Матричные организационные структуры

Посредники и команды помога­ют сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интег­рации на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя матричную организационную структу­ру (см. рис. 3.16).

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организационная структура может принимать разные формы в зависимо­сти от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за выполнение работ, не всегда это бывает руково­дитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

На левом краю спектра матричных организаций располагается слабая матричная структура (слабая матрица), больше похожая на функцио­нальную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного по­стоянного сотрудника – руководителя проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта привлекается временно, а иногда проект переходит из одного подразделения в другое, меняя при этом ответствен­ного исполнителя. Руководитель проекта может называться диспетчером проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта. Дис­петчер также переводит сложные научно-технические проблемы проекта на экономический язык стоимости, рынка и др. В некоторых случаях управ­ляющий проектом занимается чисто технической стороной дела, а иног­да контролирует бюджет всего проекта.

Количество организационных ресурсов, привлекаемых на постоянной ос­нове к выполнению проекта, в слабой матричной структуре строго огра­ниченно или равно нулю. Вместо того чтобы назначать сотрудников на проект, функциональное подразделение «сдает в аренду» свои ресурсы. Если руководителю проекта требуется инженерно-конструкторская под­держка, специальное программное обеспечение, оборудование для тести­рования и проверки продукции, функциональный отдел передает их на время выполнения отдельно взятой задачи в пользование руководителю проекта.

Сильная матричная структура (сильная матрица) характеризуется тем, что руководитель проекта имеет широкие полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он чаще всего называется проект-менеджером) функционирует на постоянной основе; чаще всего у проекта есть свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной деятельностью.

Не существует единственного руководителя, которому подчиняется руко­водитель проекта. Если проект является одним из немногих в программе, то руководитель проекта может подчиняться руководителю программы. Нередко руководитель подчиняется кому-либо из функциональных руко­водителей, задействованных в проекте, особенно если этот функциональ­ный руководитель вносит самый большой вклад в реализацию проекта. Часто руководитель проекта подчиня­ется непосредственно генеральному директору компании или одному из его заместителей.

Помимо сильных и слабых матричных структур существует много раз­личных организационных структур, которые можно определить как сба­лансированные матричные структуры (сбалансированные матрицы). В таких матричных структурах руководитель проекта имеет равные с фун­кциональными руководителями полномочия, а количество общих орга­низационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60% их общего объема. Руководитель проекта в сбалансированных мат­рицах работает на постоянной основе, проект может иметь временный штат.

Все виды матричных организационных структур имеют преимущества и недостатки, приведенные в табл. 3.4.

Матричные организационные структуры получают достаточно противоре­чивые оценки, как в теории, так и в практике управления проектами. Одни специалисты считают, что матрицы позволяют совместить преимущества функциональных и проектных организационных структур и сгладить их не­достатки. Другие же, напротив, убеждены, что недостатки обеих структур в матрицах остаются и к ним добавляются собственно матричные недостатки.

Конечно, матричные структуры весьма сложны в реализации, но это порой необходимо в силу известного принципа Эшби, который гласит, что сложность предметной области требует сложности в управлении ею. Тем не менее, несмотря на такие неоднозначные суждения по поводу эф­фективности использования матричных структур, они находят очень широ­кое применение в управлении проектами во многих отраслях экономики: химической промышленности, банковском деле и страховании, производ­стве товаров народного потребления, электронике и производстве вычис­лительной техники. Различные варианты матричной организации исполь­зуются также в больницах, правительственных и учебных учреждениях, профессиональных организациях.

Таблица 3.4. Преимущества и недостатки матричных организационных структур

Следует отметить, что при рассмотрении как матричных, так других про­ектных структур понятие проектно-целевой ориентации организационной структуры включает в себя не только проект в его классическом понима­нии временного мероприятия, направленного на достижение уникальных целей, но любую целевую ориентацию, например ориентацию по продук­ту или продуктовой группе, по типу клиентов, по географическому при­знаку, по рыночному сектору и т.д.

Матричные организационные структуры эффективнее использовать для одновременного достижения вертикальной, функциональной специализа­ции и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географи­ческой и пр.), горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного пред­приятия, а также в случае необходимости управления несколькими проек­тами одновременно на постоянной основе.