Методы управления на этапе организационно-технического проектирования

ЭТАП ПЯТЫЙ: СОЦИАЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. На­ряду с этим составляются предварительные планы по найму ра­ботников, их обучению и образованию, новой расстановке персо­нала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в пери­од проведения реорганизации?

2. Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала? Од­ного года? За период свыше одного года?

3. Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере?

4. Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?

5. Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще существуют препятствия?

6. Как будет выглядеть новая организация?

Для повышения ответственности персонала за улучшение ка­чества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с потребителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возмож­ность персоналу улучшить свою работу. Затем, приняв по внима­ние, что персонал, непосредственно связанный с потребителями, сам является потребителем услуг другого подразделения и т.д., эта задача уточняет все изменения состава персонала компаний. При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и "ориентации персонала, относящихся к текущему и реорганизу­емому процессам. Составляются матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каж­дая ячейка матрицы соответствует уровню (нулевой, низкий, сред­ний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимо­му для работы. Используя эти матрицы, можно определять харак­теристики работ по их разновидностям.

На данном этапе рассматривается вопрос согласованности ха­рактеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо бу­дет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требова­ниям нового процесса, должны формироваться другие группы исполнителей. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, вы­ясняется количественный состав персонала для текущих и проек­тируемых объемов работ.

В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период реорганизации. Важно определить объемы ответствен­ности по управлению производством и развитию персонала, вы­явить руководителей групп первого и второго уровней. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной струк­туры и анализируются возможные варианты.

Проводится подготовка новой матрицы требований к квалифи­кации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым ви-

дам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой ква­лификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым, которые учитываются при планиро­вании обучения персонала. В процессе реорганизации различные профессиональные надбавки к заработной плате, в основе кото­рых лежат иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессио­нальной квалификации. Решение этой задачи и доведение резуль­татов до всех участников является наиболее важным компонен­том программы управления изменениями.

Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсут­ствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять про­граммы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персона­ла. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работ­ников к переходу к новым формам организации, а также ійеханиз-мы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда работ­ники постоянно находятся в курсе происходящего.

С целью наиболее эффективной реализации программы разра­батываются предварительные планы по осуществлению соци­альных мер, включая комплектование персонала, обучение и кад­ровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, определяется структура высшего уровня управления, т.е. роль и ответственность собственника, руководителя органи­зации и руководителя проекта реорганизации. В табл. 38.6 пока­заны методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа.