Недостатки матричных методов

Первый из них — ограниченное число секторов, описы­вающих позицию фирмы. Это приводит к неоправданно­му усреднению (или огрублению) показателей и достаточ­но высокой степени неопределенности, многовариантности решений, В частности, невозможно точно оценить товары, находящиеся в средней позиции, а на практике как раз это требуется наиболее часто. Второй недостаток заключается в том, что позиция фирмы оценивается только по двум критериям. Другие же факторы (например, качество товаров, расходы на маркетинг и интенсивность инвести­ций) остаются без внимания. Третий недостаток связан с тем, что матрицу трудно использовать, когда области деятельности фирмы недостаточно сконцентрированы, относительная доля рынка не имеет для фирмы особого значения, или если конкуренция обеспечивается не издерж­ками производства, а техническими новшествами.

Несмотря на отмеченные недостатки, матрица БКГ яв­ляется достаточно удобным практическим инструментом и широко используется в стратегическом маркетинговом планировании.

Методы BCG и другие матричные методы кардинально изменили стратегическое планирование. Однако у этих методов существуют ограничения. На их применение уходит много сил, времени и денег. Для руководства может оказаться сложным опре­делить СЭБ и оценить количественно их долю на рынке и темпы роста. Кроме того, эти методы концентрируют внимание на классификации текущих направлений дело­вой активности, но мало помогают в планировании будущей деятельности. При по­становке производственных задач для каждого СЭБ, при принятии решения о том, какие ресурсы следует предоставить каждому из них, и при выборе новых направле­ний деятельности руководству все еще приходится полагаться на собственный опыт.

Формальные методы планирования могут также привести к тому, что компания будет стремиться развиваться в основном за счет увеличения своей доли рынка или за счет освоения более привлекательных новых рынков. Поступая таким образом, мно­гие компании вовлекаются в несвойственные для себя новые быстро развивающиеся направления бизнеса, которыми они не умеют управлять; результат обычно плачев­ный. При этом они часто торопятся закрывать или продавать полноценные направле­ния деятельности (или принимаются выкачивать из них ресурсы). Поэтому сегодня многие компании, производство которых в прошлом было слишком широко диверси­фицировано, сужают круг своих интересов и возвращаются к работе в одной или не­скольких отраслях промышленности, где они зарекомендовали себя лучше всего.