Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?

Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Проектно-целевые организационные структуры





Проектно-целевая струк­тура (рис. 3.17) возникает в случае, когда вся деятельность организации кон­центрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все дру­гие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогатель­ное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.).

Проектно-целевые структуры четко отделены от структур участников про­екта и взаимодействуют с ними лишь на самом высоком иерархическом уровне.

Представленная на рис. 3.17 проектно-целевая организационная структу­ра по сути представляет собой несколько параллельных функциональных структур, которые отличаются от обычных функциональных структур в том, что принципиальное значение в них имеют достижение целей про­екта и горизонтальная интеграция, а также в том, что эти функциональ­ные структуры имеют временный характер.

Директор
Руководитель проекта 1
Отдел кадров
Информационный отдел
Отдел маркетинга
Опытно-конструкторский отдел
Финансовый отдел
Производственный отдел
Руководитель проекта 2
Отдел маркетинга
Опытно-конструкторский отдел
Финансовый отдел
Производственный отдел
Руководитель проекта 3
Отдел маркетинга
Опытно-конструкторский отдел
Финансовый отдел
Производственный отдел

Рисунок 3.17. Проектно-целевая организационная структура с сохранением обслуживающих функциональных подразделений

Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных струк­тур представлены в табл. 3.5.

Таблица 3.5. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур

Преимущества Недостатки
Широкие полномочия руководителя проекта обеспечивают целостную горизонтальную целевую направленность проекта Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов
Сотрудники напрямую подчиняются руководителю проекта, что обеспечивает однозначность направленности усилий этих сотрудников Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются
Укорачиваются коммуникационные связи между сотрудниками и руководителем проекта и между руководителем проекта и высшим руководством материнской компании Снижается технологичность в функциональных областях
Проектная структура функционирует постоянно, и если один проект завершается, его ресурсы используются в других проектах Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования
Существует единство выработки решений и отдачи команд У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной востребованностью по завершении проекта
Достигается простота и гибкость в управлении проектом В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает негативная конкуренция между проектами и их командами

Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в табл. 3.6.



Таблица 3.6. Характеристики организационных структур управления проектом

Характеристика проекта Организационная структура проекта
Функциональная Матричная Проектно- целевая
слабая сбаланси­рованная сильная
Полномочия руководителя проекта Крайне незначитель­ные Ограниченные От слабых до средних От средних до высоких От высоких до неограни­ченных
Доля организационных ресурсов, задействованных для выполнения проекта (%] (0-25) (15-60) (50-95) (85-100)
Роль руководителя проекта Временная Временная Постоянная Постоянная Постоянная
Обычные названия руководителя проекта Координатор (лидер проекта) Координатор (лидер проекта) Проект-менеджер (руководитель проекта) Проект-менеджер (руководитель программы) Проект-менеджер (руководитель программы)
Статус команды проекта Временный Временный Временный Постоянный Постоянный

К проектно-целевым относятся дивизиональные структуры, целью кото­рых может являться: выполнение определенных задач в том или ином гео­графическом регионе, отдельном секторе рынка; обслуживание опреде­ленного вида клиентов (потребителей); создание и (или) продвижение от­дельных видов товаров. В дивизиональных структурах функциональный принцип организации отодвигается на второй план, такие структуры не превращаются в матричные.

Выше были рассмотрены так называемые чистые организационные струк­туры, т.е. организационные структуры в чистом виде. Помимо чистых орга­низационных структур некоторое применение в управлении проектами на­ходят смешанные (гибридные) структуры. Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Например, известны частичные мат­рицы. Частичные матрицы применяются тогда, когда организация постоянно управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных ком­плексов работ) проектами, но при этом в проекты регулярно вовлекаются не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же под­разделения выполняют свою работу в обычном функциональном режиме.



Функциональная и проектно-целевая организационные структуры могут сосуществовать с другими организационными структурами в виде смешан­ной проектно-функциональной структуры.

Смешанная проектно-функциональная структура возможна в случае реа­лизации внутреннего автономного проекта. Так, некоторые организации используют такую структуру для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проекта в нем задействована небольшая группа специалистов, объединенных в команду. По мере созревания проекта в его организационную структуру вводятся необходимые сотрудники и от­делы, а по мере «умирания» проекта освобождающиеся ресурсы выводятся из его организационной структуры.

Эффективность использования той или иной организационной структу­ры зависит от содержания проекта. Проект по своему содержанию – это совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует только горизонтальной интеграции. Очень часто со­держание проекта имеет функциональную структуру, например, если ре­зультатом проекта является создание не одного объекта, а большого ко­личества (партии, серии) однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительнее использовать функциональную форму организации, ввиду циклического характера таких производств каждое из них представляет собой проекты создания и освоения новых образцов товаров.

Разнообразие организационных структур, применяемых в управлении проектом, обусловливается большим количеством решений по содержанию проекта, таких, как технология производства продукции проекта и выполнения работ, количество и разнообразие вовлекаемых ресурсов, продолжительность проекта и жесткость жизненного цикла, терминальность и значимость поставленных целей. Так, в технологически сложных проектах, где необходимо применять большое количество различных тех­нологий, традиционно находящихся в ведении разных функциональных областей, наиболее приемлемы матричные организационные структуры управления. Чем выше разнообразие вовлекаемых ресурсов, тем более приемлемыми становятся проектно-целевые организационные структуры. Если же ресурсы проекта не очень разнообразны, но велики по объему, то применима функциональная организационная структура управления. При увеличении продолжительности проекта и критичности его целей уве­личивается целесообразность применения проектно-целевых организаци­онных структур управления.






Date: 2015-05-18; view: 1954; Нарушение авторских прав

mydocx.ru - 2015-2019 year. (0.01 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию