Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?

Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Функции менеджера проекта





Руко­водитель проекта является главной фигурой в процессе управления проектом.Это, как правило, пред­ставитель проектной или проектно-строительной фирмы. Чаще всего он полностью пред­ставляет интересы заказчика, наделяется соответствующими пол­номочиями и ресурсами, несет материальную ответственность за конечные результаты.

Различают следующие варианты схем управления проектом:

1) «основная схема», когда менеджер проекта является представителем («агентом») заказчика и финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любая фирма – участник проекта. В этом случае менеджер проекта отвечает за ко­ординацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит. Преимуществом такой схемы является объективность менеджера, а недостатком то, что риск за судьбу проекта лежит на заказчике;

2) «схема расширенного управления», в которой менеджер проекта принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Он обеспечивает управление и координацию процессов проекта по со­глашениям между ним и участниками проекта в пределах фиксиро­ванной цены. Менеджером проекта может быть подрядная или консалтинговая фирма (иногда – инжиниринговая), которая управляет про­ектом, координирует поставки и работы по инжинирингу;

3) «схема ускоренного строительства», когда менеджером проекта является проектно-строительная фир­ма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявлен­ной стоимостью проекта.

При любой схеме управления менеджер проекта должен иметь хорошую инженерную подготовку, высокие деловые качества, экономическое мышление и опыт работы, он должен уметь взаимодействовать со специалистами различного уровня, профиля и квалификации.

Основными функциями руководителя проекта являются:

1) оказание консультационной помощи заказчику;

2) выбор проектировщиков и подрядчиков;

3) организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование;



4) подготовка документов для заключения контрактов;

5) оформление договора на поставку материалов;

6) планирование, составление сетевых графиков и календарных планов;

7) контроль за стоимостью, сроками и качеством строительства;

8) ввод объектов в эксплуатацию.

Таким образом, руководитель проекта координирует практичес­ки все стороны деятельности по реализации проекта – от его за­мысла до воплощения. Управляющий проектом включается в работу уже на предпроектной стадии при технико-экономическом обосно­вании проекта, участвует в оценке наиболее рационального вари­анта проекта, в выборе подрядчика, организации финансирования, подписании контракта и на всех последующих этапах, включая ввод объекта в эксплуатацию. Эффективно организованная система кон­троля и тесное взаимодействие с постоянными и привлеченными членами команды способствуют тому, что руководитель проекта бу­дет принимать правильные решения. Заказчики обычно требуют, чтобы руководитель проекта находился там, где ведутся основные работы. Однако конкретное выполнение указанного требования мо­жет быть различным в зависимости от решения заказчика.

Одни заказчики считают, что с завершением этапа организации производства и началом строительно-монтажных работ офис руко­водителя проекта должен быть перемещен непосредственно на стро­ительную площадку. Другие же заказчики уверены, для руководите­ля проекта характер работ, выполняемых на строительной площад­ке, не имеет принципиального отличия от работ по инжинирингу. В этом случае на строительной площадке, как правило, находятся под­разделения и члены команды, ответственные за строительство. При­нятие решения о размещении членов команды также зависит от про­должительности работы над проектом. При продолжительности проекта менее 3 месяцев трудно оправдать затраты на перемещение персонала. Если же продолжительность проекта превышает 6 месяцев, то перемещение персонала обычно вполне обосновано. При продолжительности проекта от 3 до 6 месяцев это решение зависит от характера проекта, организационной структуры конкретной фирмы и обычного размещения работников, выделяемых для работы над проектом.






Date: 2015-05-18; view: 511; Нарушение авторских прав

mydocx.ru - 2015-2019 year. (0.004 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию