком, но отвечать нуждам и потребностям всей организации. Как правило, разрабатывается широкий набор критериев, которые достаточно эластичны и позволяют приспособить их к различным видам деятельности. Самый важный момент при выставлении оценок — это своевременность и точность выполнения поставленной подразделению задачи. В японских корпорациях различают два основных типа оценок. К первому типу относят оценки, выставляемые вышестоящим начальством своим сотрудникам. Существует три уровня таких оценок: 1) оценка со стороны непосредственного руководителя; 2) со стороны отдела, службы, цеха работника; 3) со стороны административного руководства фирмы. • А — Трудовые результаты: объем выполняемой работы; качество работы; результаты деятельности, находящиеся за границами непосредственных трудовых обязанностей (работа в кружках контроля качества и другие внеслужебные обязанности). • Б — Отношение к служебным обязанностям: трудовая дисциплина; работа с группой; активность и самостоятельность. 386 • В — Стремление к служебному росту и развитию: саморазвитие; - результативность деятельности. • Г — Специфические проявления и результаты. Оценки по всем вышеперечисленным параметрам отражаются на результатах периодического годового повышения заработной платы. Эта оценка учитывается также и при формировании балла, влияющего на процедуру повышения квалификационного уровня. Другой документ, отражающий оценку вышестоящего начальства по отношению к работнику — «Мнение непосредственного руководителя по результатам обучения сотрудника на рабочем месте». Оценка, зафиксированная в этом документе, заодно с оценкой реальных результатов сотрудника участвует в процедуре повышения квалификационного уровня, влияет на формирование размера заработной платы сотрудника в целом. Второй тип оценки, выставляемой в японских фирмах, — это «Карта целей развития, которые себе ставит сотрудник». Эта карта фактически представляет собой самооценку работника (мнение работника о себе). В японской системе есть свои особенности и с формированием заработной платы, которые можно использовать и в России. Заработная плата является важным инструментом управления трудом и стимулирования трудовой деятельности. Зарплата определяется прежде всего системой трудового стажа и результатами труда. Например, на фирме «ХИТАЧИ» она состоит из следующих элементов: 1. Кихонкю (основная заработная плата) формируется на базе 2. Какю (дополнительная зарплата) — определяется в зависи 3. Шокумукю (зарплата за выполнение определенных функций) Фуйо\чиики теате (дополнительная выплата для поддержки семьи и в зависимости от района работы). В Японии выделяется три типа районов и в зависимости от них определяется размер дополнительных выплат.
Токубецу чинрщу (специальный тариф) — дополнительные выплаты за работу во вредных для здоровья, пожароопасных условиях, а также за выполнение других тяжелых и опасных для жизни действий, Эйгио теате — дополнительные вознаграждения работников, работающих в центральной администрации фирмы. В других фирмах есть своя специфика и особенности формирования заработной платы, но во всех трудовых организациях Японии ее используют как важный инструмент и стимул, управляющий трудом. Во многих крупных японских корпорациях предоставляют работникам множество дополнительных льгот — различные выплаты на социальные нужды: надбавки на содержание семьи, медицинское обслуживание, социальное страхование, оплата проезда на работу и другие. В совокупности все эти принципы, оценка и самооценка, оплата труда работника способствуют в максимальной степени эффективному использованию человеческого фактора, что приводит в конечном счете к увеличению производительности труда и улучшению качества выпускаемой продукции, раскрепощению производственной предприимчивости работающих и способствует качественному управлению трудом и производством. Date: 2015-12-13; view: 985; Нарушение авторских прав |