Линейно-функциональные и дивизиональные структуры

Организационная структура, представляющая собой определен­ную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственно­сти, создает условия для осуществления предприятием своей де­ятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предпри­ятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных моно­литных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

Разнообразие структур связано с различиями в.области деятель­ности, в характере и сложности выпускаемых продуктов, в разме­рах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой торговой организации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, выпус­кающего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней несравнима организационная структура трансна­циональной корпорации и финансово-промышленной группы. На малых предприятиях не возникает сколько-нибудь сложных про­блем с организационной структурой. Если функции на таком предприятии осуществляются надлежащим образом (без излиш­него числа служб и не вызываемых необходимостью иерархичес­ких построений), то их выполнение требует такого ограниченно­го числа работников, что проблемы структуры отходят на задний план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей (их знаниями, опытом, стилем работы, организа­ционными способностями, ответственным исполнением служеб­ного долга).

Вместе с тем проблемы организационной структуры возника­ют не только на крупных предприятиях. Организация вертикаль­ных и горизонтальных связей, проектного управления необходи­ма и на средних по размеру предприятиях. Это имеет прямое от­ношение ко всем случаям, когда между высшим руководством организации и персоналом, выполняющим непосредственную ра­боту, существует промежуточный руководящий состав, а также

когда вообще имеется возможность осуществить определенное разделение труда. При всех условиях возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и со­циального развития, достижения экономически эффективных ре­зультатов. Ниже рассматриваются сложившиеся к настоящему времени основные типы организационных структур.

ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне орга­низационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко опре­деленную, конкретную задачу и обязанности. Создание функцио­нальной структуры (рис. 8.1) сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.). Конкретные характеристики и чер­ты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется ча­стично, одна из функций (например, финансирование) находит­ся либо на более высоком уровне управления, либо на одном уров­не с подразделениями, структуризованными по продукту, по за­казчику или по территориальному признаку.

Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия широко признано, и зачастую они берутся за основу структуры организации. Координация этих функций определяет­ся на уровне, выше которого находится лишь руководитель пред­приятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри пред­приятия и насколько важны функции того или иного подразде­ления. Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и пронизывает структуру сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой дан­ных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее вниз по иерархической лестнице: задачи подлежат дальнейшему функциональному дроб­лению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников, а также эко­номии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между раз­ными функциями — задача сложная. Реализация различных функ­ций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планиро­вание. Кроме того, функциональная ориентация связана с пред­почтением стандартных задач, поощрением узкоограниченных перспектив и ведением отчетности о результатах деятельности.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быс­троменяющимися потребительскими и технологическими потреб­ностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в широком международном масштабе, одновременно на несколь­ких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы — централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительно­сти современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправиль­ной модификации, поскольку логика этой организации заключа­ется в централизованном контроле, который нелегко адаптирует­ся к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не при­меняется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой (рис. 8.2), построенной на основе вертикальной иерар­хии управления и базирующейся на строгой подчиненности низше­го звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчи­ненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потре­бителям (рис. 8.3). Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящи­ми техническими разработками, закупкой сырья и материалов, про­изводством, сбытом и т.д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество од­нородных продуктов и где экономия на масштабах производства зна­чительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.