Проектное и матричное управление

Проектное управление — это управление важными видами дея­тельности в организации, которые требуют постоянного руковод­ства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и каче­ству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы раз­решения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия верти­кальных и горизонтальных систем управления. Если в организа­ции возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, реше­ние широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три вари­анта организации работ.

Первый вариант— образовать целевую группу, коорди­национный отдел или специальный комитет, поскольку действу­ющая организационная структура, по общему признанию, не смо­жет справиться с новой комплексной задачей. Однако опыт по­казывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеорганизационных решений при отсутствии его взаимодействия со всеми функциональными и линейными структурами. Такой тип структуры управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной ответственности не подхо­дит для принятия решений по комплексным проблемам.

Второй вариант— наделить полномочиями и ответствен­ностью за решение различных частей комплексной задачи руко­водителя одного из функциональных отделов, не снимая с него Других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого го­ловного отдела. Однако здесь возникает проблема: для разреше­ния конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное участие в руководстве проектом высшего звена управ­ления. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным.

Мильнер «Теория организации»

Третий вариант— назначить руководителя проекта, на­делив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу — руководителю проекта — полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, фи­нансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа со­стоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в ус­тановленное время с заданными техническими требованиями и затратами. Этот организационный механизм все шире использу­ется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях про­мышленности, в производстве вычислительной техники и др.

Проектные структуры. Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной ком­плексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных про­фессий, специалисты, исследователи для осуществления определен­ного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с jthm задач привлеченные в команду работники возвращаются в св*ои подраз­деления к постоянной работе или переходят к работе по выполне­нию другого проекта. Руководителю проекта полностью подчине­ны все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и про-изводства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновид­ностей такой организации является матричная структура (рис. 9.1), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут ва­рьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до практи­чески чисто штабных полномочий.

В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все ма­териальные и финансовые ресурсы по данному проекту передают-

Рис. 9.1. Матричная структура управления

ся в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за пла­нирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководите­лей функциональных подразделений, то они делегируют руководи­телю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная эк­спертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.

Матричная структура способствует коллективномурасходова-нию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определен­ная гибкость, которая, в сущности говоря, отсутствует в функци­ональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделени­ями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкрет­ному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибко­стью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

Введение проектного управления связано с тем, что линейно-Функциональная структура не может обеспечить осуществление

множества проектов. При организации подразделений по специ­ализированным функциям много усилий затрачивается на уста­новление и выяснение взаимоотношений между дифференцирован­ными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура про­должает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недо­статков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.

Организационные конфликты и их разрешение. По очевидным причинам конфликт, связанный с проектным управлением, неот­делим от организационных неувязок более общего характера, ко­торые нередко возникают в линейно-функциональных организа­циях, поскольку проектная группа является подсистемой более крупной организации. Можно условно разделить организацион­ные конфликты, связанные с проектным управлением, на две ка­тегории: 1) конфликты, связанные с организационными измене­ниями; 2) конфликты, связанные с концентрацией специалистов различных областей знаний в одной группе для осуществления деятельности, имеющей ограниченную продолжительность.

Введение проектного управления в линейно-функциональных организациях затрагивает иерархию полномочий й ответственно­сти, организационные процедуры, специализацию подразделений, систему поощрения, единство руководства, объемы контроля, порядок распределения ресурсов и установление относительных приоритетов в организации. Производственные цели ориентируют­ся на межфункциональные требования, нарушаются сложившиеся коллективы в подразделениях, кадровое обеспечение имеет тен­денцию к дублированию. Функциональные руководители долж­ны взаимодействовать в условиях, когда основной упор делается на межфункциональный подход и взаимное согласование реше­ний. От них требуется общее участие в планировании и органи­зации деятельности своих подразделений, которые ранее они осу­ществляли каждый в отдельности.

Изменение характера взаимодействия подразделений создает реальные организационные проблемы как для проектных, так и для функциональных руководителей. Они сталкиваются с необхо­димостью постоянно поддерживать коммуникации и стимулировать работу специалистов по достижению конкретных результатов. Ли­нии взаимодействия при проектном управлении охватывают спе­циалистов одной области, специалистов различных областей, спе­циалистов и руководителей, руководителей разных подразделений, специалистов «местных» и специалистов из сторонних организаций.

Руководитель проекта должен организовать согласованную ра­боту различных специалистов, которые в данном случае сталки-

ваются с трудностями приспособления к новым рабочим взаимо­отношениям в условиях динамичной проектной группы. Неред­ко возникают конфликты, связанные как с координацией работы участников проекта, так и с выявлением их личного вклада в об­щие результаты работы группы. С образованием проектных групп в организации происходит перераспределение полномочий и от­ветственности. Нередко складывается положение, когда руково­дитель проекта отвечает за важное направление работы организа­ции, в то время как функциональный руководитель сохраняет ответственность только за обслуживающие функции. На исполни­тельскую деятельность усиливается давление от проектной груп­пы, члены которой до этого могли быть лишь подчиненными в функциональных подразделениях.

Источником власти специалистов является скорее их компетент­ность, чем официальное положение. Это и предопределяет во многом мотивы их перехода в проектные группы. С другой сто­роны, ответственность за конкретные результаты, особенно на стадии опытно-конструкторской разработки проекта, требует огра­ничения самостоятельности проектных групп. По данным иссле­дований, высокая степень самостоятельности специалистов дале­ко не всегда связана с высокой производительностью. Для эффек­тивной работы разным специалистам требуется неодинаковая степень самостоятельности. Вместе с тем очевидно, что большин­ство специалистов — руководителей проектов или участников проектных групп — подвержены определенному влиянию. Они не только связаны с выполнением задач, которые являются важны­ми для организации, но и тесно взаимодействуют с ее высшим руководством. В таких условиях специалисты, оставшиеся в функ­циональных подразделениях, испытывают некоторую потерю сво­его влияния.

Введение проектного управления приводит к изменению кон­троля в организации. Функциональный руководитель принимает на себя ответственность за выполнение задач, которые ставит ру­ководитель проекта. В результате осуществляется множественный контроль, поскольку функциональный руководитель получает за­дания от лица, находящегося с ним на одном уровне управлен­ческой иерархии. То же лицо оценивает их выполнение (нередко решения руководителей проектов могут быть не в пользу тех или иных функциональных подразделений). Одновременно функци­ональный руководитель несет ответственность перед линейным Управляющим за деятельность подразделения в целом.

В проектном управлении основной упор делается на контроль за выполнением конкретных целей. Оценка работы может осущест-

вляться коллегиально, хотя это связано с известными трудностя­ми. Руководитель проекта имеет определенные преимущества при распределении ресурсов в организации, особенно это относится к использованию кадров. Учитывая важность проекта, он стремит­ся привлечь в проектную группу лучших специалистов. Это име­ет двойное последствие: руководитель проекта, как правило, ис­пользует людей из конкретного функционального подразделения для определения задач и оценки деятельности данного подразде­ления, а ответственность функционального руководителя за работу подразделения уменьшается в связи с переходом его специалис­тов в проектную группу.

Хотя персонал функционального руководителя продолжает находиться в административном подчинении руководителю это­го подразделения, многие из специалистов в действительности работают исключительно в интересах руководителя проекта. Эти специалисты, возвращаясь в функциональное подразделение после окончания проекта, могут столкнуться с известными трудностя­ми, отчуждаясь от интересов их подразделений. Возвращение к прежней работе может восприниматься специалистом как времен­ное до его включения в новую проектную группу.

Распределение полномочий и ответственности между руково­дителями проектов и функциональными руководителями — весь­ма сложная проблема. Там, где руководитель проекта получает всю полноту власти для решения проблем, связанных с реализацией проекта, функциональное подразделение может стать скорее пас­сивным вспомогательным органом, чем динамичной силой в орга­низации. В тех случаях, когда руководителю проекта помогают недостаточно квалифицированно, функциональное подразделение может стать органом, который постоянно мешает успеху проек­та, и весь процесс принятия решений может быть затруднен из-за возникающих конфликтов. Другая крайность состоит в том, что руководитель проекта может иметь такую незначительную власть, которая не даст ему возможности выступать в роли координатора деятельности проектной группы.

Одновременная реализация нескольких проектов усложняет установление приоритетов работ в функциональных подразделе­ниях, поскольку функциональный руководитель имеет, как пра­вило, ограниченное влияние на установление таких приоритетов. Ситуация еще более осложняется в случаях, когда приоритеты не были заранее установлены для всех проектов. Руководители про­ектов могут оказывать давление на функциональных руководите­лей в соответствии с их представлением о срочности и важности своей работы.