Компания, где преобладает Торговец

Стиль руководства — «демократический».

Действительно, когда мы думаем о Торговце, первым делом вспоминаем о Демократии.

И я также автоматически соотносил эту стратегию с демократическим стилем управления. Но однажды на тренинге мой друг обратил внимание всех участников на то, что это не совсем так.

И когда мы вспомнили реальную практику демократического стиля управления, то вдруг выяснилось, что Торговец зачастую еще более авторитарен, чем Правитель. А именно: Торговец управляет демократическими методами, то есть выслушивает всех и каждого, и принимает peшение на основе всеобщего консенсуса до тех пор, пока его власть над этими людьми ограничена и он зависит от них (по разным причинам). Основная причина в том, что если он управляет Торговцами, то ему нужно хотя бы соблюсти иллюзию того, что подчиненные сами хотели подобного решения задачи. Иначе подчиненные Торговцы начинают саботаж и «итальянскую забастовку».

Но если Торговец имеет эксклюзивное, никем не оспариваемое положение, то демократический стиль тут же меняется на автократический, в стиле «Государство — это Я!»

И тогда он управляет сугубо авторитарно. И звучит это следующим речитативом: «Не нравится — до свидания! У нас таких, как ты, — очередь на улице стоит!»

Команда Macintosh в конце сентября выехала на второй выездной семинар все на тот же курорт — Поджаро Дьюнс. Она уже насчитывала около ста человек.

Лозунг, который Стив избрал на этот раз, в точности отображал дух собравшейся там команды: «Вперед, пираты!» Он вызвал в зале гул одобрения. Затем Стив написал еще одну строку, которая вдохновила команду, вызывая у присутствующих еще больший энтузиазм: «Работать 90 часов в неделю и любить это!» Наверное, он мог бы заставить рабов, строящих пирамиды, или гребцов на римских галерах испытывать приятное возбуждение от порки и воспринимать ее как знак того, что они принимают участие в благородном деле.

После этого Стив с мастерством фокусника вытащил откуда-то футболку, украшенную фразой о пиратах, и надел ее на себя. Вскоре все присутствующие имели такие же футболки.

Не думайте, что это хоть как-то напоминало демократию. На некоторых футболках с левой стороны находилась надпись мелким шрифтом: «Участники проекта

"Macintosh"». Возможно, все эти люди и занимались общим делом, но существовало различие между теми, кто драит палубу, и теми, кто стоит на капитанском мостике.

Джеффри С. Янг, Вильям Л. Саймон

«iКона: Стив Джобс»»

Основной принцип Торговца в управлении — взаимозаменяемость. Он (в глубине души) терпеть не может такое понятие, как «ключевой сотрудник», и если вы таковым стали — берегитесь!

Он от вас избавится при первой же возможности. Ведь вы стали «исключением в правиле», «ограничением при маневре» и, стало быть, «костью в горле». Именно так происходят наиболее странные (казалось бы) кадровые решения Торговца, касающиеся увольнения самых преданных и заслуженных сотрудников.

Просто только он сам может быть ключевым сотрудником и исключением из правил. Д вы, если высунетесь, будете наказаны. Ибо нечего тут, понимаешь!!!

Вертикаль управления не является жесткой, зоны ответственности размыты. Подчиненные часто «прыгают» через голову непосредственного начальника и выходят на высшее руководство. Высшее руководство, в свою очередь, поощряет такую практику, чтобы, так сказать, владеть ситуацией лич- но (часто это бывает даже официально заявленной позицией руководства).

Сотрудники одеты кому как нравится (кроме тех, что общаются непосредственно с клиентами). Помните ведь, главное комфорт и «понты».

Стиль общения легкий и ненавязчивый, ненормативная лексика зачастую как раз является нормой.

Однажды я был в командировке в головном офисе питерской торговой организации. Все было тихо и спокойно, в рабочем режиме, как вдруг сотрудница маркетингового отдела (очень интеллигентного вида питерская
девушка), не отрываясь от своего ноутбука, разразилась такой матерной тирадой, что ростовские строители без разговоров записались бы к ней на мастер-класс. Но

шокирован был только я один, остальные сотрудники даже не обратили на это внимания. Просто девушка расстроилась, что «регионы опять накосячили».

Рабочий день начинается поздно, и руководители задают в этом тон сотрудникам. Например, в той организации, о которой шла речь в предыдущей вставке, коммерческий директор и директор по маркетингу показывались на работе не раньше 14.00. Это, конечно, не норма, но Торговец уж никак не трудоголик и появляться на работе с рассветом не в его стиле.

Однако, если его коллеги, другие Торговцы с рассветом уже на ногах и уже вовсю гребут деньги, то наш Торговец тоже не сможет валяться в постели, само осознание этого факта просто лишит его сна.

Нормативная база, включающая в себя стандарты работы (прежде всего, работы с клиентами), небольшая и в основном касается торгового персонала, сотрудники бэк-офиса караются индивидуально и лишь по факту совершения какого-либо чрезвычайного нарушения.

Привлечение руководителей и сотрудников бэк-офиса извне практикуется в исключительных случаях. Предпочтение отдается сотрудникам, выросшим из рядовых торговых позиций.

Часто в таких организациях «случаются» финансовые неурядицы, например задержки в выплате зарплаты.

Деньги были, деньги будут, сейчас денег нет.

Борис Березовский

Торговец стремится максимизировать сиюминутную прибыль, и поэтому количество Мудрецов и Правителей, занимающих менеджерские посты, равно как и всякий управленческий аппарат, Торговец стремится свести к минимуму. И дело не во взаимной архетипической неприязни, просто Торговец стремится максимизировать прибыль здесь и сейчас и очень не любит внедрять какие-либо сложные системы, даже если построение этих систем сулит в дальнейшем долгосрочный выигрыш.

Особенности управления сотрудниками

Торговцы воспринимают руководителя в качестве безусловного авторитета, только когда он доказывает им, что он самый «ушлый и хитрый Торгаш» из них всех. То есть, например, выезжает лично к «непробиваемому клиенту» и возвращается с контрактом.

Разумеется, этот авторитет необходимо периодически подтверждать.

Если же руководитель не сможет этого доказать, то его будут ожидать постоянное громкое недовольство и саботаж.

Особое внимание необходимо уделять работе с правилами и стандартами работы. Правил должен быть необходимый минимум. Все они должны быть максимально четко и точно сформулированы. Эти правила должны действовать для всех без исключения. Стоит хотя бы один раз пожалеть сотруд-
ника и сделать вид, что вы не заметили нарушения, будьте готовы к тому, что вам сядут на шею все ваши торговцы, а все правила перестанут действовать.

Торговец, даже застигнутый на месте преступления, будет отпираться и утверждать, что он ничего не нарушал и это все клевета и ужасная несправедливость.

Поэтому наказывать нужно сразу, четко обозначая, за что именно и как именно, а также на каком основании будет наказан сотрудник. Проговаривать это лучше всего в стиле «Извини, приятель. Таковы правила. Ничего личного».

Руководитель должен быть готов к тому, что эти правила будут постоянно проверяться сотрудниками на прочность. Часто просто из спортивного интереса. Вы же помните, Торговец терпеть не может правила и постоянно ищет способ их обойти.

Замотивировать Торговца можно двумя путями. 1. Торговец реагирует сугубо на непосредственную выгоду, прямо связанную с его активностью. Если вы «сажаете» Торговца на оклад, вы неизбежно получите «хама за прилавком» и очень недовольных клиентов. Бонусы должны быть четко обозна-
чены и ощутимо зависеть от него самого. 2. Торговец очень

азартен. Соревнования можно и нужно устраивать на любую тему, главное, чтобы она непосредственно была связана с их продажами.

И кроме того, Торговца нужно хвалить. Хвалить громко, звонко и по самому малейшему поводу.

Помните: отличное настроение Торговца означает отличные продажи.

В БЕСЕДАХ С МУДРЕЦОМ

Мудрец предпочитает карьеру горизонтальную. Ежедневное руководство другими людьми для него тягостная обуза. Потому Мудрец избегает вертикального роста. Идеальным вариантом для него является достижение таких высот в своей профессии, находясь на которых он станет эксклюзивен и приобретет все блага таким образом. Вершина такой карьеры – это гуру или властитель дум. Кстати, с некоторых пор в Интернете (ЖЖ и профессиональные форумы) среди бизнес-тренеров и консультантов, а также для многих других представителей творческих профессий самая модная и актуальная фраза при указании своих профессиональных целей — «стать брендом». Собственно, эта формулировка как нельзя лучше иллюстрирует это направление карьеры.

Компания, где преобладает Мудрец

Сотрудники практически равноправны между собой, Стандартов практически не существует. Максимум они прописаны на флипчарте в качестве «десяти заповедей», рекомендуемых к исполнению.

Сотрудники не привязаны к графику работы, они привязаны лишь к срокам проектов. Рабочий день может начаться ближе к вечеру и закончиться за полночь (Мудрец вообще лучше всего работает ближе к ночи). Таким образом, рабочий ритм рваный и варьируется от тотальной игры в «Косынку»
всем офисом в течение недели до работы над отчетом несколько суток подряд с краткими перерывами на сон.

Компании эти, как правило, работают в сфере бизнес-услуг (проектирование, обучение и консалтинг, реклама, маркетинговые исследования и пр.).

Выполняемые проекты в основном уникальны.

Особенности управления сотрудниками

Попустительский стиль руководства здесь как раз и актуален. Если вы правильно подобрали людей, то все они ищут Истину (занимаются самореализацией), ею же и мотивируются. Следовательно, вам нужно лишь поддерживать их на этом пути, не позволять отвлекаться на несущественные, хотя, возможно, и очень интересные, отступления от темы и периодически восхищаться их умом и талантом.

Вспоминается история, рассказанная известным психотерапевтом Милтоном Эриксоном на одном из семинаров (к сожалению, я забыл, в какой именно книге она была опубликована).

Однажды в молодости он гулял по сельской местности и обнаружил одиноко пасущегося коня. Подойдя ближе, он увидел, что конь не привязан, а на крупе красовалось клеймо, то есть конь, судя по всему, потерялся. Вооружившись хворостиной, Эриксон привел-таки коня к хозяину. Потрясенный фермер спросил его, знал ли он, что это конь именно этого хозяина. На что Эриксон ответил: «Нет, я не знал, откуда этот конь. Но мне и не нужно было это знать. Ведь конь сам знал дорогу домой, моя задача была лишь в том, чтобы не позволять ему сбиваться с дороги, отвлекаясь на аппетитные кусты, и я делал это при помощи хворостины».

Вам, конечно, приходится гораздо труднее, потому что у Эриксона конь был в задаче один, а у вас — целый «табун». ©

Больше всего Мудрец не переносит рутину. Каждый проект должен содержать вызов всем способностям, талантам и творческому потенциалу, потому что только в этом случае

сотрудники будут выкладываться на всю катушку. Мудрец живет и работает всего в двух режимах: Страшно и Скучно.

Страшно Мудрецу становится перед лицом новой необычной задачи, требующей по-настоящему творческого подхода. Такой же страх я и мои коллеги испытываем перед тренингом. Тот же страх испытывают все специалисты творческих профессий.

Но как только Мудрец досконально изучил свою деятельность и свои обязанности, как только на этой карте не осталось больше «слепых пятен», он тут же переходит в режим «скучно». И с этих пор он работает даже не вполовину, а в треть своего потенциала, пока не получит новую загадку, требующую задействования всего его потенциала.

Мудрец не умеет, да и не особенно стремится скрывать свое эмоциональное состояние, и вы легко можете различать режимы «страшно» и «скучно» по его поведению.

Задачи руководителя — во-первых, не дать организации зависнуть в режиме скучно, поскольку это прямой путь к гибели фирмы; во-вторых, умело управлять страхом от «проектного вызова», поскольку этот страх должен оставаться в рамках мотивирующего конструктива в стиле «Мы "расколем" эту задачку!!!».

Составлять расписания и требовать жесткого следования графикам — дело не только бесполезное, но и вредное. Мудрецами нужно управлять по срокам, а внутри запланированных сроков предоставлять им полную свободу действий; контролировать процесс, впрочем, все же надо, но очень ненавязчиво и сугубо через неформальное общение в стиле «Как дела? Может, нужна помощь?».

Много внимания нужно уделять эмоциональному состоянию сотрудников. Они — оранжерейные создания, и стоит кому-нибудь обидеть ваших «Художников», как они тут же перейдут в нерабочее состояние.

Поэтому длительных бесед, в том числе и на личные темы, вам избегать никак нельзя. В противном случае вам грозят многочисленные творческие кризисы и периодические запои.

И вот цитата в тему:

Для людей интеллектуально одаренных в качестве фактора мотивации выступают не столько деньги, сколько признание.

И далее:

Мой опыт показывает, что наилучший способ руководить талантливыми представителями интеллектуального труда — позволить им самостоятельно организовывать свою работу и свободно переходить границы управленческой иерархии. Разумеется, они подотчетны конкретному менеджеру, но одновременно вольны заниматься любым интересующим их проектом — независимо от того, кто его курирует. Вы обращаетесь к таким специалистам с просьбой: «Послушай, я не знаю, как решить этот вопрос. Почему бы тебе не взяться за дело и не разобраться во всем? Пожалуйста, можешь располагать любым необходимым временем и любыми ресурсами, только найди решение».

Если вы видите, что сотрудник разочарован и ему необходимо дать выход своим чувствам, пригласите его на индивидуальную беседу без всяких посредников. Одновременно следует обсудить возникшие трудности с его
непосредственным начальником, тогда не последует репрессий за то, что этот талантливый специалист вышел за границы юрисдикции своего босса.

Эрик Шмидт Novell

Тем, для кого этот вопрос наиболее актуален, стоит почитать книги Дэвида Майстера. Он специализируется на вопросах управления Мудрецами (он их называет «профессионалами»). Стиль управления Мудрецами он обозначает как «первый среди равных» (в своей одноименной книге). И вот цитата из нее:

Вы не являетесь боссом и не хотите вести себя как босс. У вас почти нет власти, чтобы управлять при помощи инструкций или приказов, а если такая власть есть, то вы редко ею пользуетесь. Чтобы работать эффективно.

вы должны действовать как primus inter pares, то есть как первый среди равных.

Действительно, даже если власть есть, то ее не стоит демонстрировать, если вы прибегнете к власти и силе, вы потеряете для Мудрецов лидерство навсегда, и станете ненавистным и совершенно некомпетентным «начальством».

Глава 7 ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИЙ И МИФЫ О САМОРАЗВИВАЮЩИХСЯ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Недавно в перерыве корпоративного тренинга мне довелось слышать разговор менеджера среднего звена (далее М) компании с топ-менеджером. Разговор шел о внедрении инновационной политики в компании. Менеджер среднего звена очень обстоятельно изложил свою точку зрения на эту проблему. Мне она показалась очень интересной, кроме того, обоснованной и системной.

Чуть позже я уточнил у топ-менеджера, что он думает о том разговоре. Он сказал, что совершенно согласен с высказанной ранее точкой зрения. Для меня это стало сигналом.

Дело в том, что на следующий день мне предстояло вести группу по теме «Инновационная политика».

Резонным для меня было решение включить менеджера среднего звена в группу в качестве участника, и более того, я полагал, что М станет «локомотивом обсуждения».

Однако я ошибся. За все время обсуждения М ничего не сказал по сути проблемы.

Для меня это стало полной неожиданностью.

Поверьте, дело было не в неуверенности М или в других подобных причинах. Я умею нейтрализовывать проблемы, затрудняющие активность человека внутри группы.

Позднее, анализируя ситуацию, я понял, что М, кроме тех красивых и отточенных фраз, больше сказать было нечего. Для него это оставалось лишь красивой идеей, и ему было

совершенно неинтересно то, как наладить механизм внедрения инноваций в производство, как оценить коммерческие риски и возможные прибыли и, наконец, как добиться того, чтобы эти инновации принесли компании те самые сверхприбыли, о которых так красиво было сказано накануне.

Собственно говоря, эту проблему группа так и не смогла решить. Все участники с удовольствием обсуждали все детали отбора идей и их экспертизы. И начинали откровенно скучать, когда я с помощью неудобных вопросов и разного рода провокаций выводил группу на обсуждение того, как эти «отборные идеи» внедрить в повседневную деятельность компании и, самое главное, как с помощью этих инноваций добиться сверхприбылей.

То есть, как вы уже поняли, моя группа практически целиком состояла из Мудрецов, которым организационная плоскость инновационной деятельности была недоступна и, главное, совершенно неинтересна.

Однако если мы посмотрим шире, мы увидим, что внедрение инноваций является одной из самых сложных проблем для российской реальности. Суть проблемы состоит в том, что эта проблема затрагивает три сферы — научно-техническую, управленческую (административную) и коммерческую.

И здесь интересы нашей «троицы» резко вступают в противоречие. Мудрец оценивает инновацию исходя исключительно из изящества и красоты решения. И больше ни о чем думать не желает. Вся эта повседневная проза по воплощению, идеи в конвейерный поток ему изначально чужда.

Правитель относится к инновациям, как минимум, скептически, как максимум — отчетливо негативно. Он видит в них угрозу стабильности и подконтрольности системы. И в этом он прав. Он предпочтет тысячу раз все просчитать и убедиться, что риски сведены к нулю. Но за это время инновация рискует потерять всякую актуальность.

Торговец жаждет результата здесь и сейчас. Ему совершенно неинтересно ждать, пока эти «кандидаты в доктора» все придумают, высчитают и принесут ему нормальный продукт. Его позиция проста — нужно копировать то, что уже и так работает у конкурентов (и собственно инновацией, как вы понимаете, уже не является).

Еще пример из той же серии. Мой клиент, относительно недавно ставший во главе энергетического института, сетовал на своих «проектантов», что они постоянно «бомбят» его своими идеями.

Тогда я поинтересовался:

— Ну, так они как-то просчитывают выгоду от этих идей?

— Конечно, — сказал он — Они все идеи приносят в формате чернового бизнес-плана.

— Так это же отлично. Они не просто мотивированы и креативны, они еще и сами просчитывают план внедрения и коммерческую часть!

— Проблема-то вся в том, что они видят только часть реальности. И считают все соответственно этой части. А когда подключаешь еще пару-тройку ключевых факторов, выясняется, что идея, кроме убытков, ничего не принесет.

— Ну а ты им это объяснял?

— Постоянно объясняю и даже высчитываю вместе с ними полную картину прибылей и издержек, то есть картину, содержащую всю реальность.

— И что они?

— Они скучнеют и глупеют. Я им объясняю и показываю, они смотрят на меня пустыми глазами. А после этого всем рассказывают, как я на корню зарубил гениальную идею.

Единственные российские компании, у которых с внедрением инноваций все обстоит совершенно замечательно, — оборонные.

Мне очень любопытно, как им это удается. Но кто же меня туда пустит? А если даже и пустят, то я вам этого рассказать не смогу. Потому как — военная тайна!!!

Такой вот заколдованный круг получается! ©

Глава 8 ПРОБУЖДЕНИЕ

Человек растет вместе с величием своих задач.

Карл Густав Юнг

Помните, как в детском саду, на утреннике вы впервые надели карнавальный костюм? Может быть, это был костюм Волка или Зайчика, Лисички или Колобка. Скорее всего, он был вам тесен, в нем было жарко и неудобно, но, чтобы не расстраивать родителей и воспитательницу, вы честно в нем прыгали и радовались. Точно так же, чтобы достичь своей цели, примерно в том же возрасте вы надели «маску» архетипа и всю жизнь в него вживались. Возможно, это был мундир Правителя, возможно, мантия Мудреца, а может быть, яркий и блестящий костюм Торговца.

Шли годы, и, чтобы успешно встроиться в мир людей, вам все чаще приходилось в нем находиться и все реже удавалось сбросить эту бутафорию и быть собой.

И сейчас уже вы сами не всегда можете понять, где вы, а где ваш Образ, и временами даже страшно подумать про то, что вы вдруг окажетесь на «утреннике» не в подобающем костюме, а так, по-простому, ну как дома.

Что тогда о вас подумают окружающие? И как это отразится на вашем взаимодействии с этим огромным и безразличным миром Волков, Зайчиков и Лисичек???

Так вот, при актуализации и выстраивании баланса очень важно помнить, что вы не являетесь продолжением своего социального «наряда».

Вы можете менять эти «маски» по своему усмотрению, правда, если только очень захотите.

Другими словами, вы сможете сознательно и целенаправленно переходить из вотчины одной лидерской стратегии в вотчину другой.

Я не говорю, что это будет легко, я говорю, что это в ваших силах!

Пара слов об архетипах

Архетипы являются основой лидерских стратегий. Это означает, что для того, чтобы развить в себе ту или иную стратегию, сначала вам необходимо «запустить» или актуализировать соответствующий ей архетип.

Однако вам необязательно очень хорошо понимать сущность архетипа, необязательно штудировать все труды К. Юнга.

Вам ведь необязательно знать языки программирования для того, чтобы пользоваться компьютером.

А потому я буду предельно кратко говорить об архетипах. Расскажу о них лишь необходимое.

Архетипов ровно столько, сколько есть типичных жизненных ситуаций. Когда встречается соответствующая данному архетипу ситуация, этот архетип активируется.

Карл Густав Юнг «Сознание и бессознательное»

К этим мудрым словам остается добавить лишь одно: архетип действительно активируется сам, если изначальной его актуализации ничего не мешало.

У меня, например, есть знакомые Торговцы, которые в принципе не могут торговать, в том смысле, что они ничего не могут продавать за деньги. То есть у них есть и хороший эмоциональный интеллект, и завышенная самооценка, и нелюбовь к правилам, в общем, все признаки Торговца. Но в дет-
стве родители их убедили, что торговля — последнее дело. Они теперь-таки «торгуют», но только не за деньги. © Например, судя по всему, таких ребят много на различных реалити-шоу.

Я это говорю к тому, что проявления архетипа зависят от индивидуальных особенностей, социализации, образования и, главное, от воспитания.

Если в детстве проявления того или иного архетипа вызывали жесткий отпор со стороны семьи, то вряд ли он будет активироваться автоматически сейчас.

На мой взгляд, частая причина неудач кроется в том, что в ситуации, где должен включаться один архетип, включается другой. Например, тогда, когда должен включаться Торговец, включается Правитель или Мудрец. То есть, например, клиент ожидает от вас хорошего обслуживания (ждет, что вы его выслушаете, расскажете, какие проблемы он сможет решить с вашей помощью), а вы его начинаете воспитывать или впадаете в мучительную рефлексию (типа «А смогу ли я, а достаточно ли я профессионален»).

Таким образом, наличие лидерского потенциала — это только полдела.

Чтобы он реализовался и воплотился в явлении лидерства, должно совпасть несколько ключевых факторов.

Я не говорю здесь об удачном стечении обстоятельств. Это самое стечение мало от нас зависит.

Гораздо более важные и, главное, зависящие во многом от самого человека, факторы — сфокусированность лидерского потенциала и сбалансированность лидерских архетипов.

Сфокусированность лидерского потенциала — это, по сути, наличие цели и направления движения. До тех пор пока цель и направление не определены, вся энергия будет выливаться в тотальные недовольство и неудовлетворенность. То есть получается такой вариант непризнанного гения. Человек будет что-то начинать, бросать на полпути, не доделав, и тут же приниматься за что-то новое. Разумеется, все проекты и начинания, создаваемые в таком состояний души, будут обречены на провал. Где-то человек «недовложил» в дело душу, где-то ему не хватило упорства, где-то он обиделся на непонимание окружающих.

Но как только цель определена и четко сформулирован потенциал фокусируется и приобретает характер той самок кумулятивной струи, что способна прожечь броню.

Собственно говоря, определить личную цель — это как найти точку опоры, с помощью которой Архимед собирался перевернуть Землю. Как это сделать? Об этом речь пойдет чуть позже.

СТРАТЕГИИ В БАЛАНСЕ

А вот с этим дело обстоит посложнее. По сути, достижение баланса означает, что в каждой типичной ситуации у вас включается адекватный ей архетип. Что это значит? А значит это то, что в жизни каждого из нас случаются ситуации, когда нужно остановиться и задуматься и когда нужно действовать не раздумывая. Есть ситуации, когда нужно включить все обаяние и изворотливость, и есть — когда нужно быть предельно честным и прямым.

Попросту говоря, на базаре нужно торговаться, в институте учиться и думать, на работе — работать не за страх, а за совесть.

Когда все эти способы действия адекватны ситуациям, где они необходимы, это и называется баланс.

Совокупное лидерство в группе складывается из следующих компонентов: «эмоционального» (сердце группы), «делового» (руки группы), «информационного» (мозг группы). Наилучшим будет лидер, сочетающий все три компонента, но такой универсальный лидер встречается редко.

http://www.migdal.ru/migdal/methoclology/3568/prinl/

Наиболее эффективные лидеры уже этим балансом обладают. Наибольшая заслуга в этом принадлежит их родителям. И хорошему воспитанию.

Большинству нас, простых смертных, о подобном приходится лишь мечтать. Но это не означает, что этот баланс недостижим, как раз наоборот — вполне достижим. Процесс этот, конечно, трудоемкий.

Впрочем, вы можете выстроить внешний баланс. Примером может служить тот случай, когда слабость вашего «личного» архетипа компенсирует другой человек, которому вы передаете все полномочия по функциям, соответствующим этому архетипу. Мне известно множество подобных приме-
ров. Иногда это самый быстрый и простой выход. Но здесь свои риски. Ведь человек этот может воспользоваться подобным уникальным своим положением с самыми разрушительными последствиями для вас и вашей организации.