Перспективные направления развития организаций

На рубеже XXI столетия перспективные проблемы развития управления имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные, глубинные процессы преодоления экономи­ческого и управленческого кризисов, перехода к системе рыноч­ных отношений.

ЭВОЛЮЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ

Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материаль­ных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Именно это характеризует назначе­ние управления, его качество и эффективность, его воздействие на людей с разным уровнем образования, опытом, квалификаци­ей и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют выявление и реализация основных тенденций изменения организации управления в XXI веке. В этой связи ин­терес представляет исследование эволюции организационных структур управления и ее этапов, характерных для развития орга­низаций в XX веке. На рис. 41.1 представлены основные характе­ристики этого процесса.

Определяя роль и предстоящие перемены в управлении, важ­но исходить из реально складывающихся факторов его развития в России при становлении рыночной экономики. Главной чертой переходного периода является создание принципиально новых

Рис. 41.1. Эволюция организационной структуры

институциональных условий рыночных отношений и на этой ос- _нове __ новых моделей поведения предприятий. Опыт последних _лет показывает, что осуществить либерализацию цен и приватиза­цию легче, чем добиться реальных, ощутимых и долговременных изменений в поведении предприятий. В этот период, который мо­жет занять десятилетия, ни объем производства, ни прибыль, ни­какой иной показатель или сфера деятельности сами по себе не могут служить конечным показателем результативности управле­ния. В равной степени важным являются и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, и качество труда, и финансовые резуль­таты. Приходится затрачивать немалые средства на создание но­вых производственных связей. Контроль за всеми этими парамет­рами непосредственно зависит от управления.

С учетом утверждающегося плюрализма форм собственности можно сказать, что характер собственности определяет характер власти. В условиях широкомасштабных процессов смены форм собственности интересы выживания предприятия порождают тип управления, который является промежуточным, — уже не адми­нистративно-командный, но еще не рыночный. Это переходное управление имеет две стороны. Одна из них — изменения в самом управлении (демократизация, децентрализация, переход от верти­кальных к горизонтальным связям и др.), а другая — управление самим переходом от одной экономической системы к другой.

В переходный период предприятия оказываются в постоянно меняющейся экономической обстановке, в крайне нестабильных институциональных условиях. Возможности выживания того или иного предприятия очень часто не ясны. Структуры и методы управления, которые в западных фирмах отрабатывались в тече­ние многих десятилетий, не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации внутрифирменных струк­тур, и становления контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятель­ности. То же самое можно сказать и о других важнейших аспек­тах управления — участии акционеров в управлении компаниями, формах и методах работы советов директоров и правлений, дого­ворных отношениях, формировании жизненно необходимой ры­ночной инфраструктуры. При этом основное значение имеет пре­доставление в распоряжение руководителей современных инфор­мационных систем, что открывает огромные возможности для получения ими точных данных о состоянии производства, позво-

Рис. 41.2. Современные тенденции развития организаций

N

пяет разрабатывать обоснованные стратегии хозяйственного раз­вития и успешно вести конкурентную борьбу на мировых рынках.

Не менее важным фактором эффективного управления явля­ется отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу, _а не как к фактору издержек производства. Совместить интересы акционеров с интересами экономики и общества в целом — ко­ренная проблема управления в переходный период. От ее реше­ния будет зависеть способность российских предприятий конку­рировать на мировых рынках.

Другой пример — транснациональные корпорации, которые призваны сыграть основную роль при построении «экономики без границ», объединяющей страны, входившие ранее в Советский Союз. Переход от административных принципов и форм к рыноч­ным в деловых связях между этими странами и Россией станет также важнейшим феноменом корпоративного управления в дол­госрочной перспективе. Из этого вытекает задача использования и развития мирового опыта управления многонациональными корпорациями, матричной организации, охватывающей несколь­ко срезов деловой активности — продуктовый, функциональный, территориальный, масштабный (крупный и малый), инфраструк­турный.

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундамен­тальных исследований, диверсификацию операций, инновацион­ную деятельность, максимальное использование творческой актив­ности персонала. Децентрализация, сокращение уровней управле­ния, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями измене­ний в аппарате управления. Некоторые наиболее заметные тенден­ции развития организаций показаны на рис. 41.2.

Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбы­товыми операциями развивается по ряду конкретных направле­ний. В качестве основных из них можно назвать следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбыто- вь«операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделе­ния, полностью отвечающие за результаты своей работы. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организа­цию производственно-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется Решение только стратегических вопросов развития, связанных с

крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финан­сирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсифи­кация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентиро­ванных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изделий и технологий и действующих на принципах рис­кового финансирования. Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспектив­ных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке. Эти предприя­тия могут создаваться как на самостоятельной основе, так и по соглашению с другими компаниями, на кооперативных началах. В указанных ассоциациях могут принимать участие сотни фирм.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и про­изводственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются са­мые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся^ коллектив­ной собственности их работников.

В переходной экономике объективно требуются не только принципиально новые для российских условий формы организа­ции и методы управления, но и переходные режимы деятельнос­ти, поэтапная трансформация одних структур в другие, примени­тельно к которым меняется характер государственного и рыночного воздействия. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйствующих структур, так и динамично меня­ющиеся внешние условия, а также складывающиеся прогрессив­ные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий. В переходный пе­риод должны возникнуть условия для использования новой науч­ной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, объединение внутренних рынков ком­паний с помощью глобальных информационных систем в про­мышленные и другие союзы различного типа. Для России с ее многообразным историческим опытом и огромными ресурсным потенциалом и масштабами производства такая долгосрочная пер­спектива управления в рыночной экономике представляется впол­не возможной и осуществимой.

НОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ПОСТРОЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЙ

Если попытаться обобщить основные требования к организа­ции управления, прогнозируемые на основе анализа уже наметив­шихся тенденций, то можно выделить следующие их разновидно­сти.

Ориентация на предвидение. Организация может обеспечивать оперативные, независимые и ответственные действия своих работ­ников, только когда предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на дости­жении которой они могут сосредоточить усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнород­ными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания и реализация тако­го подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.

Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функци­ональная организация охватывает такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конст­рукторские разработки и др. Организация управления в XXI веке, судя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет пре­дусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций.

Глобализация. Рост производственных и технологических воз­можностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурс­ных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позво­ляет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созда­нию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финан­сы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогич­но научные исследования и опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки мо­гут находиться в ряде других стран. Компании должны принимать во внимание условия конкуренции и внешней среды в каждой стране для выработки глобальной стратегии.

Распространение информационных технологий. Фирма будет в значительной мере зависеть от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятель­ность организаций и результаты работы, на интеграцию производ-

ственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение конкурентоспособности.

Ориентация на акционера. Компания не сможет функциониро­вать как закрытая организация, заинтересованная лишь в дости­жении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять преимущественное внимание акционерам компании, но интересы других держателей капитала также станут одним из при­оритетов корпоративного управления. Фирмы будут играть более активную роль в поддержке культурных и других традиционных бесприбыльных организаций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной корпорации.

Гибкость и адаптивность. Организация XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней сре­ды. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой ра­ботников, включением самоанализа в процесс деятельности. Ча­стью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.

Ведущая роль клиента. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами. Компа­нии должны будут воспринять этот подход как постоянное усло­вие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отра­жение требований клиента к новому товару или услуге станет их насущной потребностью. Все большее число фирм будет основы­вать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.

Ориентация на создание добавленной стоимости и качество ра­боты. Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том^ что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в тех сферах, в которых фирма имеет преимущества и воз­можность производства высококачественной продукции, созда­ющей добавленную стоимость. Это потребует повышения внима­ния к качеству не только дизайна и распределения продукции и услуг, но и деятельности всей организации.

Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на вре­мени, является относительно новым и весьма важным парамет­ром бизнес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение оперативности бизнеса при создании гибких и мобиль­ных организаций. Конкуренция, основанная на времени, являет­ся решающей в ускорении развития и организации производства

новых продуктов. Исследования показывают, что на общие резуль­таты деятельности значительное влияние оказывает задержка вы­хода нового продукта на рынок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере общего объ­ема получаемой за «период жизни» продукта прибыли после "на­логообложения. Цикл жизни продукта становится короче для большинства товаров и услуг, поэтому влияние ускорения процес­са разработки нового продукта и его выхода на рынок приобрета­ет особое значение. Важно также ускорять другие виды деятель­ности фирмы, включая выработку управляющих воздействий в связи с изменением внешней среды.

Возрастание роли инноваций и предпринимательства. У специа­листов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что инновации присущи в основном ма­лым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях иннова­ции в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эф­фективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимос­тью является значительное сокращение времени на выпуск ново­го продукта.

Указанные характеристики взаимосвязаны и при соответству­ющей интеграции могут умножить эффективность фирмы. Они являются средствами достижения успеха, увеличения акционер­ного капитала. Возможности для достижения успеха современных предприятий в значительной мере зависят от внешних условий. Это интенсивная и глобальная конкуренция, быстрое технологи­ческое развитие, демографические факторы и др. Чтобы добить­ся успеха, компании должны точно и оперативно учитывать эти изменения в программах своего развития, с тем чтобы создать гибкую и мобильную организацию. Это оказывает большое влия­ние на возможность найма, подготовки и удержания квалифици­рованных, адаптивных и инновационных кадров для производства высококачественного продукта с большой долей добавленной сто­имости. Все перечисленные выше характеристики организаций важны, но их приоритетность различается в зависимости от усло­вий разных стран, отраслей, рынков и т.п.

Характерной чертой последних лет и, судя по всему, предсто­ящего периода становится переход от узкой специализации к ин­теграции в управленческой деятельности, изменения в ее содер­жании и характере, стиле управления. Известно, что в условиях специализации рост производительности труда обеспечивается за счет дробления работ, функций, знаний. Повышение специали-

Рис. 41.3. Модель организации стратегического управления

зации работы требует и большего объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уров­ня управления и штабных служб. В результате число уровней управ­ления постоянно возрастает, а каждый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельности. Ясно, что путь к чрез­мерной специализации является тупиковым. Курс берется на раз­витие интеграционных процессов в управленческой деятельнос­ти. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руководства, то для интеграции — координационный, де­мократический. Руководитель должен не приказывать своим под­чиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их спо­собностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидаль­ных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными ис­полнителями, с ориентацией на связь с потребителями.

Исследования, проводимые в разных странах, показывают, что ключевыми направлениями изменений в управлении должны стать предвидение и лидерство, организационное построение, движущие силы бизнеса. Если раньше в ответе на вопрос, какое качество ценится руководителями больше всего, чаще отмечалась решительность, то теперь наиболее ценным фактором считается предвидение. Можно выделить следующие характеристики эффек­тивного корпоративного предвидения: простота и ясность целей; возможность их оценки; цель, стимулирующая организацию к более высоким достижениям; достижимость цели; коммуника­бельность со всеми акционерами — от высшего руководства до ря­дового персонала предприятия; возможность для всех работников вносить свой вклад в реализацию цели и т.п. В этой связи весьма актуальное значение приобретает организация стратегического управления предприятиями, модель которого показана на рис. 41.3.

С расширением круга вопросов, решаемых высшими должно­стными лицами, некоторые организации выбирают группу лиде­ров, которая может разрабатывать перспективные проблемы. С этой же целью вносятся изменения в организацию и деятельность со­ветов директоров, а именно: разделяются функции высших дол­жностных лиц и председателя; обеспечивается полная поддержка совета директоров персоналом; укрепляется роль собраний по выдвижению кандидатур в совет директоров; при советах дирек­торов создаются рекомендательные советы, состоящие из внешних экспертов. Речь, в частности, идет и о том, чтобы в различных формах и с использованием разных методов подготавливать и вос­питывать руководителей, способных:

• нести ответственность за качество жизни (это относится к руководителям всех институтов, а не только бизнеса);

• быть участниками инновационного процесса, чтобы справ­ляться с новыми задачами и изменениями;

• более производительно использовать ресурсы организации и знания персонала;

• обеспечить такой уровень (искусство) управления организа­цией, который отвечал бы требованиям науки об управлении;

• быть лидерами экономического и социального развития.

В новейшей литературе в области управления много места уде­
ляется рассмотрению путей перехода к так называемым горизон­
тальным корпорациям. Анализ накопленного опыта показывает,
что простое уменьшение размеров предприятий не привело к су­
щественному увеличению производительности. Происходит даль­
нейшее переосмысление путей развития. Те или иные различия
новых организационных моделей не исключают того, что имеют­
ся некоторые общие признаки горизонтальной корпорации, ко­
торая, как утверждается, займет ведущее место среди деловых
организаций будущего. Ш

Организационная структура горизонтальной корпорации фор­мируется не по отношению к поставленной задаче, а вокруг про­цесса. Вместо создания структур на основе набора функций и де­партаментов компания строится вокруг ее трех — пяти основных процессов со специфическими целями каждого из них. Такая структура представляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные за­дачи. Устраняются работы, которые не обеспечивают создание добавленной стоимости. Происходит минимизация деятельности внутри каждого процесса, используется меньшее число коллекти­вов для наиболее полного осуществления соответствующих про­цессов.

Известный ученый Питер Дракер, работы которого в области управления стали хрестоматийными, в своем докладе «Бизнес и управление», сделанном на общеамериканской конференции «Со­здание новых организаций» (ноябрь 1994 г.), отметил, что в XXI ве­ке изменятся принципиальные основы деятельности предприя­тий — от «базирующихся на рациональной организации» к «ба­зирующимся на знаниях и информации». В организациях XXI века по преимуществу будут работать специалисты, которые направ­ляют и организуют свою деятельность с помощью обратной свя­зи от коллег, потребителей и стратегического центра корпорации.

Проходящая в настоящее время революция в информационных технологиях — глобальный процесс, создающий повсеместно но-

_вые, невиданные ранее возможности для повышения эффектив­ности управления. Если 20 лет назад в мире существовало только 50 тыс. компьютеров, то в настоящее время 50 тыс. компьютеров продаются на мировом рынке каждые 10 часов. Например, в де­ловом мире США используется примерно 75 млн персональных компьютеров (не считая 35 млн таких компьютеров, установлен­ных в частных домах). Затраты компаний на использование пер­сональных компьютеров и относящийся к ним сервис за послед­ние 10 лет удвоились. Около половины всех персональных ком­пьютеров в мире соединены в информационные сети. Например, одна из них — Интернет — стала самой популярной среди руко­водителей информационной системой в мире: она обслуживает до 30 млн пользователей, охватывает 30 тыс. взаимосвязанных инфор­мационных сетей, причем каждые 30 минут к ним подключается еще одна новая сеть.

В современных условиях управляющие могут реально лидиро­вать только в том случае, если они широко используют информа­ционные технологии. Принятие обоснованных решений находится в прямой зависимости от того, какой объем информации посту­пает и как она используется. Руководители постоянно получают огромный объем разнообразной информации, однако многие из них не могут достаточно эффективно ее использовать. Эта про­блема в ближайшем будущем станет еще более актуальной. Ин­формация и по характеру, и по объему в предстоящие 10 лет из­менится больше, чем в целом за прошедшие 70 лет. Для того что­бы использовать ее результативно, надо научиться накапливать, обобщать и овладевать информацией о внешней среде предприя­тия. И, разумеется, в будущем необходимо соединить или как минимум сделать совместными две информационные системы — старые учетные системы и новые информационные системы для управления.

Для более четкого понимания основных тенденций развития управления можно выделить две основные фазы его эволюции. Вначале функции управления отделились от собственности. Управ­ление стало профессиональным со своим кругом задач, функций и собственных прав. Вслед за Джорджем Сименсом в Германии Джон П. Морган, Дейл Карнеги и Джон Рокфеллер в США про­вели реорганизацию предприятий и железных дорог, что способ­ствовало повышению престижа наемного управляющего, воору­женного стратегией, тактикой, методами принятия и реализации решений.

Второе изменение фундаментального характера управления произошло спустя 20 лет. Развитие этого направления до послед-

него времени можно было наблюдать в современных корпораци­ях, основы которых заложил Пьер Дюпон в начале 1920-х годов и продолжил Альфред Слоун в результате организационной рекон­струкции «Дженерал моторе» несколькими годами позже. Была внедрена, в частности, административно-командная организация с ее вертикально-соподчиненным характером, прогрессирующей ориентацией на децентрализацию, централизованным обслужива­ющим аппаратом, профессиональным управленческим персона­лом, бюджетным контролем. И что весьма важно, — с разделени­ем функций политики и оперативной деятельности. Эта фаза за­вершилась реорганизациями крупных компаний, в результате чего была создана модель большого бизнеса, распространившаяся впо­следствии во всем мире.

В настоящее время организация управления вступает в третью фазу: происходит переход от командно-контрольной организации, разделенной на департаменты и отделения, к «информационно-ба­зирующейся» организации, организации специалистов. Основные направления изменений отдельных элементов моделей управле­ния — современной и будущей — представлены в табл. 41.1.

Таблица 41.1