Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Этап 3. Комплексная оценка стратегического положения организации-инициатора для целей слияния и поглощения
|
|
Комплексная оценка стратегического положения организации-инициатора для целей интеграционных трансформаций в процессах слияний или поглощений объединяет результаты многофакторного анализа внешней и внутренней среды функционирования организации путем установления взаимосвязей между различными характеристиками им присущим и оцененным, в рамках каждой из ее функций.
Процесс оценки начинается с составления модели стратегического положения организации-инициатора для целей интеграционных трансформаций. Данная модель представляет собой форму, включающую в себя оценочные показатели по сильным и слабым сторонам организации-инициатора и ее возможностям и угрозам по параметрам, характеризующим каждую из ее функций.Пример сводной формы комплексной оценки стратегического положения организации для целей интеграционных трансформаций выглядит следующим образом (Табл. 11):
Таблица 11 – Пример сводной таблицы комплексной оценки стратегического положения организации-инициатора для целей интеграционных трансформаций.
| Функции организации | Сильные стороны | Слабые стороны | Возможности | Угрозы |
| Финансовая функция а) Потенциал привлечения финансовых ресурсов б) Потенциал инвестиционных проектов | +1 +2 | +2 | -1 | |
| Производственная функция а) Использование ресурсов и запасов б) Использование производственных мощностей в) Распределение издержек г) Эффективность закупок | +1 +1 | -2 -2 | +2 +1 +1 | -2 |
| Коммерческая функция а) Потенциал увеличения спроса б) Потенциал расширения ассортимента в) Возможности «связанных продаж» | +1 | -2 -1 | +2 +1 | -1 |
| Технологическая функция а) Потенциал распространения технологии на идентичную и/или смежную продукцию б) Соответствие жизненному циклу технологии | +2 +1 | +1 | -2 |
После построения сводной таблицы комплексной оценки стратегического положения организации-инициатора для целей интеграционных трансформаций необходимо установить взаимосвязи между различными факторами, характеризующими внутренние стороны организации и ее внешнюю среду.
Для этих целей мы предлагаем использовать модифицированную матрицу, идентичную применяемой при проведении SWOT-анализа.
Отбор и ранжирование значимых для организации взаимосвязей в рамках сфер, характеризующихся совокупностями управленческих воздействий таких как: интенсификация, возмещение, трансформация и нейтрализация производится как показано в матрице (Рис. 13).
| Сильные стороны | Слабые стороны | |
| Возможности | СФЕРА ИНТЕНСИФИКАЦИИ. Усиление собственной позиции, распространение опыта для роста и развития в соответствии с текущими и перспективными возможностями внешней среды. Укрепление конкурентных преимуществ. Обеспечение синергетического потенциала. | СФЕРА ВОЗМЕЩЕНИЯ. Приобретение опыта для выравнивания слабых позиций, дополнения необходимых конкурентных преимуществ за счет интеграции с внешней организацией. Обеспечение быстрого ответа на предоставляемые внешней средой возможности. |
| Угрозы | СФЕРА ТРАНСФОРМАЦИИ. Перенос опыта в целях реконфигурации собственных сильных сторон на внешнюю организацию и осуществления «ответных действий» на негативное влияние внешней среды или «ухода» от них, за счет реструктурирования интегрированных ресурсов в сферу интенсификации. | СФЕРА НЕЙТРАЛИЗАЦИИ. Защита позиций. Ослабление и снижение негативного влияния внешней среды, и факторов снижающих эффективность деятельности, размывание негативных факторов за счет интеграции с другими организациями в других отраслях. Дополнение конкурентных преимуществ. Осуществление «поддерживающей» стратегии для других сфер. |
Рисунок 13 – Дифференциация сфер управленческого воздействия и их характеристик
Модифицированная матрица SWOT – анализа предоставляет прогностическую картину, позволяющую организации-инициатору проанализировать возможное развитие за счет интеграционных трансформаций с подходящей организацией-кандидатом. Каждый квадрант в матрице характеризуются присущими ему управленческими воздействиями в процессе интеграционных трансформаций.
Квадрат 1: Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними возможностями – наиболее удачное сопоставление факторов внутренней и внешней среды. Стратегическими задачами являются интенсификация сильных сторон, потенциальные синергетические эффекты (финансовые, производственные, коммерческие и технологические), сохранение, укрепление и наращивание существующего потенциала за счет интеграционных трансформаций. Задачи в квадрате 1 характеризуются интенсификацией сильных сторон, предполагая, что эти стороны (факторы) имеются в достаточном количестве и обладают потенциалом, таким, чтобы при интеграционных трансформациях возможно было бы получение синергетического эффекта.
Квадрат 2: Внутренние слабости в соответствии с внешними возможностями. Стратегическими задачами в процессе интеграционных трансформаций являются возмещение слабых сторон, инвестиции в них при поддержке положительных тенденций отрасли, перестройка ресурсной базы, отслеживание и увеличение показателей. Задачи в квадрате 2 характеризуются направленностью на возмещение слабых сторон путем интеграции с внешними организациями, которые потенциально могут их компенсировать.
Квадрат 3: Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними угрозами. Стратегическими задачами в процессе интеграционных трансформаций для данной сферы являются трансформация угроз в возможности, путем реконфигурации различных ресурсоворганизации-инициатора для дифференциации относительно конкурентов и усиления сильных сторон.
Квадрат 4: Внутренние слабости в соответствии с внешними угрозами – наиболее худшая стратегическая позиция организации-инициатора. Стратегическими задачами данной позиции являются нейтрализация влияния факторов, негативно влияющих на ресурсную базу и поддержание других планируемых интеграционных трансформаций, компенсация слабых сторон, антикризисные меры по санации организации за счет интеграции.
Date: 2015-11-14; view: 307; Нарушение авторских прав