Эффективность организационных изменений

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при исполь­зовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их эффектив­ности. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производитель­ности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производитель­ность взаимосвязаны, но вместе с тем существуют и определен­ные отличия.

Известно немало случаев эффективной, но непроизводитель­ной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загряз­нением воздуха и воды, включаются в баланс доходов и расходов организации, от которой зависит это загрязнение, то цена продук­ции будет настолько высока, что может быть принято решение о прекращении ее потребления. Другим примером может служить монополия, которая очень эффективна в достижении цели мак­симизации прибыли путем непроизводительного использования ресурсов. Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях: до­стижение цели является необходимым условием производительной деятельности организации и производительное использование ре­сурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинте­ресованность общества в результатах деятельности организации.

Руководители несут ответственность за результаты деятельно­сти организации. Эта ответственность и связанные с ней полно­мочия вытекают из материальной заинтересованности тех обще­ственных групп, которые предоставляют для организации ресур­сы. Например, собственники имущества предоставляют ресурсы предпринимательским организациям, а налогоплательщики — правительственным организациям. Конечно, эти две группы мо­гут иметь заинтересованность в одной и той же организации или Же делить эту заинтересованность с другими группами. Консор­циум спутниковой связи, например, является примером органи-

зации, которая находится на обеспечении как владельцев акций, так и налогоплательщиков; государственный университет находит­ся на обеспечении налогоплательщиков и студентов, оплачива­ющих обучение. Таким образом, руководители организаций тес- ] но связаны с обществом и в конечном счете ответственны перед теми его группами, которые вкладывают ресурсы в организацию.

Было бы упрощением утверждать, что эффективность органи­зационной структуры каким-то образом связана со способом, ко­торым общество достигает своих целей посредством использования ограниченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организации действуют эффективно. Действительный процесс оценки эффективности организации значительно сложнее, чем представляется на первый взгляд. Очевидно, что руководители должны управлять организацией таким образом, чтобы максими­зировать цели при производительном использовании ресурсов. Но проблема состоит в том, как этого добиться.

Эффективность может стать неопределенным и изменчивым, критерием. Один руководитель определяет эффективность разме­ром прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких поняти­ях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятель­ность по достижению поставленных целей такими методами, ко­торые приводят к возникновению у подчиненных проблем мораль­ного характера, что в конечном счете наносит ущерб предприятию. Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эф­фективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для руко­водителей организаций как частных предпринимательских, так и государственных. Исходя из этой теории как основы для выбора критериев эффективности организационной структуры, можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее исследованию и из­мерению и на этой основе представить общую модель эффектив­ности организационной структуры.

В контексте теории систем организация рассматривается как один из элементов системы, которые взаимодействуют друг с дру-

гом. Поток вводимых факторов производства (затраты) и выхода _продукции (выпуск) является ключевым отправным пунктом в описании организации. В простейшей форме организация черпа­ет ресурсы (вводимые факторы производства) из большей систе­мы (внешней среды), обрабатывает эти ресурсы и возвращает их в измененной форме (выход продукции). На схеме представлены основополагающие элементы организации как системы (рис. 40.1). Организация использует свои ресурсы производительно для обес­печения выпуска продукции. Ее существование зависит от того, насколько она удовлетворяет потребности общества. Если органи­зация перестает удовлетворять эти потребности, она становится неэффективной.

Рис. 40.1. Взаимосвязь элементов системы

Понятие организации как системы, которая соотносится с большей системой, включает категорию обратной связи. Органи­зация зависит от условий внешней среды, определяющих не только вводимые факторы производства (затраты), но и выход произве­денной продукции (выпуск). Поэтому она в обязательном поряд­ке использует средства регулирования рыночного спроса. Сред­ствами регулирования выступают каналы информации, которые позволяют организации изучать спрос. В предпринимательских организациях изучение рынка является важным механизмом об­ратной связи. В более общем смысле обратная связь — это дина­мический процесс, с помощью которого любой организм познает опытным путем внешнюю среду. Обратная связь относится к ин­формации, которая отражает результат действий индивидуума, группы или организации. Теория систем подчеркивает значение реагирования на содержание информации, поступающей в резуль­тате обратной связи-.

Системный подход заостряет внимание на двух важных сооб­ражениях: а) в конечном счете выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды и б) общий цикл «вводимые факторы — процесс — выход продук­ции» должен быть в центре внимания ее руководителей. Крите-

рий оценки результата функционирования должен отражать эти условия обеспечения эффективности.

Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и ис­пользованию ресурсов. Деятельность организации, которая опре­деляет ее функционирование, охватывает: 1) приобретение ресур­сов; 2) производительное использование вводимых факторов про­изводства по отношению к выходу продукции; 3) производство товаров или услуг; 4) целесообразное выполнение технических и" административных задач; 5) инвестирование в организацию; 6) под­чинение правилам поведения; 7) удовлетворение разнообразных интересов людей и их групп. Каждый из этих видов деятельности направлен на поддержание цикла «вводимые факторы — процесс — выход продукции» и приспособление к внешней среде.

Согласно теории систем эффективность организации опреде­ляется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотноше­ний во всех видах деятельности. Эффективность представляет со­бой составляющую ряда видов деятельности, охватывающих цикл «вводимые факторы —• процесс — выход продукции» и адаптацию к окружающей среде. В свою очередь, каждый компонент (структур­ное подразделение) коммерческой фирмы — будь то производство, сбыт, управление персоналом, снабжение, проектно-конструктор-ские работы, исследования и развитие, — может быть представлен в виде системы, со своими вводимыми ресурсами, процессом, адап­тационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

Обобщение проведенных в разных странах теоретических и исследовательских разработок выявило значительное разнообра­зие концепций и измерителей организационной эффективности. Это разнообразие отражает неодинаковые подходы и точки зре­ния по поводу того, что представляет собой эффективность. Вме­сте с тем можно утверждать, что обобщенное понятие эффектив­ности включает в себя ряд известных и четко определенных со­ставляющих. Поддержание оптимального баланса между ними — первейшая задача руководителей организаций.

Современный уровень анализа организационной эффективно­сти предусматривает учет фактора времени, когда организация рассматривается как элемент большей системы (внешней среды). Во временном отрезке организация принимает, перерабатывает и возвращает ресурсы большей системе. И соответственно, оконча­тельная проверка организационной эффективности состоит в том, может ли организация поддерживать себя во внешней среде. По­этому выживание является предельной или долгосрочной мерой

организационной эффективности. Однако руководители и все, кто заинтересован в организации, должны иметь индикаторы, позво­ляющие оценить вероятность выживания организации. Это могут быть, например, индикаторы краткосрочного действия, включа­ющие измерения производительности, производства^ удовлетво­рения. Существуют также другие индикаторы, которые называют­ся промежуточными. В данном же случае речь идет о двух крите­риях — адаптивности и развитии. Взаимосвязь между этими критериями эффективности и фактором времени представлена на рис. 40.2.

Рис. 40.2. Критерии эффективности и время

Для всех классификаций справедливо то, что число кратко­срочных, промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличено или сокращено. Рассмотрим главные из них.

Производство. В данном контексте производство отражает спо­собность организации выпускать такое количество продукции и такого качества, которые требует потребительский рынок. Пока­затели производства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т.п. Эти критериальные показатели относятся непосред­ственно к тому выпуску продукции организации, который потреб­ляется покупателями и клиентами.

Производительность. Данный показатель определяется в обыч­ном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ре­сурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле «вводимые факторы — процесс — выпуск продукции», однако акцент сделан на элементах «вводимые факторы» и «про­цесс». Показатели эффективности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицу стоимости, отходов и потерь, про­стоев. Показатели производительности обязательно должны вы­ражаться в форме пропорции: прибыль (стоимость или выпуск ^пРодукции), отнесенная ко времени.

Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уде-

ляться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиента­ми. Организационная структура эффективна, если она способству­ет достижению ее целей при минимальных нежелательных послед­ствиях или издержках. Для работника, например, эффективная организационная структура — это структура, которая не допуска­ет потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворенность работой, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответствен­ности, позволяет принимать участие в решении проблем, прида­ет уверенность в будущем, предоставляет определенный статус и возможности для служебного роста и обеспечивает престижный уровень заработной платы.

Адаптивность. Данный показатель можно представить как уро­вень, при котором организация реагирует на изменения ее внут­ренней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень про­изводства, производительность или удовлетворение. Этот крите­рий относится к способности руководителя воспринимать изме­нения как внешней среды, так и внутренней £реды организации. Низкая эффективность организации, проявляющаяся в достиже­нии недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигнализирует о необходимости внести измене­ния в практику и стратегию управления. Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию.

В отличие от краткосрочных мер эффективности не существу­ет специальных и конкретных показателей измерения адаптивно­сти. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; су­ществует также определенная практика управления, которая в слу­чае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности органи­зации выживать в длительной перспективе. Традиционные попыт­ки развития технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов.

Введение фактора времени позволяет говорить об эффективно­сти в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Например, можно оценивать определенную организацию как эффективную

_с точки зрения таких показателей, как уровень производства, удов-детворение и производительность, но как неэффективную при использовании показателей адаптивности и развития. Производи­тель определенных товаров может быть очень продуктивен в крат­косрочной перспективе, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким образом, когда речь идет об оптимальном ба­лансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности орга­низации во времени.

Другим аспектом оптимального баланса является достижение необходимой взаимосвязи между критериями в рамках определен­ного периода. Не существует фиксированной взаимосвязи между уровнем производства, удовлетворением и производительностью. Ни теоретические исследования, ни реальная практика не дают оснований утверждать, что уровень производства и удовлетворе­ние тесно связаны. Эти два показателя могут двигаться в одну или в разные стороны в зависимости от обстоятельств. Поэтому руко­водителю важно распознать необходимость определения потенци­альной взаимосвязи показателей, прежде чем проводить полити­ку воздействия на них.

Известно, что чем отдаленнее будущий период, тем более нео­пределенными являются показатели. Прогноз завтрашних собы­тий более определен, чем прогноз событий будущего года. Есте­ственно, что и показатели производства, удовлетворения и про­изводительности относительно более конкретны, определенны, доказательны и объективны, чем показатели адаптивности и раз­вития. Это означает, что значительно проще определить относи­тельную организационную эффективность, используя краткосроч­ные, а не долгосрочные критерии.

Вопросы для обсуждения

1. Что является основой методологии организационного проектиро­вания?

2- В чем заключается системный подход при организационном про­ектировании?

3- Перечислите стадии процесса организационного проектирования. Каково их содержание?

⁴- Охарактеризуйте методы организационного проектирования. Како­
во их практическое использование?

⁵- Назовите критерии оценки эффективности организационных ре­
шений.

"• Какие показатели могут использоваться при оценке эффективнос­ти организационной структуры?

7. Укажите факторы, вызывающие необходимость корректировки организационных структур.

8. Какие взаимосвязи существуют между стратегией и организацион­ной структурой?

9. Какие этапы анализа стратегии используются при разработке и со­вершенствовании организационной структуры?

10. Дайте характеристику этапов процесса реорганизации.

11. Какие социальные процессы необходимо учитывать при реоргани­зации предприятий?

12. Как следует рационально провести реорганизацию предприятия? Как и когда следует использовать для этих целей внешние специа­лизированные (консалтинговые) организации?

13. Какие основные факторы определяют необходимость изменений (реорганизации) предприятия?

14. Какие основные методы используются на этапах реорганизации предприятий?

15. Какое место занимает система обучения управленческого аппара­та в процессе реорганизации? Как организуется эта система?

16. Каковы этапы и процедуры организационного слияния компаний?

17. Какие критерии оценки эффективности используются при различ­ных временных подходах к анализу деятельности организации?

••■