Особенности управления в корпорациях США

Многие достижения американской теории и практики управ­ления трудом и стимулирования развития социально-трудовых отношений завоевали себе всемирную славу. Они повсеместно изучаются и копируются. Передовиком в этом направлении дея­тельности является крупнейшая и наиболее прибыльная корпора­ция США — «1.В.М.» Она была создана в 1914 году. Это самая прибыльная корпорация мира с объемом продаж более 50 млрд. долл., с числом занятых 400 тыс. чел., способная через каждые 10 лет удваивать свои доходы. Данная корпорация бросила вызов другим и успешно справилась со своей задачей. Ее основатель Уотсон-старший разработал свой метод стимулирования труда, который заставил практически всех работников эффективно и ка­чественно трудиться.

Вся система управления основывалась и в настоящее время основывается на общих принципах, которые условно можно раз­делить на две более или менее равноценные части. Основной смысл первой части заключается в отношениях доверия между руководителями и подчиненными, между самими подчиненными

за счет ясности в подходах управления через стимулирование труда. Составляющие первой части:

1. Глубокие убеждения в совместных этических ценностях.
Они основываются на ясных целях и задачах трудовой дея­
тельности, а также способах их достижения и решения. Все
работники должны быть убеждены, что достичь их можно
только путем роста своего профессионального уровня, каче­
ственного и эффективного труда.

2. Политика полной занятости. Она реализуется на всех эта­
пах производственного процесса. Работнику создаются все
необходимые условия для полной трудовой отдачи в процес­
се рабочего времени. Этому подчинены условия и организа­
ция труда, весь производственный цикл.

3. Обогащение работ. Каждому работнику фирмы с учетом его
социально-психологических характеристик, квалификации
по мере возможностей подбирается работа, которая пред­
ставляется ему более интересной, содержательной и посиль­
ной.

4. Личные стимулы к труду. На фирме разработана целая сис­
тема гибкого поощрения работников, главным образом ма­
териального, которая заинтересовывает их в поиске резервов
и возможностей трудиться более эффективно и качественно.
Она в определенной степени поощряет принятие ими и вы­
соких обязательств перед фирмой.

5. Неспециализированная карьера. Суть ее состоит в том, что
по желанию сотрудника (ему предлагают через определен­
ное время работы по данной профессии, специальности, пе­
ремещение) его перемещают на другое рабочее место, на
другой участок работы. Эти перемещения могут быть как по
горизонтали, так и по вертикали.

6. Личное участие работника в принятии решения. Участие
обычно происходит на основе консенсуса. Обычно на фирме
через определенные промежутки времени проводится опрос
общественного мнения по какому-нибудь актуальному во­
просу. Результаты опроса учитываются при принятии управ­
ленческого решения. Если большинство опрошенных выска-

залось отрицательно по изучаемому ключевому вопросу, то решение не принимается. То есть, работники фирмы имеют своего рода право «вето».

7. Неявный контроль. Каждый работник хорошо информиро­
ван о целях и задачах фирмы, знает, чего от него хотят, что
скрывается за его производственными показателями и он
контролирует в процессе своей трудовой деятельности не
только себя, но и как бы «скрыто» своих коллег по работе.
Если на каком-то участке допускается брак, то данная ситуа­
ция обязательно станет предметом обсуждения, так как от
этого в определенной степени зависит экономический ре­
зультат всех. И данное поведение работника не считается ка­
ким-то «предательством» по отношению к своим коллегам.

8. Утверждение высокой культуры труда. В данном случае
уделяется большое внимание условиям и содержанию труда,
механизации и автоматизации всех производственных про­
цессов, культуре поведения в процессе производственной
деятельности (экономия рабочего времени, сырья, материа­
лов, топлива, электроэнергии и т.д.).

9. Холистический подход к работнику. Фирма видит свое
предназначение в удовлетворении буквально всех потребно­
стей, свойственных ее работникам. Эти потребности могут
быть как материальные, так и социальные. Практический
анализ работающих на американских фирмах показывает,
что работа позволяет значительно безбедно им жить, пользо­
ваться социальными и другими благами.

Вторая часть включает те принципы управления, которые свойственны только этой фирме и предполагают развитие у ра­ботника анархии и индивидуализма. Считается, что в таких, ис­кусственно созданных условиях работник должен планировать и управлять своей судьбой и соответственно координировать свое трудовое поведение. Эти принципы следующие: 1. Сильная вера в индивидуализм (уважение к человеку). Это официально провозглашенная политика фирмы. К мнению работника прислушиваются, с ним считаются. Поощряют почти все формы активности работника. Ему постоянно до-

называют, что он основная фигура фирмы и призывают его следовать принятым компанией убеждениям.

2. Четкая кадровая политика. Службы управления персоналом
имеют всю полноту информации о каждом работнике, со­
труднике фирмы, «ведут» его по служебной и профессио­
нальной лестнице предприятия, формы, организации. Эти
службы составляют схемы возможных перемещений сотруд­
ников в должности в организационной структуре формы с
учетом ожидаемых вакансий. Параллельно осуществляется
большая работа по планированию работниками своей карье­
ры. Это приносит немалый косвенный эффект, так как сти­
мулирует более интенсивную работу руководителя или спе­
циалиста над собой, что нередко дает положительный ре­
зультат и при его работе в занимаемой должности и большие
основания для периодического повышения его заработной
платы.

3. Единый социальный статус работников. Он не связан со
служебным положением работника. Все работники фирмы
находятся в одинаковых демократических условиях, пользу­
ются одинаковым вниманием, как бы «все равны». Руково­
дитель фирмы, руководители других служб и подразделений
одинаково относятся с уважением и вниманием ко всем ра­
ботникам, независимо от статуса и занимаемой должности.

4. Привлечение на работу специалистов высшей квалифика­
ции. Фирма принимает на работу специалистов только выс­
шей квалификации, это позволяет ей экономить на обучении
и переобучении работников.

5. Расширенная подготовка и переподготовка всех работни­
ков. На фирме существует график подготовки и переподго­
товки кадров, который строго выполняется. Это позволяет
работникам фирмы полностью реализовать свой потенциал.

6. Максимальное делегирование полномочий работникам,
вплоть до самых низовых исполнителей. В американской ли­
тературе данная форма получила название «партисипатив-
ные методы управления»: когда наемному работнику на всех
уровнях делегируются дополнительные полномочия в управ-

лении производством, участии в собственности, в распреде­лении прибыли, в подготовке и принятии какого-нибудь ре­шения и т.д. И, как показывает опыт внедрения этих методов управления и стимулирования труда, предприниматели со­вершенно не боятся потерять свое влияние на фирмах.

7. Намеренное затруднение деятельности линейных руково­
дителей. Это одно из самых успешных нововведений, пред­
принятых фирмой. В данном случае сознательно снижается
роль линейных руководителей, а подчиненным предоставля­
ется возможность полностью реализовать свой потенциал. У
подчиненных расширяется самостоятельность, а руководи­
тели вынуждены искать пути по улучшению управления.

8. Поощрение несогласия. Это способ развития в людях инди­
видуализма. Суть его состоит в поощрении расхождения во
взглядах.

9. Поощрение горизонтальных связей. Сознательно разруша­
ются вертикальные взаимосвязи, чтобы затем их заменить
горизонтальными, возникшими в противовес вертикальным.

10. Институционализация изменений. Если изменения дают по­
ложительный результат, то они официально закрепляются
как социальный институт.

Что касается карьерного продвижения, то большинство аме­риканских фирм придерживаются вертикальной модели развития карьеры для руководителей и специалистов. Руководство компа­нии стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и привязать их к своей организации, в частности за счет подготовки управленческих кадров. Подготовка руководя­щих кадров обусловлена необходимостью подготовки резерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач. Практика показывает, что далеко не каждый человек имеет желание и способности к руководящей работе. Как прави­ло, деятельность по подготовке кадров сосредоточена на высших уровнях управления организацией.

Принципы, объединенные в перечисленные выше две группы, дополняют друг друга, а объединение их позволяет представить успешно действующую и развивающуюся корпорацию XXI века.

2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ В ЯПОНИИ:

Date: 2015-12-13; view: 450; Нарушение авторских прав