Кривая опыта (освоения)

При построении кривой опыта (освоения) основываются на том, что самая конкурентоспособная организация — это та, которая при прочих равных условиях имеет наименьшие затраты. Модель кривой опыта была предложена еще в конце 30-х годов и показывает связи между опытом, накопленным в производстве того или иного вида продукции, и суммарными издержками. Эта связь заключается в том, что удвоение объема производства ведет к снижению издержек производства на единицу продукции на определенный процент.

Трудовые затраты снижаются в большей степени, чем материальные. Кривая опыта американского ученого Райта для трудовых затрат характеризуется постоянным (величиной в 20%) снижением трудоемкости одного изделия при удвоении их выпуска.

Кривая опыта может быть рассчитана с помощью модели или таблиц. Для одного экземпляра Т_п рассчитывается по следующей формуле:

Т_п= Т_1*n^e

где Г_п— трудоемкость производства единицы продукции порядкового номера п с начала производства;

Г₁— трудоемкость производства первой единицы продукции;

n— порядковый номер одного экземпляра продукции;

е — показатель эластичности изменения трудоемкости.

Если менеджер будет знать перспективы изменения объема выпуска в ситуации обучения, ему легче будет принять правильное решение о том, сколько рабочих ему понадобится. Решение, основанное только на стартовых показателях, будет неточным.

Кривая жизненного цикла спроса и технологий

Неравномерное развитие предприятий, рост или снижение объема продаж раньше рассматривались как аномалии. Со временем стало складываться новое понимание экономического роста, называемое «кривая роста по Гомпарту», более известное на практике как кривая жизненного цикла спроса и технологий. Цикл спроса можно разделки на несколько совершенно разных периодов или фаз:

1) зарождение (Е) — бурный период становления новых видов производства или услуг, когда несколько предприятий, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой;

2) ускорение роста (G₁) — период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;

3) замедление роста (G₂) —период, когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос;

4) зрелость (М) — насыщение спроса достигнуто, и имеются значительные избыточные мощности;

5) затухание (D) — снижение объема спроса (иногда до нуля), обусловленное или определяемое устареванием продукта (услуги), или уменьшением его потребления, или другими экономическими и демографическими причинами.

В течение многих лет ситуация на мировом рынке развивалась таким образом, что предприятиям было выгодно расширять ассортимент выпускаемой продукции для более полного удовлетворения спроса, и эта цель стала основой маркетинговой стратегии их деятельности.

В то же время производство нацелено на сужение ассортимента продукции с целью снижения издержек и повышения ее конкурентоспособности на рынке.

С точки зрения маркетинга, чем больше выпускается видов продукции, тем больше шансов для получения конкурентного преимущества, а с точки зрения производства, наоборот, чем уже круг выпускаемой продукции, тем эффективнее можно использовать производственные мощности. Ассортимент продукции должен быть выбран таким образом, чтобы можно было наиболее эффективно использовать имеющееся оборудование.

Поэтому руководители высшего звена постоянно добиваются компромисса между маркетинговыми и производственными решениями в интересах достижения стратегических целей развития организации (предприятия).

Для отделов продаж и маркетинга эффективность определяется общим объемом выручки независимо от вида реализованной продукции. Однако в производстве издержки зависят от ассортимента продукции. Важно соблюдать пропорцию между объемами различных типов реализованной продукции и объемами типов продукции, которые можно произвести за определенный период времени. Необходимо, чтобы отдел маркетинга был постоянно информирован о влиянии на производственную деятельность таких факторов, как прирост объемов или изменение состава производимой продукции, чтобы сохранялась связь между изменениями на рынке и способностью производства следовать за ними. В свою очередь, производственные менеджеры должны направлять ресурсы прежде всего на производство той продукции, которая пользуется спросом на рынке, тогда эффективность деятельности предприятия в целом будет выше.

Ключевыми факторами спроса на товары являются:

1) качество и надежность;

2) цена;

3) скорость поставки;

4) надежность поставки.

На ранних стадиях жизненного цикла продукта лидирующее положение на рынке завоевывается внедрением новых продуктов с более высоким уровнем качества и надежности. Когда жизненный цикл продукта вступает в стадию роста и затем в стадию стабилизации, ключевым фактором становится цена. В ее основе обычно лежат затраты на производство. В этот период усиливается роль производственной функции, и изыскиваются возможности производства снижать себестоимость продукции.

Если предприятие поставляет свой товар быстрее, чем конкурент, это может стать определяющим фактором для клиента.

Этот фактор играет большую роль, когда скорость поставки товар находится в стадии зрелости своего жизненного цикла. Ускорить поставку заказчику можно за счет повышения производительности труда, внеурочной работы либо перепланирования производства, когда или заказу придается статус приоритетного, или он частично уже выполнен еще до заключения контракта, в надежде на совершение сделки.

Это требование означает способность предприятия выполнить заказ вовремя. В этом случае все зависит от производства. При расчете реального времени выполнения заказа надежность поставки за и поставки товарной продукции составляют график работы с учетом мощностей и запасов оборотных средств.

При разработке решений на этапе выхода товаров и услуг на рынок необходимо особое внимание уделять тем факторам, которые впоследствии могут стать критериями его выбора покупателями. Они-то и определяют инвестиционные решения по развитию производства товаров. Одновременно необходимо выявить те факторы, которые могут привести к потере клиента, чтобы минимизировать риск.

Оценка среды — изучение событий и тенденций, которые могут представлять угрозу или, напротив, благоприятствовать деятельности предприятия.

Обычно сюда относят действия конкурентов изменение потребностей потребителя; юридические, экономические, политические экологические проблемы; потенциал для новых рынков и др.

В производстве на всех этапах создания стоимости применяются следующие технологии: ключевые, определяющие производственный процесс или способ производства продукта; развивающиеся, заменяющие ключевые технологии и имеющие принципиально новые свойства, и сопутствующие, обеспечивающие движение информации. Технологии имеют ряд ограничений, которые постоянно расширяются с развитием техники и в течение собственного жизненного цикла, поскольку их заменяют более новые.

Инструментом оценки внешней и внутренней среды предприятия может служить матрица SWOT.

При определении конкурентоспособности SWOT-анализ составляется и для конкурентов. В этом случае SWOT-анализ позволяет выявить положение конкурентов, их цели, задачи, стратегию, а также возможности сотрудничества или соперничества с ними.

Принятие решений о формировании видов производственной и сервисной деятельности организации проводится на основании исходного портфеля заказов и состоит из ряда этапов.

Существуют различные факторы, позволяющие составить четкое представление о тех видах деятельности, которыми занимается предприятие. Это:

· отрасль производства или сервиса;

· технология производства и оказания услуг;

· потребители продукции/услуги;

· географическая зона реализации продукции/услуги.

При анализе видов деятельности необходимо учитывать текущее состояние предприятия и внешней среды, в которой оно функционирует, а также ресурсный потенциал и инновационный портфель нововведений предприятия.

При формировании состава видов производственной и сервисной деятельности учитываются следующие критерии и определяющие их факторы: перспективы роста, которые должны быть выражены предполагаемыми темпами роста и характеристикой этапов жизненного цикла спроса технологии динамика рентабельности; ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться; ключевые факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех видов деятельности. Для оценки видов производственной и сервисной деятельности используются портфельные матрицы:

· матрица Бостонской консалтинговой группы;

· портфель жизненного цикла, матрица А.Д. Литтла;

· многофакторная матрица MacKinsey.

Процесс принятия решения

Принятие решения — это центральное звено управления производством

Процесс принятия решений включает последовательное решение следующих задач:

1) формирование альтернатив решения;

2) сравнение альтернатив;

3) выбор лучшей альтернативы;

4) реализация выбранной альтернативы;

5) контроль результатов.

Успех или неудача в принятии решения часто зависят от того, насколько хорошо осуществлен каждый из этапов этого процесса и учтены объективные ограничения и условия.

Успешное решение проблемы в значительной мере обусловлено тем, насколько точно сформулированы возможные альтернативы. При их поиске всегда есть опасность, что одна или несколько потенциально лучших альтернатив будут упущены. Разуются, есть предел их числу. Многое зависит от опыта и творческих способностей лица, принимающего решение (ЛПР), и от характера самой ситуации. Однако, как правило, усилия, затраченные на тщательное выявление возможных альтернатив, не бывают напрасными.

Для анализа и сравнения альтернатив часто применяются математические или статистические методы. Выбор наилучшей альтернативы будет зависеть от целей и критериев, которые принимаются во внимание.

Реализация решения означает выполнение действий, обозначенных в выбранной альтернативе. Например, приобретение оборудования, начало разработки нового изделия, использование сверхурочного времени, выжидание дополнительных изменений внешней и внутренней среды.

Эффективность решения зависит от контроля результатов его реализации. Если желаемых результатов нет, то ревизия процесса позволит выявить ошибку в исполнении, в расчетах или неправильном исходном предположении. В этом случае можно быстро исправить положение.

Процесс реализации решения не всегда осуществляется последовательно. Обычно приходится возвращаться назад и начинать все сначала, особенно во время разработки и анализа альтернатив. Например, если ни одна из альтернатив не может дать желаемых результатов, должны быть разработаны дополнительные альтернативы.

Другой фактор, с которым менеджеры должны считаться — объективные ограничения (имеющиеся средства, человеческие возможности, сроки, технологии, наличие информации и др.).

Причина неудачных решений кроется в том, что предприятия обычно рассматривают проблему в масштабе подразделений, в рамках которых происходит оптимизация по локальным критериям (субпозиция). Это результат попыток разных подразделений подготовить решение, которое было бы оптимальным именно для них. Но то, что оптимально для одного подразделения, может быть далеко не оптимальным для предприятия в целом

Условия, в которых принимаются решения по управлению производством, классифицируются по степени точности и определенности. Имеются три основные категории: определенность, риск и неопределенность.

Определенность означает, что значимые параметры производства (сервиса), например, расходы, производственные мощности и потребности, — величины известные.

Риск означает, что некоторые параметры имеют вероятностные значения.

Неопределенность означает, что невозможно точно оценить вероятность будущих событий.

Каждое из трех возможных условий требует специфических методов принятия решений.

Теория решения представляет собой общий подход к процессу принятия решения. Она применима к широкому диапазону решений в сфере управления производством, среди них: планирование объема производственных мощностей, разработка изделия или услуги, выбор оборудования, размещение производства. Используя такой подход, лицо, принимающее решение, должно:

1) определить возможные будущие объективные условия (например: спрос будет низкий, средний или высокий; число подписанных контрактов будет 1, 2 или 3; представит или не представит конкурент новое изделие);

2) разработать список возможных альтернатив, одна из которых — ничего не предпринимать, выжидать;

3) определить или приблизительно оценить окупаемость для всех альтернатив при каждом из возможных будущих условий;

4) если возможно, оценить вероятность каждого возможного будущего условия;

5) оценить альтернативы согласно выбранному критерию решения (например, возможная максимальная прибыль) и выбрать лучшую из них.

Информация для решения часто представляется в виде таблицы (Таблица окупаемости - таблица значений окупаемости для каждой альтернативы при каждом из возможных условий), которая показывает предполагаемую окупаемость для каждой альтернативы при возможных разных условиях. Это облегчает сравнение и выбор альтернатив.

Для производственного менеджера проблема будет состоять в том, чтобы выбрать одну из альтернатив, принимая во внимание прибыль.

Оценка альтернатив различается в зависимости от степени определенности, связанной с возможными будущими условиями. Здесь опять имеются три варианта: определенность, риск и неопределенность.