Вовлекаем бизнес‑единицы

Как выяснилось в ходе интервью с топ‑менеджерами, обычно ответственность за интеграцию новых активов ложится на бизнес‑единицы компании. Но это вовсе не значит, что и вину за провал тоже нужно возлагать на них. Вице‑президент по развитию бизнеса одной из крупных диверсифицированных корпораций сказал: «Наша основная и самая сложная задача – сделать так, чтобы корпоративный отдел слияний и поглощений и руководители бизнес‑единиц работали над приобретением и интеграцией нового актива сообща».

То, на каком этапе и в какой форме отдельные бизнес‑единицы привлекаются к участию в этом процессе, зависит от типа сделки. Приобретения, направленные на трансформацию компании, а также сделки на незнакомых рынках и покупка активов, не вписывающихся в структуру ни одной бизнес‑единицы, обычно реализуются силами отдела слияний и поглощений с начала и до конца. Но если актив приобретается с целью последующей интеграции в одно из подразделений компании, игроки с высоким совокупным доходом акционеров в два раза чаще привлекают сотрудников этой бизнес‑единицы к работе над сделкой на всех этапах: от выбора объекта приобретения и проведения предынвестиционного анализа до ведения переговоров и интеграции. Старший вице‑президент по корпоративной стратегии одной крупной медиакомпании сказал: «Бизнес‑единицы занимаются совместными предприятиями, партнерствами и приобретениями, которые относятся к их направлению деятельности и которые главный офис компании считает важной составляющей их стратегии роста. Поэтому, когда речь идет о решении подобных тактических задач, сотрудники бизнес‑единиц непосредственно осуществляют сделки, а отдел слияний и поглощений курирует их работу и при необходимости оказывает поддержку».

Конечно, участие отдела слияний и поглощений необходимо, чтобы гарантировать высокое качество сделки и соблюдение необходимых процедур. Но многие компании с высокими совокупными доходами акционеров считают, что, если движущей силой сделки будет бизнес‑единица, это значительно улучшит результаты интеграции. Они привлекали к проведению предынвестиционного анализа сотрудников бизнес‑единиц; в некоторых случаях создавались специальные команды из руководителей этих подразделений, сотрудников отдела слияний и поглощений и юристов, а также налоговых консультантов и экспертов‑экологов. Эти команды руководили процессом сделки вплоть до интеграции новых активов и играли активную роль при выявлении и оценке рисков и возможностей, особенно во время предынвестиционного анализа.