Матрица корреляционного SWOT - анализа

Матрица корреляционного SWOT-анализа наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсифи­кации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внеш­ней средой (создание совместных предприятий для актив­ной работы на перспективном рынке).

Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увели­чение продаж, а для правой нижней — самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, утверждают специалисты, «маркетинго­вая разработка стратегии фирмы базируется на анализе кон­кретных сегментов рынка для оценки благоприятного про­никновения в намеченные сегменты — сферы их использо­вания для укрепления своих позиций». Успех при этом за­висит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструмен­ты маркетинга. Правильно принятые стратегические реше­ния играют сегодня ключевую роль в успешной деятельнос­ти организации. Они существенно влияют на конкуренто­способность продукции и предприятия в целом.

На практике построение матрицы выглядит следующим образом. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ).

Решающими факторами успеха предприятия на рын­ке, являются:

• динамичная система управления и маркетинга,

• высококвалифицированный персонал,

• собственная продукция компании,

• превосходное качество готовой продукции,

• более низкая цена по сравнению с датчиками этого уровня,

• имидж компании,

• постоянное совершенствование продукции,

• увеличение номенклатуры изделий.

1. Матрица компании Boston Consulting Group

Матрица рост/доля рынка (growth-share matrix). Метод планирования портфеля, кото­рый оценивает стратегические элементы бизнеса компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. Стратегические элементы бизнеса СЭБ –направления деятельности компании, имеющие определенную миссию и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений – делятся на звезд, дойных коров, темных лошадок, собак.

Используя метод фирмы Boston Consulting Group (BCG), компания классифицирует все свои СЭБ согласно мат­рице рост/доля рынка, показанной на рис. 4.2. Верти­кальная ось, темпы роста рынка, определяет меру при­влекательности рынка. Горизонтальная ось, относи­тельная доля рынка, определяет прочность положения компании на рынке. При делении матрицы рост/доля рынка на секторы можно выделить четыре типа СЭБ.

Рис. 4.2. Матрица рост/доля рынка, созданная компанией BCG

"Звезды" (stars). Быстрора­стущие направления деятель­ности ила товары с большой долей рынка, которые зачас­тую требуют серьезного ин­вестирования для поддержа­нная их быстрого роста.

"Дойные коровы" (cash cows), Направления деятельности или товары с низкими тем­пами роста и большой долей рынка; устойчивые и преуспе­вающие СЭБ, приносящие до­ход, который компания ис­пользует для оплаты своих счетов и для поддержки дру­гих элементов бизнеса, требующих инвестирования.

"Темные лошадки" (question marks). Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю бы­строрастущих рынков и тре­бующие большого объема средств для сохранения своей доли рынка или для превращения е "звезды"

Собаки" (dogs)- Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и не­большой долей рынка, которые могут приносить доста­точный доход для поддержа­ния самих себя, но не обещают стать более серьез­ными источниками дохода.

"Звезды". Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвести­рования для поддержания своего быстрого роста. Со временем их рост замедляется, и они пре­вращаются в "дойных коров".

"Дойные коровы". Направления деятельности или товары с низкими темпами роста и боль­шой долей рынка. Этим устойчивым и преус­певающим СЭБ для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других СЭБ, требующих инвестирования.

"Темные лошадки". Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества средств даже для поддержания своей доли, не говоря уже о ееувеличении. Руководству следует тщательно продумать, каких "темных лошадок" стоит попробовать превратить в "звезды", а какие поэтапно ликвидировать.

"Собаки". Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

Десять элементов на матрице рост/доля рынка пред­ставляют собой десять текущих СЭБ компании. В ком­пании имеются две "звезды", две "дойные коровы", три "темные лошадки" и три "собаки". Размер пропорционален объемам продаж СЭБ в долларах. Дан­ная компания находится не в лучшей, но в удовлетворительной форме. Она собирается инвестировать в многообещающих "темных лошадок", чтобы превратить их в "звезды", и поддерживать "звезды", чтобы они по мере развития рынка становились "дойными коровами". К счастью, у нее имеются две "дойные коро­вы" неплохого размера, доход от которых помогает финансировать "темных лошадок", "звезды" и "собак" компании. Компании следует предпринять ряд решительных дейст­вий в отношении "собак" и "темных лошадок". Правда, было бы еще хуже, если бы у компании не было "звезд", но было слишком много "собак" или если бы у нее была всего одна слабая "дойная корова".

После классификации СЭБ компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого СЭБ можно применить одну из четырех стратегий. Компания может увеличить инвестиции в какой-либо элемент бизнеса, чтобы отвое­вать для него долю рынка. Либо она может инвестировать ровно столько, сколько нужно для сохранения доли СЭБ на текущем уровне. Она может выкачивать ресурсы из СЭБ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течение определенного про­межутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями. Наконец, она может изъять капиталовложения из СЭБ, продав его или приступив к поэтапной ликвида­ции, и использовать ресурсы в другом месте.

С течением времени СЭБ меняют свое положение в матрице рост/доля рынка. У каждого СЭБ свой жизненный цикл. Многие СЭБ начинают как "темные лошадки" и при благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в категорию "звезд". Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся "дойными коровами" и, на­конец, на закате своего жизненного цикла угасают или превращаются в "собак". Компании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, что­бы часть из них становилась "звездами", а затем и "дойными коровами", помогаю­щими финансировать другие СЭБ.

МАТРИЦА «РОСТА - РЫНОЧНОЙ ДОЛИ» (БКГ)

Матрица «роста — рыночной доли» разработана Бостон­ской консультационной группой (БКГ) из штата Массачу­сетс. Она позволяет предприятию классифицировать каж­дый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов роста продаж. Товары, за­нимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, или так называемые нормативные стратегии, которые исполь­зуются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

Матрица образована двумя показателями:

1) рост объема продаж, который рассчитывается как индекс физического объема продаж товаров всех или ос­новных фирм, работающих на рынке;

2) относительная доля рынка, занимаемая фирмой, исчисляется как отношение ее объема продажи к общему объему или объему продажи основных конкурентов. Чаще всего применяется относительная оценка отношения доли, занимаемой фирмой, к доле наиболее крупного конкурента. Если это отношение больше единицы, то доля фирмы счи­тается высокой, если меньше — низкой.

В немалой степени популярность матрицы БКГ обуслов­лена образной выразительностью названий ее секторов.

В левом нижнем секторе находятся товары, именуемые «дойными коровами» Они имеют большую долю на мед­ленно развивающемся рынке. Такие изделия — основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.

В левом верхнем секторе находятся «звезды». Это това­ры, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (то есть генераторами прибыли).

«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначи­тельно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со сто­роны потребителей незначительна, отличительные преиму­щества неясны, ведущее положение на рынке занимают то­вары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значи­тельные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие изделия могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

Наконец, в правом нижнем секторе находятся «соба­ки», или «хромые утки». Это товары с ограниченным объе­мом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокра­щающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбы­та. От этих изделий необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» товар чрез­вычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия. Ведь чув­ство неудовлетворенности покупателей этими товарами может распространиться и на другие изделия фирмы и тем самым подорвать ее авторитет.

Точное знание места расположения товаров на матри­це позволяет оценивать перспективы их сбыта. Стратеги­ческое планирование по методу БКГ выражается в стрем­лении предпринимателя к достижению максимального сотрудничества между различными группами товаров. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов пере­распределения финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» перейдут либо в разряд «звезд», либо «собак» и т. д. Эти изменения непосредственно свя­заны со стадиями жизненного цикла товаров.

После определения места товаров в системе координат «рост объема продаж — относительная доля рынка» необ­ходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной маркетинговой практике известны три основ­ных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке.