Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Диктуемых рыночной экономикой
На практике существует три подхода к проблеме преобразования управления организациями и трудовыми коллективами: • технократический, г „ • рыночный, • стратегический. Технократический подход имеет своей конечной целью создать идеальную модель механизма управления путем осуществления постепенных последовательных малозаметных изменений существующей системы, что позволяет значительно снизить сопротивление коллектива, парализующее усилия реформаторов. Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы к меняющимся условиям, но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям и укреплению позиций бюрократов. Это подтверждается опытом сегодняшней России, где в процессе осуществления шоковых методов перехода к рынку число чиновников на душу населения увеличилось в несколько раз. Стратегический подход не предлагает ни строительства воздушных замков, ни свободного плавания по воле волн. Исходя из реальных условий и расстановки сил, он ориентируется не на бесперспективный конфликт с коллективам, а на выявление и развитие позитивных демократических форм руководства и управления с привлечением как можно большего числа людей. Преобразование организации или отдельных сторон ее деятельности — сложный, неоднозначный и в немалой степени конфликтный процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию и ее проблемы, ожидания людей, Взаимодействие технологии, политики и культуры в концентрированном виде отражается в организационной парадигме, т.е. устойчивом наборе верований, символов, идей, мифов, которые во многом определяют видение мира членами трудовой организации. Для сохранения ясности и целостности своего восприятия люди интерпретируют события в соответствии с принятой парадигмой. Поэтому допускаются только те преобразования, которые могут быть интерпретированы в ее рамках, и даже опасности оказываются недостаточным стимулом для осознания необходимости преобразований, если они противоречат сложившейся парадигме и требуют нестандартных действий. Дтя радикальных преобразований необходимо «разморозить» парадигму посредством разрушения механизмов, которые способствуют ее сохранению: политических союзов, рутинных процедур, догм и пр. Лидер и его сторонники формируют видение будущего, т.е. идеальный образ организации, к которому она стремится, информируют коллектив о причинах, путях и возможных последствиях преобразований. При этом подводятся итого прошлого, которому дается правдоподобная, но не обязательно правдивая оценка, упоминаются ценности и традиции, от которых приходится волею обстоятельств отказываться; одновременно гарантируется сохранение других. На следующем этапе происходит обсуждение и уточнение концепции преобразований, что способствует достижению консенсуса среди рядовых членов. Но их готовность к нововведениям зависит не только от обоснованности реформ, системы поощрений и наказаний, но и от символических аспектов изменений. Поэтому проводятся различного рода культурологические мероприятия, ритуалы, демонстрирующие новые основополагающие ценности и укрепляющие доверие к ним. Период окончательного разрыва с прошлым и эмоционального принятия будущего обычно малопродуктивен, поскольку еще не в полную меру начинают работать новые механизмы внутри организации, зато продолжаются вызванные преобразованиями конфликты между противниками и сторонниками перемен, а лю- ди в большинстве своем не могут отказаться от прошлого. В этом процессе выделяются следующие стадии: 1. Отрицание начинается с момента появления сведений о не 2. Уклонение возникает тогда, когда появляются убедительные 3. Исполнение начинается после «остывания», когда все согла 4. Поддержка в первоначальный период начала изменений и В то же время этот процесс может быть прерван на любой из фаз. На фазе отрицания и уклонения это более вероятно на низовом уровне организации. Второй этап связан с непосредственными действиями и предполагает параллельность осуществления процессов разрушения и созидания. После завершения изменений наступает третий этап процесса преобразований — «замораживание», то есть их административное закрепление в структуре организации, регламентах деятельности, схемах управления, а также в поведении людей, в их отношениях друг к другу. В каждой организации идет процесс сопротивления изменениям. Сопротивления могут проявляться в разных формах: а) экономические, связанные с потерей дохода; б) организационные, связанные с нежеланием нарушать сло в) личностные, связанные с психологическими особенностями г) вызванные социально-политическими причинами, когда у Практика показала, что для успеха преобразований требуются следующие основные условия: • создание «стартовой площадки» изменений в виде тща • выявление групп, которые окажут сопротивление, и тех, на • вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, под •• создание особой системы стимулирования для этого периода. Люди должны быть заинтересованы в переменах, извлекать из них личную выгоду; • привлекать сотрудников к активному творчеству, участию в • проведение при необходимости переговоров и заключение • скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение Именно этими качествами и такими характеристиками должен обладать руководитель-менеджер. Именно сформированность новых установок, принятие новых норм и традиций, диктуемых рыночной экономикой, и являются сегодня важнейшими характери- стиками личности. Самым важным свойством руководителей-менеджеров будущего сегодня считается ориентация на достижение успеха. Среди разнообразных факторов, по которым руководители (кадры) оцениваются как наиболее успешные, в межнациональных корпорациях выделяются следующие: • способность справляться с быстро меняющимися ситуация • характер мотивации; • особенности группы, в которой формировался человек; • минимизация психологических стрессов. Способность действовать успешно и быстро в меняющихся условиях предполагает своевременное осознание проблем, поддержание динамического продвижения вперед и поощрения творческой активности руководителей. Другой важной проблемой в деле эффективного управления является повышение уровня удовлетворенности руководителя своей работой и необходимость постоянного решения новых задач, что рождает положительную мотивацию в деятельности руководителя будущего. Качества руководителя, препятствующие эффективной деятельности организации, обычно выделяются следующие: • недостаточная сформированность у него индивидуальной • рассогласование организационных и личных ценностей и це • недостаточный уровень управленческих способностей; • недостаток знаний, умений и навыков в области управленче • неумение управлять собой; • неумение управлять группой; • недоброжелательное отношение к персоналу;
• ориентация на себя и свои личные качества; • отсутствие ориентации на решение профессиональных за • недостаток творческого подхода к работе; • консервативность поведения руководителя; • конфликтность в поведении; • наличие невротических реакций поведений и т.д. Анализ литературы и практики позволили сформулировать требования, которые будут предъявляться к кадрам (руководителям) 21 века: • техническая грамотность в целях оценки перспективности • умение находить или формировать работоспособные груп • умение справляться с переработкой большого количества информации; • использование различных средств коммуникаций; • поддержание сотрудничества внутри корпорации. • Date: 2015-12-13; view: 348; Нарушение авторских прав |