Стратегическое отступление

Прекрасную иллюстрацию этого представил Американский Банк (Bank of America), когда там решили совершить стратегичес­кое расширение своей кредитной деятельности.

В 1982 г. Американский Банк имел в активе 122 млрд. долл., давал работу 82 тыс. человек в более чем 1200 отделениях и офисах от Сакраменто до Сингапура. Только его кредитный отдел управ­лял 38 млрд. долл. в более чем 800 фондах, среди которых были и крупные инвестиционные и пенсионные фонды. Среди его креди­торов были такие компании, как «Уолт Дисней», AT&T, Кайзер-Алюминиум и другие индустриальные тяжеловесы. Но банк отста­вал в техническом смысле. Было решено ликвидировать техническое отставание, что могло расширить возможности банка в конкурент­ной борьбе с такими финансовыми гигантами Восточного берега США, как Банковский Кредит (Bankers Trust), State Street of Boston и другие.

Глава отдела кредитных операций Американского Банка Клайд Клаус решил, что необходима общегосударственная компьютер­ная система. Старая система, хотя она в прошлом худо-бедно под­держивала 6 млн. человек, безнадежно перестала отвечать требова­ниям.

В вошедший в поговорку день «вдов и ойрот» все, кто прихо­дил в отдел кредитов банка, робко просили банк инвестировать их фонды и получали взамен краткий полугодовой или годовой отчет. Теперь все иначе: просители кредита искушены в этих делах. У всех огромные счета, они хотят иметь детальную информацию о том, как банк собирается выходить из положения. У некоторых есть собственные компьютеры, телекоммуникационные сети и про­граммы, позволяющие провести финансовый анализ. Им нужны полные оперативные данные.

Клаус и группа информационных систем банка наняли кон­сультантов и подрядчиков, чтобы создать наиболее передовую ИС в области кредитования. Написано более 3,5 млн. строк программ­ных кодов, 13 тыс. часов отладочного времени было затрачено на подготовку новой ИС к эксплуатации.

Несмотря на все усилия, новая система не была запущена к сроку. Бесконечная череда напастей навалилась на проект. Хуже всего было то, что создающаяся система все более отставала и «морально старела». Заказчики кредитов тихо роптали. Напря­жение нарастало.

В 1986 г. газета отдела кредитования банка «Черепашьи сплет­ни» получила анонимное письмо, в котором предостерегали, что Клаус не приводит в исполнение новую систему. Автор письма утверждал, что система не готова. Если Клаус так думает, то это потому, что «кто-то обманывает кого-то».

Но Клаус не мог ждать. Заказчики уже три месяца не имели официальных отчетов на свои запросы. Дело обстояло так сквер­но, что официальные деятели Американского Банка выплачивали огромные суммы заказчикам, защищая «честь» системы, так как они не смогли определить местонахождение записей, подтвержда­ющих наличие счетов. Кризис нарастал. Битва разгоралась. Вер­хушка управления банка неожиданно изменила политику, прекра­тила принимать вклады, перевела весь штат отдела кредитования на ручной труд. К 1988 г. проект полной автоматизации, на кото-

рый было затрачено примерно 80 млн. долл., потерпел крушение. Американский Банк позорно отказался от участия в кредитном бизнесе⁵.

Поражение было полным.

В последующие месяцы в покрытых коврами коридорах влас­ти покатились головы. Ушел Клаус. Ушли разные старшие руково­дящие вице-президенты, а также 320 из 400 служащих отделов про­граммирования и системы оформления контрактов.

Ушли и заказчики — эти унесли с собой около 4 млрд. долл. из активов банка, потерявших цену. Частично ушли кредитные опе­рации, часть их заранее была продана фирме «Вэлс Фарго», другие вернулись в State Steet of Boston; ведущую роль именно этого ин­дустриального лидера Американский Банк надеялся оспорить.

Это было очень похоже на бегство Наполеона из Москвы.

Системные эксперты, будь то СИС директора системного кон­струирования или управляющие ИС, как участники информаци­онных войн, оказались уязвимыми мишенями со многих сторон. Рассмотрев их возвышение, падение и воскрешение, можно разо­браться в том, как такие властные структуры, как управление ин­формацией, переходят из рук в руки.