Kraft заставила их действовать совместно

В 1980-х гг. Philipp Morris Incorporated, материнская компания фирмы Kraft, приобрела General Foods Corporation для создания нового гиганта пищевой индус­трии Kraft General Foods, Inc. Philipp Morris создавала Kraft General Foods в расчете на то, что новая структура будет обладать дополнительной рыночной синергией и потребует меньших расходов, чем каждая компания по отдельности. В частно­сти, ожидалось, что оба участника такого объединения смогут увеличить свою покупательную способность и снизить текущие издержки за счет сокращения управленческого персонала. Однако из-за того, что Kraft и General Foods сохра­няли свои штаб-квартиры в разных штатах, а также придерживались различной корпоративной культуры, компания Philipp Morris не смогла реализовать синергетический потенциал новой структуры. Один из ведущих специалистов ком­пании по маркетингу утверждал, что «поскольку обе единицы сохранили свою организацию и свои приоритеты, добиться согласованности их действий было необычайно трудно».

Все же, благодаря усилиям нового руководства, синергия в Kraft General Foods стала приносить определенные плоды. Сначала, в качестве символического жеста, было решено заменить прежнее название компании на Kraft Foods, изъяв, таким образом из него определение General. Затем руководство компании предприняло более важный шаг, централизовав руководство торговыми агентами обеих объе­диненных фирм. Такая интеграция позволила исключить внутреннюю конкурен­цию и снизила вероятность дублирования сбытовой деятельности. Теперь свыше 3500 торговых представителей компании работали в одном подразделении, кото­рое отвечало за реализацию всего ассортимента выпускаемой продукции.

Следующий этап интеграции заключался в консолидации программ марке­тинговых коммуникаций с целью достижения согласованности маркетинговых обращений всех наименований товаров Kraft Foods. Эти маркетинговые обраще­ния включали в себя как обычные торговые купоны, так и специальные странички в Интернете, посвященные новой продукции компании и рецептам ее использова­ния для приготовления вкусных и полезных блюд. Результатом консолидации стало повышение эффективности коммуникационной деятельности и снижение маркетинговых издержек.

Каковы же основные уроки этой истории для Philipp Morris? Во-первых, под­ход к созданию новой компании может серьезно повлиять на будущие результа­ты ее деятельности. Во-вторых, организационная структура компании играет важную роль в реализации ее программы маркетинговых коммуникаций.

Источники: Glenn Collins, «Make Room in the Kitchen for Yet Another Appliance», «New York Times», 16 September 1996, C6; Kate Fitzgerald, «Kraft Goes "Universal" as Others Refigure Couponing», «Advertising Age», 24 June 1996, 9; Julie Liesse, «Kraft Retires General in Reorganisation», «Advertising Age», 9 January 1995,4.

Краткий обзор главы

В этой главе анализируется роль, которую играют маркетинговые коммуникации внутри компании. Мы начнем наш анализ с рассмотрения общей проблемы интег­рированного маркетинга. Затем мы выясним, каким образом фирмы организуют работу подразделений, ответственных за реализацию маркетинговых коммуника­ций и, в частности, за программу ИМК. Далее мы познакомимся с различными средствами установления маркетинговых коммуникаций и увидим, насколько они подходят или не подходят для общей маркетинговой программы компании, напри­мер, для программы Kraft Foods. Наконец, мы узнаем, каким образом фирмы могут выбрать различные подходы для реализации своих программ интегрированных маркетинговых коммуникаций

Значение организационной структуры

Успех любой деловой стратегии нередко зависит от соответствия внутренней струк­туры фирмы целям ее основной деятельности. Этот вывод полностью справедлив и для стратегии маркетинговых коммуникаций, реализация которой может потребо­вать создания многочисленной службы квалифицированных специалистов, спо­собных обеспечить решение поставленных коммуникационных задач. Каждая фир­ма должна отчетливо понимать: адекватна ее внутренняя структура поставленным целям или ее следует изменить.

Многие компании расходуют миллионы долларов на исследования, посвящен­ные оценке качества своей организационной структуры. Например, U.S West Inc. имеет собственную программу развития, согласно которой полная внутренняя ре­организация компании осуществляется каждые пять лет. Перед проведением таких структурных изменений в U.S West Inc. в течение многих месяцев работает группа экспертов, которая оценивает все аспекты бизнеса фирмы и последствия предлага­емых мер.

Для осуществления эффективных маркетинговых коммуникаций фирма долж­на понимать как организовать работу соответствующих специалистов и когда необ­ходимо произвести изменения в своей структуре. Например, введение ИМК не­редко требует изменений в организации бизнеса. Некоторые фирмы предпочитают интегрировать все виды управленческой и маркетинговой деятельности, начиная с уровня высшего руководства и кончая уровнем менеджеров и простых исполните­лей. Однако такая организационная структура встречается довольно редко. Другие же фирмы стараются добиться интеграции определенных функциональных облас­тей, таких как маркетинг, финансы и персонал. Наиболее эффективным способом объединения маркетинговых коммуникаций является интеграция всей маркетин­говой функции в целом.

Интегрированный маркетинг и ИМК

Использование ИМК дает наилучшие результаты лишь тогда, когда все элементы маркетинга-микс и различные функциональные подразделения компании действу­ют совместно в соответствии с общей философией маркетинга, ориентированного на удовлетворение запросов потребителя. Интегрированный маркетинг представ­ляет собой процесс осознания нужд потребителей (и прочих участников маркетин­гового процесса), направления производственных и коммерческих усилий компа­нии на их удовлетворение, а также применения интегрированного подхода к принятию всех маркетинговых и управленческих решений. На корпоративном уровне все менеджеры должны разделять общее видение проблемы, при этом орга­низационная структура компании должна позволять ее различным подразделени­ям получать необходимую информацию и участвовать в совместном планирова­нии.

Такой подход соответствует направлению развития многих компаний, включая такие, как Kraft и Disney. Для обеспечения полной интеграции каждое решение, вне зависимости от уровня его принятия, должно быть подкреплено соответствующи­ми мерами на всех других уровнях управления компанией. Проиллюстрируем ска­занное, предположив, что основной целью фирмы является максимизация получа­емой прибыли. При этом целью маркетингового плана, соответствующего основной задаче фирмы, будет увеличение сбыта новой продукции. Стратегия маркетинго­вых коммуникаций, ориентированная на продвижении новых товаров, будет слу­жить достижению как общей цели компании, так и цели ее маркетингового плана. Если же все цели фирмы будут согласованы, то достижение их взаимной интегра­ции существенно упростится.

С точки зрения осуществляемых коммуникаций интегрированный маркетинг должен направлять основные усилия на координацию всех видов деятельности, способствующих достижению маркетинговых целей, и на контроль за обращения­ми, которые они распространяют. В главах 1 и 2 мы узнали, как все виды маркетин­говой деятельности — от формирования внешнего вида магазина до установления цен на продаваемые в нем товары, от создания упаковки до рекламы — могут направ­лять маркетинговые обращения целевой аудитории. При этом планирование и интегрирование подобных видов деятельности обеспечивает большую эффектив­ность и требует меньших затрат, чем в случае реализации традиционных марке­тинговых программ.

Интегрированный маркетинг призван координировать все маркетинговые обра­щения компании — как незапланированные, направляемые различными элемента­ми маркетинга-микс (например, неудобная автостоянка около универмага), так и запланированные, рассылаемые с помощью маркетинговых коммуникаций. В то же время интегрированные маркетинговые коммуникации подразумевают лишь стра­тегическую координацию запланированных маркетинговых коммуникаций, таких, как реклама, стимулирование сбыта, связи с общественностью, прямой маркетинг, упаковка, коммуникации по телефону, специальные мероприятия и пр. В этой кни­ге основное внимание уделяется знакомству с ИМК, однако читателям будет также полезно познакомиться и с общей картиной интеграции на корпоративном и марке­тинговом уровнях. Хотя интегрированный маркетинг имеет пока что в основном теоретическое, а не прикладное значение, все же некоторые компании, как, напри­мер Disney, начинают успешно использовать его на практике.

Эволюция интеграции

Разумеется, понятие интеграции не содержит в себе ничего принципиально нового. Однако усиливающаяся специализация всех составляющих бизнеса, включая мар­кетинг, приводит к внутренней конкуренции между различными подразделениями фирмы и к росту их изоляции. С одной стороны, такая узкая ориентация крайне важна, поскольку всегда существует потребность в специалистах различных на­правлений маркетинговых коммуникаций. Но с другой стороны, специализация становится опасной, если она порождает то, что эксперты по вопросам маркетинга и менеджмента обычно называют изоляцией интересов разных отделов. Известные специалисты по коммуникациям Майкл Хаммер и Джеймс Чампи отмечают, что «сегодня компании состоят из функциональных вертикальных структур, создан­ных для реализации узконаправленных процессов».¹ Исследование, выполненное учеными университета Колорадо, позволило установить, что основной проблемой осуществления интеграции была «подковерная борьба», во время которой специа­листы каждой из функциональных структур пытались защитить выделенные им доли бюджета и возглавляемые ими направления деятельности от угрозы со сторо­ны руководителей других направлений маркетинговых коммуникаций.² Разруше­ние барьеров между отделами становится важной задачей для многих маркетинго­вых программ. Внедрение интегрированного маркетинга (ИМ) и интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК) является отражением попыток решения этой серьезной проблемы.

По крайней мере, одной из причин растущего интереса к интегрированным маркетинговым коммуникациям стало использование многими фирмами так на­зываемого реинжиниринга, т. е. способа преобразования жесткой внутренней структуры в более гибкую и подвижную систему взаимосвязанных подразделе­ний, способных быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.³ Несмотря на острую критику реинжиниринга со стороны многих ученых, его применение ста­ло настолько обычным, что такие фирмы, как Arthur Andersen & Co., организовали специальную кампанию (см. рекламу, приведенную ниже), призванную показать, как успешно они научились применять новую технологию преобразования своей внутренней структуры. Но даже при использовании реинжиниринга решение про­блемы интеграции по-прежнему остается довольно сложным.

Многие мелкие, а также некоторые вновь созданные фирмы неожиданно обна­ружили, что обладают явным преимуществом в плане ускорения процесса интегра­ции в силу отсутствия у них большой инерционности и приверженности устарев­шим традициям. Так, датская фирма Oticon Holding A/S, занимавшаяся раньше созданием слуховых аппаратов, резко изменила направление своей деятельности, начав работать на рынке скоростной звукозаписи, что потребовало от нее измене­ния традиционной внутренней структуры.⁴ Работа фирмы теперь подстраивалась под новые проекты, а не под функции отдельных подразделений. Каждый отдел получил свой мобильный офис на колесах, что позволило быстро создавать специ­альные рабочие группы, призванные упростить проблемы планирования, затрагивающие интересы нескольких подразделений. Руководитель отдела разработок и внедрения фирмы Oticon объяснил, что этот подход позволил также избежать «подковерной борьбы» и взаимной подозрительности, поскольку все сотрудники научились по-настоящему уважать труд своих коллег. «Внутри такой компании стало довольно трудно создавать образы врагов — их в ней просто не может быть». Напротив, все сотрудники стали членами единой команды.

Проблемы, связанные со структурной реорганизацией, и, в частности, с использованием реинжиниринга, по прежнему остаются в центре внимания прессы и некоторых рекламных публикации, например этой, созданной по закачу фирмы Arthur Andersen

Личный профессиональный опыт может стать источником определенных труд­ностей для менеджера, если будет жестко привязывать его к определенной точке зрения. Незнание сильных и слабых сторон различных направлений коммуникаци­онной деятельности способно существенно затруднить процесс принятия эффек­тивных стратегических решений. От менеджера, реализующего программу интегри­рованной коммуникации, требуются не столько узкоспециальные знания, сколько широкая эрудиция и умение адаптироваться к происходящим изменениям.

ИМК в действии

Date: 2015-09-25; view: 384; Нарушение авторских прав