Корпоративная перестройка

Внутренняя конкуренция. Подразделениям предоставлена почти пол­ная свобода в управлении своими делами, включая конкуренцию с дру­гими подразделениям HP и ведение дел с конкурентами компании. Например, лазерный принтер ЯР конкурирует со струйным принтером, и од­но из подразделений решило закупить 1 млн чипов у конкурента, пото­му что его цена ниже, чем цена HP.

Внутреннее лидерство. Когда это выгодно, подразделения сотрудни­чают друг с другом, предлагая свой опыт, делясь технологиями, органи­зуя совместные предприятия. Корпоративные управляющие избегают принятия оперативных решений, которые затрагивают автономию под­разделений, и сосредоточиваются на организации взаимоотношений сотрудничества. Корпорация HP стала крупнейшей компанией по про­изводству компьютерной техники, создав предпринимательскую органи­зацию, которая дала ей возможность быть постоянным лидером в облас­ти технологических инноваций. Доходы HP ежегодно увеличиваются на 30%. Внутренней организации компании присущи многие элементы рыночной модели.

Децентрализованная структура. Около 100 тыс. работников компании организованы в небольшие многофункциональные подразделения, чис­ленность которых не превышает 1500 человек. При этом создаются де­централизованные, постоянно меняющиеся структуры, производящие тысячи видов продукции.

Внутренние предприятия. Каждое подразделение представляет собой предприятие, которое «владеет своим бизнесом». Подразделения имеют собственную стратегию, работают со своими поставщиками и клиента­ми, реинвестируют доходы в свое предприятие и имеют собственные финансовые отчеты.

В организациях с «внутренними рынками» информационные технологии обеспечивают связь, а рынки создают их экономичес­кую базу. Подобные организации получают развитие, поскольку «внутренние рынки» обеспечивают такие преимущества, как воз­можности личных достижений, свобода от иерархии, предприни­мательская инициатива, внедрение творческих новаций, повыше­ние качества продукции, быстрая адаптация и гибкость в поли­тике организационных изменений и т.п.

Глава 43 СЕТЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

В последние десятилетия ответом организаций во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от цен­трализованно координируемой, многоуровневой иерархии и дви­жение к разнообразным, более гибким структурам, напомина­ющим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний («внутренние рынки») вызвало к жизни новый тип структур — се­тевые организации, в которых последовательность команд иерар­хической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализиро­ванных единиц, деятельность которых координируется рыночны­ми механизмами вместо командных методов. Они рассматривают­ся как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды. Вместе с тем эффективность сетевых организаций неред­ко снижается из-за ошибок руководителей при разработке орга­низационных структур и в процессе управления ими.

Развитие сетевой организации происходило следующим обра­зом. Новые организационные формы возникали в ответ на необ­ходимость преодоления недостатков старых форм, которые уже не отвечали требованиям внешней среды. Руководители начинали экспериментировать с новыми подходами, вели поиск более эф­фективных форм распределения ресурсов и координации деятель­ности. Выявилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем больше возможностей для ее неправильного использования. Проектирование новых структур, не учитывающее текущие недо­четы в организации, приводит к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность.

СУЩНОСТЬ И ЭВОЛЮЦИЯ СЕТЕВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Функциональная организация, появившаяся в конце XIX сто­летия, активно развивалась в начале XX века. Она позволяла мно­гим фирмам достигать необходимых размеров и эффективности, отвечать на потребности растущего внутреннего рынка.

Дивизиональная организация появилась вскоре после Первой мировой войны и быстро распространилась в 1940—50-х годах. Для нее характерно, что отдельные марки и модели продукции наце­лены на различные рынки, дифференцированные в основном по целям. Продуктовые подразделения работают как почти автоном­ные компании, производя продукцию для своих клиентов, а кор­поративное руководство осуществляет функции финансового ин­вестора и органа, ориентирующего на новые целевые рынки.

Матричная организационная форма возникла в 1960—70-х го­дах и сочетала в себе элементы функциональной и дивизиональ-ной форм. Она была создана в интересах эффективного исполь­зования специалистов, инженеров и ученых при адаптировании широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка. При этом технический персонал, специалисты перемещаются от функ­циональных подразделений в продуктовые или проектные груп­пы, из одной команды в другую. Многие современные матричные организации еще более сложны, сочетают глобальные продукто­вые подразделения с ориентированными на определенные регио­ны маркетинговыми группами.

Развитие сетевых организаций началось в 1980-х годах, когда международная конкуренция и быстрые технологические измене­ния вызвали масштабную реструктуризацию во всех отраслях. В рам­ках общей тенденции к дезинтеграции руководители эксперимен­тировали с различными организационным структурами. Вместо того чтобы использовать оперативные календарные планы и пе­редачу информации о ценах для координации деятельности внут­ренних подразделений, они обратились к контрактам и другим соглашениям для объединения внешних компонентов в различ­ные типы сетевых структур. В качестве примеров действующих сетевых организаций можно привести их следующие формы:

1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этой форме работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицирован­ных работников разнообразного профиля (например, строитель­ные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).

2. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми произ­водственными фирмами. Эта форма сетевой организации охваты­вает, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон») или фир-**"- по производству полупроводников в Силиконовой долине

3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. К такого рода се­тевым организациям относятся азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и системы кооперационных связей между главны­ми сборочными компаниями и разнообразными мелкими постав­щиками (например, «Volvo» в Швеции).

4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентные преимущества в гло­бальном масштабе.

Как показано на рис. 43.1, некоторые сети объединяют постав­щиков, производителей и органы по реализации продукции, меж­ду которыми устанавливаются долгосрочные стабильные отноше­ния. Другие сети гораздо более динамичны, компоненты в цен­ностной цепи соединяются на контрактной основе в интересах реализации проекта или производства продукции, а затем разъ­единяются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для сле­дующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функ­ции реализуются на контрактной основе, можно лег^р заменить поставщиков, вследствие чего у компании с сетевой структурой снижаются издержки.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, фирмы, использующие старые орга­низационные структуры, предпочитают располагать всеми ресур­сами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг. В противоположность этому многие сетевые организа­ции используют общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи.

Во-вторых, сетевые организации больше полагаются на рыноч­ные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы — не просто взаимо­отношения независимых хозяйствующих субъектов. На самом деле различные компоненты сети обмениваются информацией, коопе­рируются друг с другом, поставляют продукцию для того, чтобы удерживать определенное место в ценностной цепи.

В-третьих, хотя сети подрядчиков были частным явлением, многие недавно разработанные сети предполагают более действен­ную и заинтересованную роль участников совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участников не только улучшает конечные результаты, но и спо­собствует выполнению контрактных обязательств.

В-четвертых, в ряде отраслей, число которых постоянно рас­тет (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций, осно­ванное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы — производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.

Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, стабильные, динамичные и внутренние сети включают в себя элементы разных организаци­онных структур как базовых составляющих новых форм. Напри­мер, функционально организованная фирма может вступить в союз с определенными дистрибьюторами или продавцами продук­ции, чтобы сосредоточиться только на той деятельности, для ко­торой у нее имеются.необходимое оборудование и техническое оснащение. Результатом этих изменений может стать стабильная сетевая организация: фирма-ядро объединяется с ограниченным числом тщательно отобранных партнеров. Напротив, крупная матричная многонациональная организация, состоящая из различ­ных проектных, производственных и торговых единиц, может Решить заменить централизованное ценообразование отношени­ями купли-продажи между своими подразделениями со свобод­ным установлением цен. Результатом станет тип сети, называемый «внутренним рынком». Наконец, в некоторых отраслях быстрые

технологические и рыночные изменения могут побудить дивизи-ональные организационные структуры перейти к форме динамич­ной многоструктурной сети проектантов, поставщиков, произво­дителей и продавцов, которые владеют активами. Это оказалось наиболее характерным в последние два десятилетия для издатель­ских фирм.

В итоге сетевая организация включает в себя элементы специ­ализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации. Сопоставление разных моделей органи­зации проведено в табл. 43.1.

Таблица 43.1

Характеристика свойств разных моделей организации

Однако сетевая организация имеет ряд ограничений. Чтобы понять реальные и потенциальные слабые стороны сети, целесо­образно рассмотреть причины присущих ей недостатков. Тем бо­лее, что сходные процессы и противоречия наблюдались у всех предшествующих организационных форм. Широкий успех, ис­пользование преимуществ каждой новой формы сменялись выяв­лением ее недостатков в процессе развития. Как свидетельствуют исследования, два вида типичных ошибок характерны для разви­тия различных организационных форм: 1) расширение формы за пределы ее внутренних возможностей; 2) появление таких моди-

фикаций, которые не соответствуют внутренней логике данного организационного образования. Организационная форма может эффективно работать только в определенных пределах. Когда ло­гика формы нарушается, неизбежен провал. Рассмотрим более детально характеристики каждого вида сетевой организации.