Глава 39 организация слияния компаний

При слиянии и поглощении организаций или образовании стратегических альянсов целесообразно создавать переходные структуры управления. Это временные структуры, работающие непродолжительное время и обеспечивающие координацию и под­держку осуществляемых организационных изменений. Несмотря на временный характер, эти структуры должны обеспечивать эф­фективное управление исследованиями, разработками, производ­ством и развитием.

Переходная структура управления служит практическим целям объединения ранее независимых организаций в единую компанию. Во-первых, происходит строительство «здания» новой организации, в ходе которого на практике изучаются возможности объединения подразделений и звеньев, выявляются опасности и координацион­ные неувязки, которые необходимо учитывать и преодолевать. Во-вторых, предпринимаются усилия по «строительству» взаимоот­ношений. В переходной структуре имеется несколько уровней управления и соответственно менеджеров, для которых характер­ны различия в стиле и культуре управления, опыте принятия ре­шений. Только работа над общей задачей, поиск общих подходов могут преодолеть сложившиеся стереотипы, породить доверие в совместной работе. Пока менеджеры объединяемых организаций не станут доверять друг другу, они не смогут обеспечить скоор­динированную деятельность новой компании.

Переходное управление предполагает непосредственное управ­ление деловыми операциями и проведение интеграции рабочих процессов и организационных культур. Переходная структура управления, включая высшее руководство новой компании, коор­динаторов и группы по преобразованиям, становится как бы «ла­бораторией», в которой высшее руководство сможет изучать по­ведение менеджеров и сотрудников, наблюдать, как они выпол­няют свои обязательства, работают друг с другом и ведут себя в конфликтных ситуациях. Она играет роль «испытательной пло­щадки» для принятия решений по назначениям на должности в объединенной организации и для оценки деятельности менедже­ров. Большая часть переходных структур управления включает ру-

ководящий комитет, менеджеров по преобразованиям и специаль­ные комиссии по интеграции.

Руководящий комитет. Объединение компаний осуществляется через координационный орган, который ставит задачи и опреде­ляет ориентиры, контролирует исследования и рекомендации, проводит интеграционную программу в соответствии со склады­вающейся ситуацией. Слияние приводит к появлению новой орга­низации, в результате чего вместо структур прежних организаций формируется новая группа подразделений. При прямом поглоще­нии, когда продаваемая компания интегрируется в организацию-покупателя, высшее руководство новой организации включает руководителей ведущей компании и отдельных руководителей поглощаемой фирмы. Координационный орган в стратегических альянсах и совместных предприятиях также непременно включа­ет представителей руководства материнских компаний. Такой ру­ководящий комитет, иногда называемый советом по объединению, в любом случае играет основную управляющую роль.

Принципиальное значение имеет вопрос о том, как должны действовать руководители объединенной организации. В круг обя­занностей руководящего комитета на ранней стадии осуществле­ния интеграционной программы входят надзор и координацион­ная деятельность, включающие:

• определение целей объединенной организации, принципов построения деятельности, желаемого результата;

• разработку рекомендаций для специальных комиссий по ин­теграции по назначению на должности в объединенной органи­зации, созданию структур и внедрению технологических процес­сов;

• анализ важнейших факторов достижения позитивных резуль­татов в случае слияния;

• определение критериев принятия решений для последующей оценки интеграционных мероприятий;

• проверку и оценку решений специальных комиссий по ин­теграции с точки зрения стратегического развития организации.

На стадии фактического слияния компаний руководящий ко­митет принимает на себя функции управления изменениями:

а) координации проведения изменений с помощью плана, ос­
нованного на приоритетах;

б) прогнозирования влияния изменений и выявления несоот­
ветствий между едиными правилами и реальным положением дел;

в) определения и поддержки необходимых изменений в орга­
низации после слияния;

г) формирования модели «совместной работы» объединенных
структур;

д) определения способов, с помощью которых оцениваются и
контролируются преобразования.

Менеджеры по преобразованиям. Они действуют от имени высшего руководства новой компании, работают с группами по преобразо­ваниям и представителями всех подразделений объединяемых организаций. Обычно в качестве менеджеров по преобразовани­ям выступают один или два руководителя от каждой из объеди­няемых компаний, контролирующие выполнение аналитической работы, намеченных планов и проведение слияния. Менеджеры по преобразованиям отчитываются перед высшим руководством объединенной компании или руководителями материнских ком­паний. Их задачами являются сбор информации от руководите­лей подразделений, координация интеграционного планирования и подготовка руководителей разного уровня управления к работе в объединенной компании, к освоению ее финансовой и инфор­мационной систем. В их деятельности важное место занимает со­вмещение управления преобразованиями с управлением основным производством (переходное управление).

Специальные комиссии по интеграции. Ядром структуры преоб­разований являются специальные комиссии по интеграции, изу­чающие возможные варианты объединительных операций и вы­рабатывающие рекомендации для обеспечения стратегического успеха. Обычно это группы, состоящие из менеджеров и специа­листов объединяемых компаний, которые вырабатывают рекомен­дации по «строительству» новой организации. Эти рекомендации относятся преимущественно к экономической деятельности, ком­муникациям, обучению, взаимоотношениям с потребителями. Опираясь на стратегические установки и ожидаемый синергичес-кий эффект, комиссии изучают возможности каждого объединя­емого подразделения й его функции, охватывающие технологию, конкуренцию, спрос потребителей и т.п. Они анализируют вари­анты действий с целью получения всесторонней оценки.

Такие комиссии укомплектованы небольшим числом менедже­ров, но могут привлекать любое число сотрудников для поиска необходимой информации и аналитических данных. В тех случа­ях, когда обнаруживаются существенные различия в культуре ве­дения бизнеса объединяемых компаний, важно придать процессу планирования нового объединения открытую форму, когда обе стороны могут обсуждать свои проблемы. При этом могут созда­ваться различные функциональные комиссии (по производствен­ной сфере, маркетингу, продажам, обслуживанию и т.д.) и ини-

циативные группы, которые призваны решать сложные органи­зационные и производственные вопросы в течение первых 100 дней после слияния. Комиссии определяют также приоритеты в осущест­влении операций по преобразованиям и оценивают их результа­ты. Работа комиссий ориентируется на стратегические установки и требования высшего руководства объединенной компании.

Согласно статистике, примерно в ⁱ/₄ случаев при слияниях, поглощениях и создании стратегических альянсов не удается до­стичь установленных целей и финансовых показателей. Во мно­гом это объясняется неудовлетворительной работой менеджеров по преобразованиям и специальных комиссий по интеграции.

Организация работы. Успех деятельности менеджеров по пре­образованиям и специальных комиссий по интеграции зависит от того, насколько точно соблюдаются выработанные практикой пра­вила, сформулированные ниже.

1. Использование надежных способов выявления проблем и приня­тия решений. Группы по преобразованиям собирают необходимые данные и проводят объективный анализ вариантов решений. Они отбирают не только лучшие варианты, новые подходы, но и реа­листически оценивают то, что будет «работать» во вновь создан­ной организации. Доминирующим принципом отбора стратегий и процедур является лучшее из того, что необходимо потребителю.

2. Забота о взаимоотношениях участников организации. Во мно­гих случаях переходная структура управления не конкурирует с центральной структурой организации, а поддерживает ее в про­цессе интеграции. Менеджеры и группы по преобразованиям со­действуют успешной работе участников организации, специаль­ные комиссии по интеграции занимаются сбором информации, анализом положения дел и подготовкой рекомендаций. Руково­дители функциональных подразделений нередко преднамеренно не привлекаются к работе в группах по преобразованиям, с тем чтобы преобладающим был «свежий» взгляд на организацию. Вме­сте с тем они участвуют в совместном анализе проблем развития организации.

3. Отбор менеджеров по преобразованиям и членов специальных комиссий по интеграции. Основные требования отбора — достаточ­но высокий уровень технических и управленческих знаний и на­выки межличностных отношений. Знание особенностей органи­зации, конкурентной среды и их функциональной специфики дают менеджерам по преобразованиям и членам специальных ко­миссий основания для оказания реальной помощи подразделени­ям и отдельным работникам. Обладание аналитическими навыка-

ми и способностями видеть проблемы с различных точек зрения помогает им разобраться в вариантах выбора.

Назначение менеджеров объединенных подразделений зачас­тую осуществляется по рекомендации специальных комиссий по интеграции. Нередко успех деятельности специальных комиссий достигается за счет привлечения к работе руководителей средне­го звена, которые способны найти быстрые управленческие реше­ния. Заранее устанавливаются рамки компетенции данной специ­альной комиссии в отличие от другой комиссии или деятельнос­ти основной организации. Особо отмечается, должна ли комиссия давать рекомендации, основываясь на лучшем из того, что име­ется у обеих объединяемых фирм, или ей необходимо еще учиты­вать практический опыт вне компании.

Статус групп по преобразованиям предусматривает их ответ­ственность за определение функций, решение вопроса о производ­ственных линиях, обоснование географического расположения офисов, разработку рекомендаций по системам и процедурам. Этот статус формируется исходя из цели объединения компаний. Если одна компания намерена поглотить другую, тогда цруппы попре-образованиям и специальные комиссии должны дать рекоменда­ции, как лучше осуществить это решение. Если в качестве зада­ния, наоборот, будет выбор наилучшего варианта из существу­ющих или полная реорганизация управления, то аналитическая работа будет носить более широкий характер и рамки деятельно­сти групп значительно расширятся.

Сокращение периода преобразований. В программе интеграции компаний необходимо учитывать специфику деятельности парт­неров. Нельзя допускать отсутствия взаимопонимания между ними. Для того чтобы ускорить работу, члены специальных ко­миссий по интеграции должны опираться на знания обеих сторон. Оценка бюджетов партнеров, их основных счетов и операций за­висит от сравнительного анализа, который предусматривает:

• функциональный анализ. Первым шагом является сопоставле­ние функций двух сторон. Специальные комиссии определяют общие, основные функции, которые необходимо проанализиро­вать, а затем выявляют вторичные функции, которые рассматри­ваются отдельно;

• определение базового направления. После определения базово­го направления подготавливают данные о затратах по основным сферам деятельности;

• определение организационной структуры. Специальные комис­сии рекомендуют рабочую структуру для определенных сфер биз­неса. Они стремятся использовать подходы, призванные ускорять

рабочие процессы, приближать персонал к основной экономичес­кой деятельности и потребителям, развивать широкий спектр кон­троля, уравновешивать контроль функциональных групп необхо­димостью обслуживания линейных подразделений;

• планирование кадровой политики. Специальные комиссии под­готавливают список квалифицированных кандидатов на занятие должностей в соответствии со штатным расписанием объединен­ной компании. Они разрабатывают должностные инструкции, анализируют требования к персоналу (например, уровень образо­вания, опыт предыдущей работы, производственный опыт), состав отделений компании до объединения, рейтинг подготовленности и другую необходимую информацию;

• анализ процесса управления и систем поддержки. Специальные комиссии определяют формы и методы управления, процессы принятия решений и системы поддержки, которые непосредствен­но относятся к организации, персоналу и основным факторам обеспечения конкурентоспособности, и готовят рекомендации для проведения интеграции;

• планирование снижения затрат. Специальные комиссии раз­рабатывают план снижения затрат. Среди источников экономии средств — сокращение излишних операций, повышение произво­дительности, рационализация деятельности на основе оптималь­ных решений о закупке, использование «лучшего» из практики объединяемых компаний, изыскание новых путей.

Завершение подготовки и реализация преобразований. Работа групп по преобразованиям не заканчивается подготовкой рекомен­даций. Они разрабатывают также планы управления изменения­ми. Специальным комиссиям по интеграции необходимо завое­вать доверие всех работников, включая менеджеров. Это позволит обеспечить участие последних в процессе изменений и получить поддержку идей, разработанных специальными комиссиями. Од­новременно руководящий комитет осуществляет надзор за тем, чтобы деятельность объединенной компании была направлена на обеспечение ее стратегических задач. Менеджеры по преобразо­ваниям осуществляют координацию деятельности, необходимой Для получения синергического эффекта и выполнения рекомен­даций.

Две группы задач стоят перед планированием организацион­ных изменений. Одна из них — координация и контроль измене­нии, которые осуществляются в результате объединения. Перио­ды и последовательность проведения изменений являются важным фактором обеспечения эффективности при переходе от старой Рганизационной структуры к новой. Другая группа задач отно-

сится к «человеческому фактору» изменений. Для того чтобы во­влечь сотрудников в реализацию планов, изменения, рекомендо­ванные группами по преобразованиям, должны обеспечивать си-нергический эффект.

Планирование и проведение слияний и поглощений, создание стратегических альянсов не являются простыми и линейными действиями. Большой объем информации, которую нужно со­брать, множество решений, которые следует принять, необходи­мость выбора конкурентных систем и разработки новых методов, координационные неувязки — все это свидетельствует о сложно­сти этих процессов. Проведение реорганизации, необходимых организационных изменений позволяет компании значительно повысить ее эффективность.