Верблюдослоны» и горячая картошка

Когда происходит нечто необычное — то, что не вписывается естественным образом в юрисдикцию того или иного информаци­онного бейлифа, — первый инстинкт компании игнорировать про­исшедшее. Именно как страусы поступили в Соединенных Шта­тах, когда в стране стали появляться иностранные автомобили. Бюрократы Детройта только пожали плечами, когда более ранние маленькие «опели» и «ситроены» оказались на американских ули­цах в конце 50-х годов. Даже когда начали прибывать потоки «фольксвагенов», бюрократические гиганты, производящие авто­мобили, предпочли не думать о немыслимом. Внутри их компаний не было единиц, в чьи задачи входила бы борьба с иностранной

конкуренцией, не было «теплых мест», загруженных необходимой информацией.

Когда бюрократии вынуждены иметь дело с проблемой, кото­рая не вписывается ни в одно из существующих «теплых месте­чек», они ведут себя стереотипно. Сначала отгораживаются от про­блемы, затем неизбежно кто-нибудь предлагает создать новую единицу (с ним или с ней во главе). Ее моментально признают тем, чем она с легкостью может стать: пожирающим средства со­перником более старых единиц. Никто не хочет этого, а потому приходят к компромиссу. Этот компромисс — хорошо известный бюрократический «верблюдослон», — совместный комитет отде­лов или оперативная группа. Вашингтон наполнен ими. Большие компании тоже. Сочетая медленную, неуклюжую поступь слона с коэффициентом интеллектуальности верблюда, эта новая единица в результате оказывается еще одним «теплым местечком», с той разницей, что оно укомплектовано более молодыми людьми, при­сланными из своих постоянных отделов не столько для того, что­бы решить проблему, сколько для того, чтобы гарантировать: но­вая единица ничего не отрывает от существующей сферы полномочий и бюджетных ассигнований. Иногда новая проблема настолько щекотлива, что никто не хочет ею заниматься. Ее либо взваливают на кого-то молодого, неопытного и неудачливого, либо она становится сиротой — еще одной проблемой, которая может перерасти в кризис. Раздраженный СЕО, встретившись со всеми этими препятствиями, решает «прорваться через бюрократию». Он делает это, назначая «царя», который теоретически будет доби­ваться сотрудничества всех подходящих служб, ветвей и отделов. Но, испытывая нехватку информации, необходимой, чтобы спра­виться с проблемой, «царь» тоже попадает в зависимость от суще­ствовавшей ранее системы «теплых местечек». Затем СЕО решает, что лобовое нападение на бюрократов внизу не принесет пользы. Поэтому он (или она) применяет еще одну стандартную уловку, перепоручая проблему «специалисту» из своего личного штата, а не дожидаясь, пока заработает медленная, сопротивляющаяся бю­рократическая машина. Эта попытка обойти существующие отде­лы по краю поля еще сильнее оскорбляет их, и обиженные бюрок­раты начинают старательно работать, убеждая в нехватке персонала.

Нечто подобное произошло, когда Рональд Рейган поручил персоналу своего Совета национальной безопасности, традицион­но не являющегося оперативной единицей, взять на себя функ­ции, обычно выполнявшиеся бюрократами министерства оборо­ны, госдепартамента и ЦРУ. В результате попытка иметь дело с «умеренными» в Иране в надежде, что они помогут освободить американских заложников, провалилась на глазах у президента. (Впоследствии комиссия Тауэра, расследовавшая провал «ирангей­та», торжественно заключила, что скандала можно было избежать, если бы Белый дом «использовал систему», т.е. положился бы на ряд бюрократий, а не на персонал Белого дома. Осталось невыска­занным, преуспела ли бы бюрократия, которая перед тем не суме­ла ни провести переговоры об освобождении заложников, ни ос­вободить их с помощью военной силы, там, где не справился персонал.)

Подобные игры с властью разыгрываются внутри любого отде­ла, в то время как его подразделения также плутуют ради контроля над деньгами, людьми и знаниями. Можно подумать, что схватка прекращается в моменты страшных кризисов. Напротив, когда исполнительные руководители наталкиваются на препятствие, про­исходит обратное. В политике и даже в армии кризис часто выяв­ляет худшее, а не лучшее в организациях.

Нужно только прочесть историю соперничества между воен­ными службами в разгар сражения или борьбы не на жизнь, а на смерть между соперничающими британскими разведывательной и диверсионной службами во время Второй мировой войны, чтобы ясно увидеть фанатизм, который способны породить чисто бю­рократические стремления, особенно во время кризиса. Бизнес не свободен от этих деструктивных игр и фанатизма. Ведь образ «ра­циональной» бюрократии неверен. Власть, а не разум движет клас­сическими пирамидами, которые все еще разбросаны по ландшафту бизнеса.

Поэтому любая надежда заменить бюрократию включает в себя большее, чем перемещение людей, снятие «жира», объеди­нение единиц под началом «вице-президентов групп» или даже раздробление фирмы на множество «центров прибыли». Любая серьезная перестройка бизнеса или управления должна непос-

редственно атаковать организацию знаний, а вся система влас­ти основана на них. Ведь система «теплых местечек» находится в кризисе.