Ржавые рельсы и отель любовных вздохов

Трудно узнать, растет ли реально промышленный шпионаж, так как, по словам Брайена Холштейна из Комитета Американ­ского общества промышленной безопасности, который защищает информацию, «жертва промышленного шпионажа ведет себя так же, как человек, заболевший венерической болезнью. Многие ее подхватывают, но никто не хочет говорить об этом»². Известно другое: процессы против информационных воров и пиратов идут один за другим.

Холштейн размышляет о ценности информации больше других. «Многие корпорации, — говорил он несколько лет назад, — не пони­мают реальности... Они все еще мыслят в понятиях, относящихся к людям и материалам, как будто все еще находятся в экономике эпохи паровоза и парохода». «Какой же их ждет провал, когда они обнару­жат, что информация имеет цену», — говорил он.

Такое отношение меняется быстро. Поскольку войны за уп­равление информацией разгораются, многие компании решили, что они больше нуждаются в информации о планах, изделиях и прибыли их соперников. Отсюда и драматический рост того, что известно под названием «конкуренция разведок».

Конечно, умные компании всегда присматривали за своими конкурентами, но сегодня знание о сопернике — главная амуни­ция в информационной войне.

Разные факторы влияют на меняющиеся отношения. Скорость, с которой некий рынок может теперь вторгнуться извне, потребует много времени для его исследования (не так как с быстро обора­чивающимся продуктом), а жесткая конкуренция оплатит публич­ность систематизации и профессионализации делового шпионажа.

Давление со стороны непрерывных инноваций требует для новой продукции больше ресурсов и больше затрат на развитие. «Тот, кто намеревается пробиться, может затратить сотни челове­ко-лет и миллионы долларов³. Но сняв копии с документов конку­рента, можно достичь этого и быстрее, и дешевле», — пишет Джон Халамка в статье «Шпионаж в Силиконовой долине». Автор рас­крывает, почему компании теперь нанимают специалистов для переконструирования, т.е. для изучения секретов изделия конку-

рента. Ксерокс снимает копии с переделанных документов сопер­ника⁴. Службы переделок компаний созданы, чтобы находить, как делать эти изделия прибыльными, полезными⁵.

Еще один фактор, способствующий росту конкурирующих раз­ведок, — это широкоохватная реорганизация стратегического пла­нирования. Однажды высокоцентрализованная деятельность до­водится до предела штатом сотрудников, которые сообщают об этом высшему руководству, планируя протолкнуться в операцион­ные отделы, где часто практическая линия менеджеров приводит к беспорядочной конкуренции. Узнав об этом, конкуренты немед­ленно получают тактическое преимущество и возможность исполь­зовать его стратегически.

Все это помогает понять, почему 80% из тысячи крупнейших американских фирм имеют ныне свои собственные полностью за­груженные сыскные службы⁶ и почему в Общество конкурирующих разведчиков-профессионалов входят люди по меньшей мере из трех­сот компаний и шести стран. Их компании дают им работу⁷.

Некогда корпорация «Марриотт» (Marriott Corp.) скомпроме­тировала себя, организовав Фейрфилд Инн, систему дешевых оте­лей, которые назывались «Счастливый случай». Группа соглядата­ев была послана в четыреста отелей-конкурентов, чтобы проверить, какие сорта мыла и какие полотенца там используются, как ус­пешно ведутся дела по решению интимных проблем и слышны ли страстные звуки из соседних комнат. (Эти звуки изображал агент одного из информационных отделов компании «Марриотт», а дру­гой агент их подслушивал через стену⁸.)

Компания также наняла начальника службы прослушивания, чтобы интервьюировать и выведывать у региональных менеджеров цепь конкурентов и чтобы узнать, сколько их конкуренты платят, какое обучение им предлагается и довольны ли их менеджеры.

Когда корпорация «Шеллер» (Sheller-Globe Corp.), изготови­тель тяжелых грузовиков и платформ, захотела спроектировать новый грузовик, она начала систематически оповещать об этом потенциальных заказчиков, прося их дать оценку семи позициям: затраты на горючее, комфортабельность, обзор при работе «двор­ников», легкость управления, удобство сидения, доступность кон­трольных приборов и рычагов управления, а также продолжитель­ность срока службы. Информация от всей сети опрашиваемых

поступала разработчикам фирмы «Шеллер», чтобы получился «пре­восходный результат»⁹.

Как настоящие шпионы, агенты разведывательного бизнеса начали свою охоту с внимательного просмотра «открытых» источ­ников. Они сосредоточенно изучали торговые журналы, еженедель­ники новостей и общую прессу, чтобы найти ниточки, ведущие к планам конкурирующих фирм. Они читали выступления, изучали рекламные листочки, приглашения на встречи и семинары. Они интервьюировали бывших служащих, многие из которых очень добросовестно рассказывали о работе в их бывших компаниях.

Но «слухачи» — а среди них были и внешние консультанты — знали и умели многое: как полететь на вертолете в те места, где можно найти ключ к компетенции конкурентов, как искать в корзинах для мусора выброшенные меморандумы и как зани­маться более агрессивными делами. Посмотрите на справочник внутренних телефонов конкурирующей фирмы, который может помочь восстановить в деталях устройство всей организации, а отсюда уже можно будет оценить ее бюджет. Одна японская ком­пания наняла экспертов, чтобы они осмотрели рельсы путей, соединяющих места расположения ее американских конкурен­тов. Толщина слоя ржавчины — по-видимому, она характеризу­ет, как часто или когда в последний раз использовалась эта ж/д линия — дала ключ к пониманию производства и производи­тельности этих заводов.

Иногда усердные профессионалы находят комнаты в отелях или офисах, где конкуренты ведут деловые переговоры, и ставят там «жучки». Даже наименее привлекательные службы подрядчи­ков министерства обороны США оплачивают «консультантов», обу­чающих тому, как упредить своих конкурентов, многие из которых прицениваются к проектам Пентагона, позволяя им сбивать цену. Некоторые консультанты явно подкуплены военными для того, чтобы они добывали факты¹⁰.

Конечно, конкурирующие разведчики-профессионалы опреде­ляют деятельность информационных отделов как легальную пого­ню за информацией. Но прежняя информационная служба Кон­ференции главных менеджеров говорила о том, что 60% из них думают что-нибудь предпринять, если подвернется случай, в обла­сти корпоративного шпионажа¹¹.

Сегодняшние горячие информационные войны отчасти выз­ваны пониманием того, что знание, при централизации новой экономики, нарушает все правила, которые приложимы к дру­гим ресурсам. Знания, например, неисчерпаемы. Известно, как подсчитать стоимость изготовления слитков стали или рулонов материи. Но подсчитать стоимость хорошей идеи — проблема­тично. У нас нет новых вычислительных и руководящих теорий, необходимых для того, чтобы преодолевать сверхсимволизиро­ванные реальности.

Мы еще не знаем, как управлять ресурсами, которые пользу­ются спросом, но многие из которых поставляются (часто без всякой цены и запроса) самими конкурентами или с разреше­ния и/или желания конкурентов, а то и без такового. И мы также еще не понимаем, как корпорация, рассматриваемая в целом, при­ходит к познанию своего развития.