Координация в организациях

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозави­симости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятель­ности и взаимодействия различных частей организации исполь­зуется координация. Координация представляет собой процесс рас­пределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих пе­ред ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчи­вость организаций.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависи­мость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высше­го руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятель­ность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизме­римо возрастает.

Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия.

1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединя­
емые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но
непосредственно между собой не связаны.

Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными мате­риалами и полуфабрикатами, например, автомобильный завод, вносят общий вклад в производство автомобилей, но являются самостоятель­ными и между собой не связаны. Степень координации их деятельнос­ти минимальна.

2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи
работа подразделений, занятых на последующих этапах работы,
зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной

взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.

3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводи­мые факторы производства одного подразделения становятся ре­зультатом другого, и наоборот.

Примером такого рода отношений служат железные дороги. Когда ремонтная служба заканчивает обслуживание поезда, то подготовленный к эксплуатации состав является результатом работы (выходом) данной службы. В то же время отремонтированный поезд становится вводимым фактором службы движения. Когда служба движения передает вагоны поезда в ремонт, то они становятся результатом работы службы движе­ния и вводимым фактором ремонтной службы. Ясно, что эта тесная вза­имосвязь приводит к необходимости координации работы ремонтной службы и службы движения.

При осуществлении номинальной взаимозависимости предпри­ятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обеспечения обоюдной взаимозави­симости рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и групповыми координаторами), а для последовательной взаимоза­висимости — планирование (работы людей и производств).

По своему характеру координационная деятельность бывает четырех видов:

• превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

• устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебо­ев, возникающих в системе;

• регулирующая, т.е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

• стимулирующая, т.е. направленная на улучшение деятельно­сти системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Наряду с согласованием деятельности подразделений предпри­ятия координация также повышает надежность взаимодействия с внешней средой.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельно­сти всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель про­изводства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации — от подчиненного к руководите-

лю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источ­ником информации для решений на самом высоком уровне яв­ляются низшие звенья организации.

Координационная деятельность осуществляется с помощью оп­ределенных механизмов, среди которых различают такие, как не­формальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная непрограммируемая координация. Часто коорди­нация осуществляется добровольно, неформально, без предвари­тельного планирования со стороны предприятия, поскольку прак­тически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимо­увязать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих со­трудников. Неформальная координация строится на взаимопони­мании, общих установках и психологических стереотипах, дикту­ющих необходимость совместной согласованной работы^ взаи­модействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных про­блем, для решения которых используется неформальная коорди­нация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых долж­но повысить эффективность добровольной координации. Такими условиями, в частности, являются:

• работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;

• работнику следует четко представлять, что от него требуется;

• работник должен чувствовать себя частью организации и счи­тать своими стоящие перед ней задачи.

Часто такая причастность является результатом тщательного отбора и ориентации работников. С увеличением размера пред­приятия, существенными изменениями кадрового состава нефор­мальную координацию необходимо заменить на программиру­емую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функциони­ровать без проведения (в той или иной форме) добровольной координации.

Программируемая безличная координация. Если для нефор­мальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может приме­нить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повто-

ряющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предель­ные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями.

Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретиру­ет их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной коорди­нации. Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как ми­нимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и /устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

Второй подход— деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координа­ции настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго подхода к координации:

• руководитель по продукту, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли;

• руководитель проекта, т.е. лицо, выступающее в качестве свя­зующего звена между всеми подразделениями на протяжении все­го срока выполнения проекта;

• представитель заказчика, т.е. лицо, выступающее в качестве свя­зующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;

• специальное бюро, т.е. подразделение, координирующее по­лучение и распространение всей информации для клиентов и за­казчиков.

Разумеется, что содержание специального координатора и его аппарата может вызвать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход используется нечасто, но может оказаться эффективным, когда время «поджимает» и издержки почти не имеют значения.

Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп — будь то регулярно заседающие ко­митеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсужде­ния должны учитываться и личные предпочтения, и групповые,

и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предприниматель­ства, объединения работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая соображений своих коллег.

При разных стилях управления имеются существенные разли­чия в способах распределения заданий и работников для дости­жения целей предприятия. В табл. 17.1 показаны эти различия применительно к условному делению стилей на либеральный, промежуточный и авторитарный.

С расширением предприятия структура управления становит­ся более жестко регламентированной. Если предприятие крупное, работает, используя неизменную технологию, на устойчивый ры­нок, оно, как правило, стремится формализовать свою организа­ционную структуру. Авторитарный стиль управления характери­зуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям. Он предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур организации, а также принятой ею стратегии.

Таблица 17.1