Высший руководитель

J—

Линейные руководители

^^"

Исполнители

W

Рис. 8.2. Линейная структура управления

Высший руководитель

Ш

Функциональные органы управления

X

X

Органы линейного управления

X

Исполнители

"С

X

С

Рис. 8.3. Линейно-функциональная структура управления

Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершен­но исключают использование функциональных форм управления. С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры вы­пускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные струк­туры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на проис­ходящие изменения. В процессе управления возникают конфлик­ты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

Построение организации по линейно-функциональному при­знаку (с группировкой по видам управления) показано на рис. 8.4. К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные кор-

порации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них — продуктовая структура управления, при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продук­ции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью. При дивизиональной структуре отделения могут быть специали­зированы и по рынкам сбыта.

Отход от использования строго функциональных схем управ­ления корпорациями в пользу дивизиональной структуры органи­зации деятельности по отделениям достаточно отчетливо просле­живается с развитием диверсификации производства. Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации.и устанавливаются ее допустимые пределы. Вы­звано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны из­лишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер произ­водственной деятельности и принятии ответственных управлен­ческих решений. Во многих случаях руководство корпораций теряет возможность контролировать производственно-хозяйствен­ную деятельность отделений, возникают сложные информацион­ные проблемы. Поэтому высшие руководители многих корпора­ций, не упраздняя отделения, получившие достаточную самосто­ятельность, вносят существенные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей сте­пени.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в соче­тании автономности подразделений с центрально-контролиру­емым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фирмы, расширившие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее резуль­таты и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фир­мы также подвержены опасности модификаций, которые наруша­ют избранную логику функционирования организации.

Известно, что предприятия, переходящие на продуктовый тип структурного построения, первоначально были функционально организованы. С расширением организаций руководители произ­водственных, сбытовых и других подразделений, а также техни­ческие специалисты сталкивались с проблемами роста масшта­ба деятельности. Функции руководителя все более усложнялись, а диапазон управления ограничивал его возможности увеличения

числа подчиненных. Структурная реорганизация на основе про­дукта стала рассматриваться как выход из создавшегося положения. Такой подход допускает делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связан­ной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов (рис. 8.5).

Рис. 8.5. Продуктовая структура управления

Продукт или номенклатура продуктов является весьма важным признаком структурного деления, поскольку в этом случае созда­ются условия для использования специализированных средств производства, облегчается координация, допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специаль­ных знаний персонала. Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координи­ровать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если первоосновой сбытовой деятельности и техни­ческого обеспечения выступает промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельнос­тью приобретает ключевое значение.

При структуризации по продукту ответственность за получе­ние прибыли возлагается в основном на руководителей подразде­лений. Там, где руководители охватывают влиянием производ­ственную, сбытовую, инженерную и вспомогательную деятель­ность, а также контролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные возможности достижения заранее намечен­ных целей. Руководители подразделений делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными груп­пами, что предоставляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.

Деление по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации предприятий, рассре­доточенных на обширной территории. Все виды деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняют­ся его высшему руководителю (рис. 8.6). Территориальная струк­туризация особенно привлекательна для крупных диверсифици­рованных фирм. Они прибегают к данной форме, когда аналогич­ные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении учас­тия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в эко­номии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит за­траты времени на доставку, что является немаловажным факто­ром, способным повлиять на получение заказов. Региональные от-

деления рассматриваются в качестве наилучшего места приобре­тения опыта для начинающих руководителей. Причем на той сту­пени организационной структуры это будет максимально полез­но для них при минимальном риске для компании.

С точки зрения местных факторов использование территори­альной организационной структуры приобретает некоторые допол­нительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости ра­бочей силы. Преимущества территориальной организации сбыто­вой деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы. Сбытовой персонал может уде­лять больше времени продаже товаров и сократить затраты на пе­редвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он полу­чает возможность изучить их потребности, рыночные предпочте­ния и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный прин­ципы построения (рис. 8.7).

Рис. 8.7. Смешанная дивизиональная структура управления

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управ­ления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг круп­ных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяюще-

муся спросу. Благодаря этому происходит приближение предпри­ятий — производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой — сохраняются целостность производственно-технологи­ческого комплекса, общая направленность и профиль его деятельности. Не менее значимой тенденцией становится формирование не­зависимых коммерческих организаций, которые используют имущество базового предприятия на основе арендных отношений. С помощью периодической корректировки договоров аренды обес­печивается определенная координация деятельности вновь созда­ваемых организаций. Сохранение права собственности за базовым предприятием дает возможность сохранять и развивать производ­ственную систему в целом. Ниже приводится сравнительная оцен­ка достоинств и недостатков линейно-функциональной и диви-зиональной организационных структур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий определять возможности ис­пользования той или иной формы организационного построения (табл. 8.1).

Таблица 8.1