Эволюция формальных организаций

Проблемы бюрократии — особенно отчуждение, которое она порождает, и ее тяготе­ние к олигархии — проистекают из двух отличительных черт организации: иерархии и ригидности. Для Вебера бюрократия выступала нисходящей системой: правила и установления, разработанные наверху, руководят всеми аспектами жизни людей с помощью цепочки нисходящих приказов. Сто лет назад в США идеи Вебера на­шли отражение в организационной модели, названной научным управлением. Нач­нем с ее рассмотрения, а после опишем три вызова, брошенных ей в течение XX в., которые постепенно привели к рождению новой модели — «гибкой организации».

Научное управление

Фредерик Уинслоу Тейлор (Taylor, 1911) высказал простую вещь: бизнес в США ведется в основном с прискорбной неэффективностью. Управленцы того времени плохо представляли, как им улучшить результаты деятельности своих фирм, а ра­ботники полагались на устаревшие навыки былых поколений.

Для повышения эффективности, объяснил Тейлор, бизнес должен строиться исходя из принципов науки. Научное управление — применение научных принци­пов в работе деловой или другой крупной организации.

Это требует трех шагов. Во-первых, управляющие пристально наблюдают за вы­полнением задачи каждым работником, идентифицируя все сопутствующие операции и замеряя время, необходимое для выполнения каждой из них. Во-вторых, они анали­зируют данные, стараясь открыть способы более эффективного выполнения каждой задачи. Так, управляющие могут принять решение снабдить работников фабрики дру­гими орудиями труда или скорректировать производственные операции. В-третьих, управление осуществляет руководство и поощряет работников, благодаря чему те ис­полняют свою деятельность эффективнее. Например, заводскому рабочему, перета­скивающему за день по 20 т чугуна, теперь покажут, как перетаскивать 40, и повысят зарплату за большую продуктивность. Применяя научные принципы подобным обра­зом, Тейлор заключил, что компании стали рентабельнее, у работников выросла зара­ботная плата, а потребители в итоге стали приобретать продукцию по меньшей цене. Как выразился пионер автомобилестроения Генри Форд, «ежедневно экономьте по десять шагов каждого из 12 000 служащих — и вы сэкономите 50 миль напрасной ходь­бы и растраченной впустую энергии» (Allen & Hyman, 1999; p. 209).

На заре 1900-х гг. советам Тейлора последовали автомобильная компания Форда и многие другие предприятия, в результате чего эффективность их деятельности повысилась. Со временем, однако, формальные организации столкнулись с тремя новыми вызовами, которые были связаны с расовой и тендерной принадлежностью, с усиливающейся конкуренцией со стороны зарубежных производителей и с изме­нениями в самом производственном процессе. Кратко рассмотрим каждый из них.

Вызов первый: раса и тендер

В 1960-х гг. критики указывали на неэффективность и несправедливость кадровой политики в крупных деловых и прочих организациях. Вместо того чтобы нанимать служащих исходя, как предполагал Вебер, из их компетентности, они не брали на

работу женщин и представителей других меньшинств. В результате подавляющее большинство менеджеров составляли белые мужчины.

Формы исключения. В США, как видно из рис. 7.4, даже к концу XX в. 40% тру­доспособного населения все еще сохраняли за собой 59% управленческих мест.

Белые женщины составляли 42% населения, но занимали всего 28% управлен­ческих постов (U. S. Equal Employment Opportunity Commission, 2001). Предста­вители других меньшинств отставали еще больше.

Согласно Розабет Мосс Кантер (Kanter, 1977; Kanter & Stein, 1979), отлучени­ем женщин и представителей меньшинств от работы игнорируются таланты более чем половины населения. Кроме того, люди, недостаточно представленные в орга­низации, нередко ощущают себя членами социально изолированных аут-групп, — к ним относятся с неприязнью, не принимают всерьез и дают мало шансов на про­движение.

Кантер утверждает, что предоставление женщинам и другим меньшинствам сво­бодного доступа в организацию улучшит деятельность каждого, мотивируя служа­щих трудиться усерднее и быть более приверженными интересам компании. Напро­тив, в организации с большим количеством бесперспективных должностей произ­водительность труда ее работников снижается. Кроме того, открытая организация побуждает лидеров определять личный вклад каждого служащего, что идет ей толь­ко на пользу. Именно в ригидных организациях чиновники — те, кому нет основа­ний быть креативными — ревностно охраняют свои привилегии и держат в узде подчиненных.

«Женское преимущество». Некоторые исследователи утверждают, что жен­щины обладают управленческими навыками, способными укрепить организацию.

70-

у\ Процент населения в возрасте от 20 до 64 лет

60-

Процент занимаемых управленческих мест

50-

t; 40-

30-20-10-

Мужчины Женщины Мужчины Женщины Мужчины Женщины
Белые Афроамериканцы Латиноамериканцы

Рис. 7.4. Распределение менеджеров в частном бизнесе США по расовой, половой и этнической

innnw_1Uv.n. 1000 Мг*тлнинпг II С Гопспг Рмгоаи 9001-11 Q Гпма! Pmnlnwmont rVnnrhinihi Pnmmiccinn 9ПЛ1

248 Часть II. Основы общества

Глава 7. Группы и организации 249

Например, Дебора Таннен (Tannen, 1994) заявляет, что женщины больше «сфоку­сированы на информации» и охотнее задают вопросы, чтобы вникнуть в пробле­му. Мужчины же «сфокусированы на образе», а потому озабочены тем, как вопро­сы, задаваемые ими в конкретной ситуации, скажутся на реноме.

В другом исследовании, касавшемся женщин, наделенных исполнительной вла­стью, Салли Хельгесен (Helgesen, 1990) обнаружила еще три тенденции, связан­ные с тендерной принадлежностью. Во-первых, женщины больше, чем мужчины, ценят навыки коммуникации и чаше делятся информацией. Во-вторых, они ока­зываются более гибкими лидерами, обычно предоставляя своим подчиненным большую автономию. В-третьих, по сравнению с мужчинами женщины склонны подчеркивать взаимосвязанность всех операций, выполняемых в организации. Таким образом, они привносят фактор «женского преимущества», стремясь к боль­шей гибкости и демократичности.

Итак, одна из задач традиционной бюрократии — стать более открытой и гиб­кой, чтобы воспользоваться преимуществом опыта, идей и креативности всех лю­дей. Результат этого очевиден: увеличение прибыли.

Второй вызов: организация по-японски

В 1980 г. американские корпорации испытали шок, открыв, что самой популярной автомобильной маркой в стране является не Chevrolet, не Ford и не Plymouth, a Honda Accord, сделанная в Японии. Для людей, помнивших 1950-е гг., слова «сделано в Японии» обычно означали дешевый и никудышный продукт. Успех японской ав­томобильной индустрии (а вскоре после этого компаний по выпуску электронных приборов, фотоаппаратов и прочих изделий) заставил аналитиков заговорить об «организации по-японски». Как вообще такая маленькая страна сумела бросить вызов мировому экономическому гиганту?

В японских организациях отражается мощный коллективистский дух этого народа. Если американцы превозносят жесткий индивидуализм, то японцы ценят сотрудничество. По своей сути формальные организации в Японии похожи на очень крупные первичные группы. Уильям Учи (Ouchi, 1981) выделяет пять от­личий японских формальных организаций от американских:

1. Наем и продвижение. В США организации подают продвижение по служ­бе и повышение оклада как вознаграждения, которые следует завоевывать в индивидуальном соперничестве. Однако в японских организациях нанима­ют выпускников школ сразу скопом и всем служащим в группе назначаются одинаковые оклады и предписываются одинаковые обязанности. И только через несколько лет выявляется кто-то один, достойный специального про­движения.

2. Пожизненная гарантия. В США от служащих ожидают, что те будут пере­ходить из компанию в компанию для карьерного роста. Кроме того, амери­канские компании немедленно увольняют лишних работников в периоды экономического спада. Большинство же японских фирм нанимает сотрудни­ков на всю жизнь, воспитывая прочное чувство обоюдной лояльности. Если выполняемые профессиональные процедуры устаревают, то японские ком­пании избегают увольнений, переводя работников на новые места.

ГЛОБАЛЬНАЯ СОЦИОЛОГИЯ

Японская модель: приживется ли она в США?

Наша компания хочет, чтобы мы работали, как японцы. По утрам все раскланиваются, буд­то марионетки, а уходя домой, целуют друг друга в щечку. Работаешь командой, стучишь друг на друга и теряешь контроль над своей судьбой. В нашей стране такое не пройдет.

Джон Броди

Президент компании United Paperworks Local, 448 Chester, Pennsylvania

Конкуренция со странами Азии и - все больше - Европы вынуждает американские компа­нии переосмыслить деятельность корпоративных организаций на мировом рынке. Руково­дители бизнеса изучают японские промышленные предприятия, построенные здесь, в США. Эти «пересаженные организации», управляемые на американской территории фирмами Honda, Nissan, Toyota, хорошо адаптировались в новой среде, достигнув того же уровня эф­фективности и качества, который принес им славу в Японии. Они также предоставили свы­ше 250 тыс. рабочих мест для американских рабочих.

И все же в США звучат голоса - рабочих, профсоюзных лидеров и менеджеров, в которых по поводу импорта методики японской организации слышна такая же скорбь, какая высказыва­лась в связи с ввозом японских автомобилей. В американской корпоративной культуре по-прежнему ценится иерархия, превозносится индивидуализм и сохраняется память о долгой истории конфликта между трудом и управлением. В результате рабочие и менеджеры на­стороженно относятся к таким традиционным японским обычаям, как подключение рабо­чих к процессу принятия решений.

В США некоторые служащие считают, что участие работников в управлении приведет к уве­личению нагрузки на них. Так, продолжая нести ответственность за сборку автомобилей, рабочие должны будут заботиться о контроле за качеством, себестоимости и общей эф­фективности производства - то, о чем обычно беспокоится администрация. Также, по мне­нию отдельных работников, всесторонняя подготовка, которую столь ценят японцы, вылива­ется в бесконечные переходы с работы на работу, из-за чего постоянно приходится обучать­ся новым навыкам. Многие профсоюзные лидеры опасаются, что любая смычка рабочих и менеджеров подорвет могущество профсоюза. И некоторые менеджеры с опаской отно­сятся к программам участия рабочих в управлении. Учитывая былые порядки, можно ска­зать, что разделение власти при постановке производственных задач или составлении гра­фиков отпусков не всегда дается легко. Наконец, американские корпорации стремятся к немедленной отдаче, что отбивает у них желание вкладывать время и деньги в организа­ционную реструктуризацию.

Но под натиском усиливающейся конкуренции в мире американские организации медленно изменяются. Правительство сообщает, что на 70% крупных предприятий в сфере бизнеса начались определенные реформы такого рода. Производительность и прибыли обычно бы­вают выше там, где рабочие участвуют в принятии решений. Кроме того, создается впечат­ление, что большинство служащих, привлеченных к программам управления, - даже те, кто, может быть, не желают раскланиваться по утрам на манер марионеток, - получают большее удовольствие от своей работы. Рабочие, издавна занимавшиеся сугубо физическим трудом, теперь имеют возможность заняться и умственным.

250 Часть II. Основы общества

Глава 7. Группы и организации 251

3. Всестороннее участие. Если американцы разделяют быт и работу как не связанные друг с другом сферы жизни, то японские компании играют намно­го более значительную роль в жизни своих сотрудников. Они обеспечивают ипотеку, спонсируют отдых и расписывают социальные события. Такое вза­имодействие укрепляет коллективную идентичность и дает почтительным японским служащим возможность неформально высказывать свои предло­жения и критические замечания.

4. Широкая подготовка. Рабочим в США свойственна высокая специализа­ция, и многие на протяжении всей своей трудовой жизни выполняют одну и ту же процедуру. Однако японская организация готовит работников к уча­стию во всех фазах своей деятельности, рассчитывая, что служащие останут­ся в компании на всю их трудовую жизнь.

5. Коллективное принятие решений. В США важные решения принимают главные администраторы. Хотя японские лидеры тоже несут ответствен­ность за организационную деятельность, они собирают работников в «круж­ки качества» для обсуждения касающихся их решений. К более тесным ра­бочим отношениям побуждает и низкая в Японии разница между окладами начальников и работников: около 10% от той, какая типична в США.

Эти особенности позволяют японцам ощутить организационную лояльность. Поскольку их личные интересы увязаны с интересами компании, работники реали­зуют свои амбиции именно в ней. Ныне японские компании стали больше похожи на свои американские аналоги тем, например, что увольняют некоторых сотрудни­ков. Однако японский акцент на коллективизме служит культурным эквивалентом акцента на индивидуальных достижениях, свойственного американскому обществу.

Японские организации повлияли на многие компании в США. Но перенос орга­низационной системы из одной культуры в другую — задача не из легких, как это понятно из врезки «Японская модель: приживется ли она в США?»

Третий вызов: изменение характера труда

Необходимость модификации традиционных организаций возникает не только из-за набирающей силу мировой конкуренции, но и в силу изменения характера са­мого труда. В главе 4 («Общество») был описан переход от индустриального про­изводства к постиндустриальному. Все больше людей вместо того, чтобы работать на заводах, где задействуются громоздкие механизмы для производства вещей, те­перь прибегают к компьютерным и другим электронным технологиям для созда­ния или обработки информации. Следовательно, для постиндустриального обще­ства характерны организации, действующие на информационной основе.

Фредерик Тейлор разработал свою концепцию научного управления в эпоху профессий, которые связаны с выполнением рутинных, хотя и зачастую поистине каторжных, работ. Рабочие добывали уголь, наполняли литейные формы жидким металлом, приваривали автомобильные панели поточным методом или вбивали раскаленные заклепки в стальные балки при строительстве небоскребов. Помимо

мигрантов, большинство из которых были малообразованными людьми, плохо зна­ющими английский язык. Рутинный характер индустриальных профессий в соче­тании с ограниченными навыками рабочей силы заставил Тейлора относиться к труду как к серии четко обозначенных задач, поставленных управленцами и вы­полняемых работниками.

Многие профессии нынешнего информационного века заметно отличаются от описанных: труд дизайнеров, художников, писателей, композиторов, программи­стов, держателей бизнеса и других требует креативности и воображения. Что это означает для формальных организаций? Они явно отличаются от тех, которые су­ществовали 100 лет назад:

1. Креативная автономия. Организациям известно, что сотрудники, обладаю­щими навыками информационного века, — ценнейший ресурс. Начальники могут ставить производственные задачи, но не в состоянии диктовать, как именно выполнять те из них, какие связаны с воображением и проницатель­ностью. Поэтому искусные работники обладают креативной автономией, — за ними изо дня в день осуществляется лишь незначительный надзор, пока они в конце концов не представят ценные идеи.

2. Соревнование трудовых команд. Многие организации предоставляют несколь­ким группам служащих свободу в работе над проблемой, обещая наибольшее вознаграждение тем, кто найдет оптимальное решение. Соревнование трудовых команд — стратегия, впервые использованная в японских организациях — по­зволяет учесть творческий вклад каждого сотрудника и одновременно ослабить отчуждение, которое часто царит в традиционных организациях (Yeatts, 1991, 1994; Maddox, 1994).

3. Уплощенная организация. Распространяя ответственность за творческое решение проблем на всех сотрудников, организации принимают уплощен­ную форму. Это означает, что пирамида традиционной бюрократии замеща­ется формой организации с меньшим числом командных уровней в цепи, как это показано на рис. 7.5.

4. Большая гибкость. Типичная организация индустриальной эпохи представ­ляла собой жесткую структуру, руководимую сверху. В подобных организа­циях удается проделать большую работу, но они не особенно креативны и не способны быстро реагировать на изменения во внешней среде. Идеальной моделью информационной эпохи выступает гибкая организация (та, что од­новременно рождает новые идеи и быстро адаптируется к стремительно из­меняющимся условиям мирового рынка).

Не менее важным, чем эти изменения, оказывается и то, что многие современ­ные профессии вовсе не требуют креативности в работе. Постиндустриальная эко­номика породила две разновидности труда: творческий, требующий высокого ма­стерства, и работу в сфере услуг, не предполагающую особых навыков. Например, профессиональная деятельность в сфере быстрого питания однообразная и выпол­няется под неусыпным надзором, а потому очень похожа на фабричный труд веко­вой давности в отличие от командной работы в информационных организациях. Если одни организации приняли гибкую, уплощенную форму, другие, как это бу-

252 Часть II. Основы общества

Глава 7.Группы и организации

ОТКРЫТАЯ, ГИБКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Рис. 7.5. Две организационные модели. Источник, рисунок автора

Традиционная модель бюрократических организаций имеет форму пирамиды с четко

обозначенной цепочкой начальников. Директивы спускаются сверху вниз, а доклады об исполнении

направляются снизу вверх. В подобных организациях есть множество правил и установлений, а работники

выполняют специализированные трудовые операции. Более открытые и гибкие организации имеют уплощенную

форму и больше похожи на мяч для игры в американский футбол. Иерархических уровней в них меньше,

а ответственность за выработку идей и принятие решений распределяется по всей организации.

Многие сотрудники работают в командах и хорошо осведомлены о деятельности всей организации

«Макдональдизация» общества¹

Как говорилось в начале главы, братья Мак-Дональды добились невероятного ус­пеха, охватив сетью, ныне насчитывающей 28 тыс. ресторанов, Соединенные Шта­ты и весь мир. В Японии находится свыше 2400 их фирменных вывесок, а самый большой в мире ресторан McDonald's находится в столице Китая Пекине.

9 октября, /Лакао. Обойдя полмира, мы теперь находимся здесь, в португаль­ской колонии /Лакао - на маленьком островке земли, отпочковавшемся от побережья Китая². Здесь мало кто говорит по-английски, а жизнь на улицах кажется совершенно иной, далекой от городских ритмов Щью-Ыорка. Чикаго и Лос-у1нджелеса. SC поворачиваю за угол и утыкаюсь в (кого же еще?) Рональ­да АЛ.ак-Т>ональда! Я так долго питался неизвестно чем, и вы, надеюсь, про­стите меня за то, что я не устоял перед соблазном бигмака. Я-io самое по­разительное, что еда - гамбургер, картосрель срри и напиток - выглядит, пахнет и на вкус в точности такая же, как дома, за 10 тыс. миль отсюда!

Сегодня McDonald's встречаются почти повсеместно, но в США это нечто боль­шее, чем просто ресторан: это символ американского образа жизни. Дело не только в том, что у людей всего мира McDonald's ассоциируется с Соединенными Штата­ми, но и в том, что здесь, на родине, один из опросов показал: Рональда Мак-До­нальда знают 98% детей, и он не менее знаменит, чем Санта-Клаус.

Становится ли макдональдизация глобаль­ным веянием времени? И да и нет. Шествие McDonald's и других компаний быстрого питания по миру было триумфальным, и свои основные доходы они ныне извлекают не в США, а за рубежом. Но в некоторых странах McDonald's подстроился под местные культурные нормы. Например, эти женщины в торговом пассаже, жительницы города Даран в Саудовской Аравии, заказывают пищу у прилавка с табличкой «Только для женщин»,что отражает традиционные тендерные нормы этого государства

Еще важнее, что организационные принципы, на которых зиждется компания McDonald's, начинают господствовать во всем обществе. Американская культура «макдональдизируется», — неуклюжая попытка сказать, что во многих аспектах американцы моделируют свою жизнь с оглядкой на эту ресторанную сеть. Родите­ли покупают игрушки в таких всемирно известных магазинах, как Toys 'Я' Us; мы отправляемся Bjiffy Lube, где нам за 10 минут заменят' машинное масло; непосред­ственное общение все активнее замещается автоответчиками, электронной пере­пиской и спамом; отпуска все чаще проводятся по программам курорт- и тур-паке­тов; телевидение отмеряет новости 10-секундным звучанием; приемные комиссии оценивают студентов, которых в глаза не видели, по среднему баллу; а профессора рекомендуют учебники, которые написаны «призраками»¹, и оценивают студентов при помощи тестов, какие издательскими компаниями выпускаются массовыми тиражами. Этот список можно продолжать и продолжать.

Макдональдизация: четыре принципа. Что общею между всеми этими нововве­дениями? По Джорджу Ритцеру (Ritzer, 1993), макдональдизация общества проис­ходит в соответствии с четырьмя основными организационными принципами:

1. Эффективность. Рэй Крок, гений маркетинга, организовавший экспансию ре­сторанов McDonald's, выделил на обслуживание заказчика 50 секунд, за кото­рые тому обязаны приготовить гамбургер, картофель фри и молочный коктейль.

Значительная часть материала данного раздела основана на работах Ритцера (Ritzer, 1993,1998,2000).

В ряде популярных пособий но социологии не указаны авторы. Дан

254 Часть II. Основы общества

Глава 7. Группы и организации 255

Сегодня одним из самых популярных блюд компании является «Эгг Мак-Маф-фин» — полноценный завтрак в одном-единственном сэндвиче. В ресторане заказчики пользуются подносами или отъезжают от раздаточного окошка с го­товым пакетом и дальше уже поступают с ним, как заблагорассудится. Сегодня эффективность — средоточие американской жизни. Американцы склонны думать, что если нечто сделано быстро, то, стало быть - исключи­тельно по этой причине, и хорошо.

2. Расчет. В первой инструкции для работников McDonald's говорилось, что сы­рой гамбургер должен весить 1,6 унции, его поперечный размер равняться 3,875 дюймам, а содержание жира составлять 16%. Кусочек сыра весит ровно пол-унции. Картофель нарезается ломтиками в ^s/₃₂ дюйма толщиной каждый. Подумайте, как много предметов в вашем доме, на работе и в кампусе разра­ботано и выпущено в массовом порядке, подчиняясь единообразному пла­ну. Сегодня не только окружающая среда, но сами жизненные пережива­ния — от путешествия через штаты до просмотра телепередач дома — стан­дартизированы больше, чем когда бы то ни было.

3. Единообразие и предсказуемость. Человек, где бы он ни находился, почти повсюду может зайти в ресторан McDonald's и везде получить одни и те же сэндвичи, напитки и десерт, приготовленные по одному и тому же рецепту'. Предсказуемость является результатом работы абсолютно рациональной си­стемы, которая выверяет каждое действие и не оставляет места случайностям.

4. Контроль через автоматизацию. Самым ненадежным элементом в системе McDonald's оказывается человеческий фактор. В конце концов, у всех людей выдаются хорошие и плохие дни, они иногда витают в облаках или просто решают что-нибудь сделать по-своему. Стремясь минимизировать непред­сказуемость человеческого фактора, в McDonald's установлено автоматиче­ское оборудование для приготовления пищи при фиксированной темпера­туре в течение четко отмеренных промежутков времени. Даже кассовый ап­парат в McDonald's — это практически просто клавиши с нарисованными блюдами, так что процедура заказа упрощается до предела.

Таким же образом место банков занимают автоматические говорящие машины; автоматизированные пекарни выпекают хлеб почти без вмешательства человека, а куры и яйца (или яйца и куры?) производятся на автоматизированных инкубатор­ных станциях. В супермаркетах лазерное сканирование постепенно вытесняет под­счеты стоимости покупок вручную. Большую часть покупок мы делаем в торговых пассажах, где все — от температуры и влажности до ассортимента товаров и про­дуктов — пребывает под пристальным контролем и надзором (Ide & Cordell, 1994).

Когда McDonald's «захватал весь мир», к ассортименту его блюд были добавлены пли изменены в соответствии с местными вкусами некоторые продукты. В Уругвае, например, покупателям нравит­ся Мак-Гуэво (гамбургер с яйцом-пашот на верхушке); норвежцы могут приобрести Мак-Лаке (сэнд­вич с жареной лососиной); голландцы предпочитают грёнтебургеры (бургер с овощами); в Таилан­де McDonald's предлагает самурайские бургеры со свининой (бургеры со свининой с соусом тсрия-ки); японцы могут купить сэндвич «татсута» с цыпленком (цыпленок, приправленный с соевым соусом и имбирем); филиппинцы едят Мак-Спагетти (спагетти в томатном соусе с кусочками хот-TioronV а в Инлии. жители которой не елят говядину. McDonald's предлагает вегетарианский Маха-

Может ли рациональность быть иррациональной? В популярности и эффек­тивности ресторанов McDonald's не приходится сомневаться. Но есть и другая сто­рона монеты.

Макс Вебер с тревогой следил за экспансией формальных организаций, опаса­ясь, что они обуздают воображение и сокрушат человеческий дух. По мнению ав­тора, рациональные системы эффективны, но ведут к дегуманизации, и эту точку зрения подтверждает McDonald's. Каждый из четырех только что рассмотренных принципов ограничивает творчество человека, возможность выбора и свободу. Вторя Веберу, Ритцер констатирует, что «предел иррациональности при макдо-нальдизации выражается в том, что люди могут утратить контроль над системой, и она начнет контролировать нас самих» (Ritzer, 1993; р. 145).

Будущее организаций: противоположные тенденции

В начале XX в. в США появились неуклонно разраставшиеся организации, боль­шинство из которых приняло описанную Максом Вебером бюрократическую фор­му. Они напоминали армии, предводительствуемые всесильными генералами, ко­торые отдавали приказы своим капитанам и лейтенантам. Заводская пехота дела­ла то, что ей говорили.

С появлением постиндустриальной экономики во второй половине столетия и с ростом конкуренции из-за рубежа многие организации предпочли уплощенную, более гибкую модель, поощряющую общение и творчество. Такие «интеллигент­ные организации» (Pinchot & Pinchot, 1993) оказались более продуктивными. Не менее важно и то, что для людей высокого мастерства, чья деятельность в инфор­мационную эпоху требует креативной автономии, они создали атмосферу меньше­го отчуждения, которое столь беспокоило Макса Вебера.

Но это только часть истории. Хотя постиндустриальная экономика вызвала к жиз­ни многие профессии, требующие высокой квалификации, она породила еще даже большее количество профессий в сфере услуг, отличающихся монотонными и одно­образными операциями, образчиком чего выступает McDonald's, где в свое время довелось поработать каждому восьмому жителю США (Ritzer, 1998). Работа такого рода, которую Ритцер называет «Мак-Джобе»', дает мало преимуществ из тех, кото­рые приносят удовлетворение работникам, занятым деятельностью, требующей вы­сокой квалификации. Напротив, автоматизированные рутинные операции, главные в индустрии быстрого питания, в телемаркетинге и других, схожих областях, очень напоминают то, что столетием раньше описывал Фредерик Тейлор.

Кроме того, организационная гибкость, предоставляющая обеспеченным работ­никам большую автономию, для рядовых служащих таит в себе постоянную угрозу «сокращения штатов» (Sennett, 1998). Это означает, что из-за глобальной конкурен­ции организации стремятся заполучить креативных сотрудников, а также снизить расходы, сократив как можно больше рабочих мест, предполагающих выполнение рутинных операций. В итоге одни люди начинают еще более преуспевать, а другие обеспокоены тем, как бы им не потерять работу и свести концы с концами. Эта тенденция подробно рассматривается в главе 11 («Социальные классы в США»).

256 Часть II, Основы общества

Глава 7. Группы и организации 257

Иными словами, многие аналитики заключают, что американские организации остаются предметом зависти для всего мира, поскольку высокоэффективны. Дей­ствительно, можно привести немного примеров, где на земле так быстро и надеж­но, как в США, доставлялась почта (J. Wilson, 1991). Однако следует помнить, что одним людям будущее видится намного более радужным, чем другим. Кроме того, организации представляют постоянную угрозу праву на частную жизнь — обстоя­тельство, о котором не следует забывать, заглядывая в будущность американских организаций.

Резюме

1. Социальные группы выступают строительными блоками общества, которые связывают индивидов друг с другом и выполняют разнообразные задачи.

2. Первичные группы обычно невелики и ориентированы на личность; вторич­ные — крупны и ориентированы на достижение целей.

3. Инструментальное лидерство сопряжено с реализацией целей группы; экс­прессивное фокусируется на моральном духе и благополучии членов.

4. Поскольку члены группы часто ищут консенсуса, вторые могут воздейство­вать на людей, добиваясь конформности.

5. Индивиды задействуют референтные группы (как ин-, так и аут-группы) для формирования установок и вынесения оценок.

6. Георг Зиммель охарактеризовал диаду — социальную группу из двух чело­век — как напряженное, но неустойчивое образование; триада, добавлял он, может легко преобразоваться в диаду путем исключения одного члена.

7. Питер Блау изучал совокупное влияние на поведение участников группы ее величины, гомогенности, а также социального положения и физической об­особленности групп.

8. Социальные сети представляют собой паутину связей, соединяющих людей, которые имеют разную идентичность и взаимодействие которых ограниче­но. Интернет — огромная электронная сеть, объединяющая миллионы лю­дей по всему миру.

9. Формальные организации представляют собой крупные вторичные группы, которые стремятся эффективно выполнять сложные задачи. Они подразде­ляются на утилитарные, нормативные и принудительные — в соответствии с причинами, по котором к ним присоединяются их члены.

10. В современном обществе бюрократические организации разрастаются, что­бы эффективно выполнять задачи. Бюрократия опирается на специализа­цию, иерархию, правила и установления, техническую компетентность, без­личное взаимодействие и формальные, письменные коммуникации.

11. Технологические, политические и экономические тенденции, демографиче­ские характеристики и другие организации — все это в совокупности фор­мирует среду, в которой приходится действовать конкретному деловому

В идеале бюрократия способствует эффективности, но она также может при­вести к отчуждению и рождению олигархии, а также способствовать подры­ву права на частную жизнь.

100 лет назад принципы научного управления, указанные Фредериком Тей­лором, отразили специфику американских организаций. С тех пор органи­зации приняли более открытую и гибкую форму; среди числа их членов уве­личился процент женщин и представителей других меньшинств; они стали реагировать на конкуренцию, особенно со стороны Японии, и смещать фо­кус внимания с промышленного производства к постиндустриальной обра­ботке информации.

Отражая коллективистский дух японской культуры, существующие в этой стране формальные организации в отличие от американских основываются на личных связях.

«Макдональдизация» общества сопровождается ростом автоматизации и ук­реплением обезличенности.

Будущее организаций, по-видимому, будет связано с противоположными тенденциями: с одной стороны, стремление к большей автономии для высо­коквалифицированных работников; с другой — надзор и дисциплина, кото­рые оказываются уделом менее квалифицированных работников, занятых в сфере услуг.

Основные понятия

Аут-группа — социальная группа, выступающая объектом соперничества или оп­позиции.

Бюрократическая инерция — тенденция бюрократических организаций к само­сохранению.

Бюрократический ритуализм — такая озабоченность правилами и установления­ми, когда под угрозой оказывается достижение организационных целей.

Бюрократия — организационная модель, рационально выстроенная для эффектив­ного выполнения задач.

Вторичная группа — крупная и безликая социальная группа, члены которой пре­следуют определенную цель или занимаются определенной деятельностью.

Групповое мышление — тенденция к согласованности между членами группы, что

приводит к узкому взгляду на тот или иной вопрос. Диада — социальная группа, состоящая из двух членов.

Ин-группа — социальная группа, сообщающая своим членам чувство достоинства и преданности.

Инструментальное лидерство — руководство группой, которое сосредоточивает­ся на выполнении задач.

Научное управление — термин Фредерика Тейлора, касающийся применения на-vuhi.iy ппишгаппв r пябптр прловпй или лттой кпупной ооганизапии.

258 Часть II. Основы общества _________________________________________________________

Олигархия — правление немногих над многими.

Организационная среда — совокупность факторов вне организации, влияющих на ее деятельность.

Первичная группа — малая социальная группа, члены которой связаны личными и продолжительными отношениями.

Референтная группа — социальная группа, которая служит эталоном при оценках и решениях.

Сеть — паутина слабых социальных связей.

Социальная группа — двое или большее число людей, которые идентифицируют­ся друг другом и взаимодействуют друг с другом.

Триада — социальная группа, состоящая из трех членов.

Формальная организация — крупная вторичная группа, организованная для эф­фективного достижения своих целей.

Экспрессивное лидерство — руководство группой людей, фокусирующееся на коллективном благополучии.

Вопросы на размышление

1. Чем первичные группы отличаются от вторичных? Приведите примеры тех и других из собственного опыта.

2. Назовите шесть отличительных признаков бюрократии по Максу Веберу. Чем отличаются новые, более гибкие, организации?

3. Джордж Ритцер (Ritzer, 1996; р. 1), критик «макдональдизации», предлага­ет развесить в ресторанах быстрого питания следующие вывески: «Социо­логи предупреждают, что постоянное посещение ресторанов McDonald's ока­зывает разрушительное действие на физическое и психологическое здоро­вье, а также на общество в целом». Согласны ли вы с этим? Почему?

4. В XX в. впервые за всю историю получили широкое хождение аббревиату­ры: IRS, IRA, IMF, IBM, CIA, WPA, PLO, NATO, CNN, WB, WWF и CDC. Что говорит это изменение о социальных тенденциях?

ГЛАВА 8