Глава 13 организационная культура

Каждая организация стоит перед необходимостью формирова­ния собственного облика — определения своих целей и ценнос­тей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных прин­ципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в де­ловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, яв­ляется задачей, без решения которой нельзя добиться эффектив­ной работы компаний.

Сущность и понятие организационной культуры. Речь прежде всего идет о перечне проблем, которые составляют основу убеж­дений и ценностей руководства организации. Организационная культура связана с широкой концептуальной базой, включающей убеждения людей, их взаимоотношения между собой и с внешней средой. Она покоится на психологии формирования практическо­го опыта, представляя собой ценностные ориентиры этого опыта. В организации, характеризующейся благоприятным морально-психологическим климатом, сотрудники могут считать, что ее руководители действительно доверяют людям и успех организа­ции кроется в их отношении к сотрудникам. Уходят в прошлое такие утверждавшиеся ранее ценности, как жесткая дисциплина, послушание, иерархия, карьера, власть, централизация, результат любой ценой. На смену им приходят другие ценности, как, на­пример, самоопределение, участие, коллектив, ориентация на потребности клиентов, раскрытие личности, творчество, децент­рализация, компетентность.

Организационная культура призвана отразить отношение фир­мы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, открытости и до­стоверности деловой информации. Это должно воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые по­стоянно дополняются и совершенствуются. Успех работы пред­приятия в рыночных условиях в определяющей мере зависит от его репутации и как делового партнера. Репутация, «доброе имя»' компании имеет совершенно определенное материальное выраже­ние. Репутация предприятия определяется его надежностью как партнера, качеством его продукции и рядом других факторов,

охватываемых понятием корпоративной культуры. Доверие парт­неров, работников, населения создает нормальную рыночную сре­ду, способствующую успешной работе предприятий.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единооб­разное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат стратегия качества производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к делу, формам отноше­ний и достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других.

Разумеется, следует учитывать, что организационная культура испытывает влияние национальной культуры. Нередко именно черты и характеристики национальной культуры дают ключ к по­ниманию особенностей определенных элементов организацион­ной культуры, отличающих деятельность тех или иных компаний. Национальную культуру определяют четыре группы параметров:

1) физическая среда — люди, живущие на берегу океана, стал­киваются с другими проблемами повседневной жизни, чем те, кто живет в гористой, изолированной местности. Они более открыты и восприимчивы, более терпимы к посторонним;

2) общие системы ценностей и верований — религия, например, во всех своих проявлениях является важным источником культуры;

3) исторический опыт — людей, переживших многие войны и межгосударственные конфликты, отличает упорное стремление отстаивать элементы национальной культуры. Разный историчес­кий опыт объясняет (по крайней мере отчасти), почему одни на­роды в своей основной массе оптимистичны, а другие — песси­мистичны. Эти культурные характеристики нашли отражение в фольклоре, литературе, песенном творчестве и т.д.;

4) уровень развития — общество имеет тенденцию к большему развитию индивидуализма по мере того, как экономика становится более зрелой.

Организационная культура проявляется через представления о ценностях. Из них выводятся нормы и правила поведения, кото­рые влияют на конкретное поведение отдельных групп и индиви­дов (рис. 13.1).

Элементы организационной культуры. Организационная культура способна придать смысл деятельности людей, наполнить их жизнь интересным содержанием, стимулировать их новаторство и актив­ность. Однако не всякая культура способна стать интегратором в

Рис. 13.1. Формирование организационной культуры

организации: там, где отсутствуют ясные представления об орга­низационных ценностях, где между членами организации не на­лажен «язык культуры», где люди не готовы разрешать конфлик­ты, а ценности не способны объединять людей, культура не мо­жет считаться ресурсом, потенциалом организации.

К элементам организационной культуры относят такие ее па­раметры и свойства:,

• индивидуальная автономность — степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в органи­зации;

• структура — взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

• направление — уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;

• интеграция — степень поддержки отдельных частей (субъек­тов) организации в целях обеспечения скоординированной дея­тельности;

• управленческое обеспечение — степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации;

• поддержка — уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями;

• стимулирование — степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

• идентифицированность — степень отождествления работни­ков с организацией;

• управление конфликтами — степень разрешаемое™ конфликтов;

• управление рисками — степень поощрения инноваций и при­нятия на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведен­ческие факторы. Любая организация может быть подвергнута ана­лизу и подробно описана на основе перечисленных выше парамет­ров и свойств.

Среди функций организационной культуры выделяются общие и специфические. К общим относятся функции регулирования и воспроизводства. Функции регулирования обеспечивают адаптив­но-приспособительные (внешние) и интегративные (внутренние) задачи деятельности организации. Специфика адаптации проявля­ется в процессах приведения организации в состояние динамичес­кого равновесия с внешней средой. При этом внутриорганизаци-онная интегрированность управленческих процессов во многом влияет на успешность адаптации. Функции воспроизводства вы­полняют в организации, с одной стороны, репродуктивные, стан­дартизирующие и сохраняющие задачи, а с другой — творческие, развивающие и инновационные.

К специфическим относятся следующие функции организаци­онной культуры:

• охранная функция — культура служит своеобразным барье­ром для возникновения нежелательных тенденций и отрицатель­ных ценностей, характерных для внешней среды;

• интегрирующая функция — прививая определенную систе­му ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организа­ции, организационная культура создает ощущение идентичности интересов индивидуумов и отдельных групп;

• регулирующая функция — организационная культура вклю­чает неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы;

• заменяющая функция, или функция субститута формальных отношений;

• образовательная и развивающая функция;

• функция управления качеством;

• функция адаптации хозяйственной организации к нуждам общества;

• функция легитимации организационной деятельности.
Доминирующая культура и субкультуры. В организациях можно

выделить доминирующую культуру и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры развиваются в крупных организациях и отражают общие пробле­мы и ситуации, с которыми сталкиваются работники, опыт их разрешения. Они связаны с региональными особенностями и спе­цификой отдельных подразделений. Различают вертикальные и

горизонтальные субкультуры. Когда производственное отделение конгломерата обладает уникальной культурой, резко отличающей­ся от других отделений организации, то здесь имеет место верти­кальная субкультура. Когда функциональный отдел организации (например, бухгалтерия или отдел сбыта) имеет набор общепри­нятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. В принципе любая группа в организации может создать свою суб­культуру. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только чле­нам этой группы.

Организационная культура позволяет отличать одну организа­цию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность ее целям, укреп­ляет социальную стабильность, служит контролирующим механиз­мом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые активно под­держиваются, четко определены и широко распространяются. Чем большее число членов организации разделяют ее главные ценнос­ти, признают их важность и привержены им, тем сильнее культу­ра. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений.(ценностей), имеют слабую культу­ру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместно­го опыта для формирования общих ценностей. Однако не все зре­лые организации со стабильным кадровым составом характеризу­ются сильной культурой: главные ценности организации должны активно поддерживаться.

Каким образом культура влияет на эффективность организа­ции? Система ценностей, принятая в организации, оказывает воз­действие:

• на установку четких ориентиров для принятия решений;

• создание атмосферы доверия;

• определение приоритетов в работе;

• повышение квалификации работников;

• пресечение интриг;

• определение политики в области подбора кадров.

Успешно работающие фирмы имеют четко определенную сис­тему ценностей, которая находит отражение в их стратегии, по­литике и принимаемых решениях. Интересы эффективной организации требуют, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были

приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и наиболее приемлемая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индиви­дуальной инициативе, риске, высоком уровне интеграции, позитив­ном восприятии конфликтов как источника развития и широком общении по горизонтали. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на повышении эффективности работы при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответствен­ный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Роль организационной культуры в компании многоаспектна в силу многогранности самого исследуемого явления — культуры. К основным аспектам значимости организационной культуры сле­дует отнести: 1) взаимообусловленность и диалектическую взаи­мосвязь организационной культуры и уровня технологии; 2) силь­ная организационная культура должна рассматриваться как стра­тегический ресурс организации, определяющий ее конкурентное положение на рынке, а также как основа для выхода организации из кризиса; 3) организационная культура способна стать провод­ником многих не только внутриорганизационных изменений, но и рыночных преобразований на уровне общества.

Организации будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологи­ческие процессы обеспечивают стабильность и эффективность орга­низации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничива­ет) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они «наполняются» культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициати­ву и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они долж­ны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последователь­ность деятельности в организации формируются с помощью вы­сокой формализации. Сильная культура достигает того же резуль­тата без ведения какой-либо документации. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньшее внимание нужно уделять развитию формальных правил и положений для управления поведением работников. Эта задача будет решаться на уровне подсознания работника, принимающе­го культуру организации.

Через единство в многообразии сильные культуры создают общ­ность основополагающих принципов, которая не может возникнуть в результате централизованного управления, принятия множества циркуляров и указаний или путем массированного давления и по­стоянного контроля. Итог таков: сильная и мотивированная куль­тура лучше, чем сильная, но демотивированная регламентация.

Культуру предприятия нельзя понимать как монолитный блок. В реальности в каждой крупной организации существует целый ряд субкультур, характеризующихся набором правил игры, норм, принципов, неофициальных распорядков и тщательно культиви­руемых ритуалов дифференцирования, согласно которым отдель­ные группы определяют свое поведение. Носителями этих суб­культур являются отдельные личности, выражающие сходные ин­тересы. Субкультуры при этом отражают структуру самого предприятия: подразделения, отделы, администрация предприя­тия имеют различные субкультуры.

Характеризовать культуру как сильную — вовсе не значит пред­ставлять ее как доминирующую и унифицированную, подавля­ющую чувства, настроения и индивидуальные различия. Сильная культура прежде всего является бесспорной и открытой. Бесспор­ную культуру можно распознать по тому, что на предприятии при­нято некоторое небольшое число основных ценностей, которые одобряются всеми членами организации. В содержании этих ос­новных ценностей прослеживаются две тенденции — гордость и стиль. С одной стороны, основные ценности представляют про­грамму того, чего стремится достичь фирма во внешней сфере (например, на рынке или в обществе). С другой стороны, они в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации.

Бесспорная культура является решающим инструментом моти­вации: гордость индивида за собственное предприятие и ощуще­ние, что на основе практикуемого стиля общения он находится на высоком уровне. Результативный аспект выражается, несмотря на отдельные неудачи и провалы в постоянно преследуемой цели, в стремлении быть первым, господствующим на рынке или лучшим в определенной области, сфере, рыночной нише или, если это достигнуто, желанием расширить и удержать эти позиции. Каче­ство и высокий уровень обслуживания являются неотъемлемыми основными ценностями.

Негативные черты слабой (небесспорной) культуры можно рас­познать на основе следующих симптомов:

• отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеж­дения относительно того, как можно достичь успеха в определен-

ной отрасли, ситуации или деле. Распространяется беспомощ­ность, целеполагание сводится к постановке краткосрочных про­изводственных целей, долгосрочные цели отсутствуют;

• в целом имеют место представления о ценностях и убежде­ниях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состо­яние переходит в осложняющую проблему, когда отсутствие ре­шительности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и воспроизводятся на нижних уровнях организа­ции;

• в отдельных частях организации доминируют различные точ­ки зрения. Возникают разногласия между штабным и линейным руководством, инженерным и коммерческим персоналом, отделом маркетинга и производственными подразделениями, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д.;

• руководители действуют скорее демогивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным. Это может, например, означать, что руко­водители принимают неосознанно смешанные, т.е. противоречи­вые, решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершен­но по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотруд­ником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи оно трактуется как недисциплинированность.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее со­здал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержа­ние на необходимом уровне зависит от подбора работников, дей­ствий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников — выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответ­ствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяет­ся субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколь­ко данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой органи­зации. Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провоз­глашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нор­мы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным факто­ром предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии куль-

туры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового работника, когда его инфор­мируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается фор­мальная программа обучения, с тем чтобы работники организа­ции изучали ее культуру.

Способы передачи культуры. Помимо системы ориентации и программ обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные — это традиции, символы, язык и информация.

Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные цен­ности организации. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными сим­волами, которые передаются работникам. Важна и степень равно­правия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т.е. рискованность, консерватизм, авто­ритарность, участие, индивидуализм, социальность), которые счи­таются приемлемыми.

Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохра­нять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры. Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации, а так­же ключевых решений, которые определяют стратегию организа­ции в будущем, и высшего звена управления. Она позволяет со­измерять прошлое с настоящим, объяснять текущую практичес­кую деятельность организации.

Роль информированности, знаний и поощрения. Ключевая роль высшего руководства состоит в том, чтобы создать такие условия работы, в которых работники смогут полностью раскрыть свой потенциал. Основой процесса формирования организационной культуры является эффективное управление, удовлетворение по­требностей подчиненных, содействие их обучению и профессио­нальному развитию. Например, наиболее полное выявление инте­ресов и запросов потребителей требует соответствующего обучения и получения знаний — информации о предполагаемых ожидани­ях потребителей, своевременной обратной связи и данных о ра­боте фирм. Чтобы принимать эффективные решения при взаимо­действии с потребителем, сотрудники должны понимать цели^

задачи и приоритеты организации, знать ее внутренние процеду­ры и процессы, т.е. знать, как основные операции по созданию ценностей соотносятся друг с другом. И наконец, поощрения долж­ны распределяться на основе эффективности использования этих знаний, информации и полномочий сотрудников для улучшения качества предлагаемых клиенту услуг, что отражается на привер­женности клиентов и работе фирмы.

В целом ряде компаний используется новаторский подход к сбору и распространению внутренней информации, получивший название «открытой книги управления». Внедрение этой системы требует осуществления трех основных действий: 1) для каждого сотрудника компании ежедневно собирают данные, отражающие результаты выполненной работы и производственные затраты; 2) информация, собираемая раз в неделю, передается всем сотруд­никам фирмы — от секретаря до директора; 3) проводится широ­кое обучение в области балансовых отчетов, определения прибы­лей и денежных потоков с тем, чтобы сотрудники правильно по­нимали и пользовались цифрами. Чем большее число работающих понимает реально происходящие в компании процессы, тем силь­нее их желание оказывать содействие в решении проблем компа­нии.

Практически вся информация в компании становится доступ­ной каждому сотруднику. Сотрудник, находящийся на любом уровне иерархии, имеет доступ к почти такому же объему опера­ционных и финансовых данных, как и высший менеджер. Благо­даря этому осуществляется активный процесс внутреннего конт­роля. Значительная часть организаций имеет апробированные модели неформального общения.

Выявление возможностей и препятствий со стороны внешне­го окружения жизненно необходимо для принятия решений, опре­деляющих развитие фирмы. Организация должна стать «внешне понятной» и чувствительной ко всему, что происходит вокруг нее. Чем эффективнее организация собирает, перерабатывает и исполь­зует информацию в процессе принятия решений, тем выше будет ее конкурентоспособность. В быстро развивающейся конкурент­ной среде внешняя информация организации должна постоянно подвергаться проверке, совершенствоваться и обновляться. Эта работа должна стать частью деятельности каждого сотрудника, начиная с высшего руководителя. Во многих случаях процесс обес­печения связи организации с окружением начинается с создания «культуры понимания внешней среды», которая складывается из следующих элементов:

• приоритеты — сбор и распространение относящейся к делу информации должны стать приоритетом организации, частью ее культуры;

• вовлеченность — каждый сотрудник должен участвовать в этом процессе. Персонал, контактирующий с потребителем, на­ходится на передней линии;

• концентрация внимания — организации не нужно знать все, что происходит в ее окружении, но некоторые вещи очень важ­ны. Людям нужно знать, какая информация относится к делу и важна для успеха организации, а что можно проигнорировать;

• процесс — должны внедряться информационные технологии для обеспечения оперативного и адресного распространения ин­формации организации, правильной ее интерпретации и поступ­ления к тому, кто уполномочен предпринимать соответствующие действия;

• мотивация — сотрудники должны иметь мотивацию участия в информационном обмене (формальные стимулы, вознагражде­ния, признание).

Изменение культуры организации. Культура организации оказы­вается приемлемой для определенного периода времени и усло­вий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменения культуры организации, не отвеча­ющей новым условиям. Для создания новой культуры организа­ции требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих привержен­ность ей. Эта работа включает формирование новой миссии, це­лей организации и ее идеологии, модели эффективного руковод­ства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренив­шихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектирование помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения культуры влияют следующие фак­торы: организационный кризис, смена руководства, стадии жиз­ненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культу­ры, наличие субкультур. Организационный кризис подвергает со­мнению сложившуюся практику работы и открывает возможности Для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть Ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение Другой организацией, потеря главных клиентов, прорыв конкурен­тов на рынок организации. Поскольку высшие менеджеры явля­ются главным фактором в формировании культуры организации, смена руководства способствует введению новых ценностей. Но

новое руководство само-по себе не является гарантом того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое представление о том, какой может быть организация, и обладать,авторитетом.

Возможность изменения культуры организации во многом за­
висит от стадии ее жизненного цикла. Изменить культуру органи­
зации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от
зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста,
основные изменения будут необходимы. Культура организации
еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:
1) предыдущий успех организации не отвечает современным усло­
виям; 2) работники не удовлетворены общим состоянием дел в
организации; 3) образ основателя (учредителя) организации и его
репутация ставятся под сомнение. Другая возможность изменения
культуры появляется, когда организация вступает в стадию упад­
ка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала,
снижение затрат и принятие других подобных мер, которые дра­
матизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что
организация переживает кризис. _

Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации. Из­менить культуру легче в малой организации, так как в ней обще­ние руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. Чем шире рас­пространена культура в организации и выше сплоченность кол­лектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопро­тивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управ­ления культурой в организации. Она предполагает: а) анализ куль­туры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении; б) разработку специальных предложений и мер. Даже там, где усло­вия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожи­дать быстрой адаптации в организации новых культурных ценно­стей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.