Какой вы руководитель: великий или посредственный, лидер или надсмотрщик?

Лидеры‑посредственности обычно пребывают в уверенности, что их задача – беспрестанно мотивировать своих подчиненных и руководить каждым их шагом, иначе должного результата от них не дождешься. Великие лидеры видят свою задачу в том, чтобы раскрепостить и направить на достижение первостепенных целей организации талант и страсть каждого своего сотрудника.

Посредственный лидер злоупотребляет мелочной опекой, чем внушает своим подчиненным, что будто бы без его ценных указаний они не способны справиться со своей работой. Его бесконечные понукания и придирки сковывают инициативу работников, не дают проявиться их истинным способностям. Кроме того, бездарные лидеры нередко грешат формализмом и требуют, чтобы все делалось строго по инструкциям, даже когда это вредит делу. Под началом такого руководителя люди теряют перспективу, становятся апатичными и разуверяются в возможностях дальнейшего карьерного роста. В итоге способные работники нередко предпочитают сменить место работы, чем терпеть таких начальников.

Еще хуже, когда в натуре руководителя странным образом уживаются два неприглядных свойства: пресмыкаться перед теми, кто выше их по положению, и безжалостно тиранить тех, кто ниже. В высоких кабинетах такой руководитель – само смирение и смотрит в рот начальству, не смея возразить. Но горе его подчиненным: для них он – деспот, который топчет, давит, погоняет, распекает всех подряд и вечно всем недоволен. Замордованные его извечным тиранством, сотрудники, особенно с творческой жилкой, при первом же удобном случае бегут прочь из организации.

Начальник, чересчур опекающий и контролирующий своих подчиненных, черпает особенное удовлетворение в сознании, что самолично решает все вопросы. Такой лидер гордится своей пробивной силой, потому что преодолевает трудности, бросается в прорывы, затыкает бреши. Он обожает быть в центре событий и цепко держать в руках все нити. Ничто в подчиненной ему организации (группе) не должно происходить без его ведома и санкции. Это – парадигма руководства, ориентированного на начальника.

Однажды жизнь столкнула меня с реальным носителем этой парадигмы. Помнится, обратился ко мне за консультацией один начальник – ему никак не удавалось обрести равновесие в жизни (жизненную гармонию). В один прекрасный день он взглянул на себя со стороны и вдруг понял, в чем его главная проблема: в маниакальной страсти контролировать все и вся. Более того, у него развилась своеобразная эмоциональная зависимость: ему стала непереносима одна только мысль, что его не будет на работе, когда там решается хоть мало‑мальски важный вопрос, выполняется самое простое задание или принимается даже самое незначительное решение. Зато сам процесс руководства доставлял ему истинное наслаждение, и он бывал просто счастлив, когда другие – подчиненные и начальники – признавали его выдающиеся заслуги. Этот менеджер не мог сопротивляться своей страсти руководить, он донимал мелочной опекой своих подчиненных и вечно настаивал, чтобы все делалось только по его указке. Теперь к нему пришло понимание, что своей назойливой манерой руководить он делает из своих подопечных неудачников, поскольку перекрывает им возможности роста, лишает права и радости вносить свою лепту в общее дело и выхолащивает самый смысл из их труда.

Между тем известно, что когда работа не затрагивает человека эмоционально, когда ему отказывают в праве голоса и он ощущает себя жалким винтиком, бессловесным и бесправным, его самой вероятной реакцией будет «драться или бежать». Первое часто принимает организованную форму – например, в виде конфликта между профсоюзом и администрацией. «Бегство» может быть как в прямом смысле – уход из организации, так и в переносном: человек охладевает к тому, чем занимается, испытывает отчуждение и ищет источники удовлетворения вне работы. Последнее в особенности нежелательно, ведь если ваши люди черпают радость и удовольствие на стороне, нетрудно представить, как это скажется на качестве, затратах, инновациях, быстроте реакции на вызовы рынка – а по большому счету, на всех критериях, которые обусловливают успех в сегодняшних реалиях рынка. Из сказанного следует вывод: управление людьми замешано на контроле за каждым их шагом; лидерство – на высвобождении их талантов и дарований.

Как воплотить в практику четвертое правило великого лидера? Как не скатиться в разряд заурядных управленцев? Рецепт простой: 1) помогайте своим сотрудникам обрести четкое понимание смысла и сути их работы; этим вы подарите им возможность раскрыть свои таланты и способности; 2) доверяйте своим людям; этим вы даете им понять, что верите в их способность справиться с порученным делом; 3) предоставляйте своим сотрудникам самостоятельность; этим вы помогаете им осознать личную ответственность за свою работу и наделяете их правом самим решать, что, как и когда делать. Не менее важным для четвертого правила является: 4) искусство тактично указывать своим людям на ошибки и промахи, не оскорбляя их достоинство и не выставляя их идиотами и тупицами, и признавать их заслуги и хвалить, когда они добиваются настоящего успеха. Есть еще пятый пункт: 5) великий лидер, как бы загружен он ни был, всегда готов подсказать что‑то полезное или научить своих людей чему‑то, что поможет им справиться с работой. Великий лидер, в отличие от посредственного, не пытается контролировать каждый шаг своих подчиненных, он дает им возможность действовать самостоятельно, но при этом регулярно интересуется: «Как идут дела? Что нового вы осваиваете? Каковы ваши текущие цели?» и «Чем я могу вам помочь?»

Таким образом, чтобы следовать четвертому правилу, лидеру придется освоить кардинально иной тип мышления, чем тот, который свойствен заурядным руководителям. Новый тип мышления подразумевает, что вы не только уважительно относитесь к другим людям и умеете щадить их чувства, но и способны разжигать в них страсть к работе и раскрепощать их лучшие таланты, и направлять их на достижение первостепенных целей организации. Только такой тип мышления поможет лидеру создать великую команду.

Определение великой команды можно свести к одному ключевому понятию – взаимодополняемость. Это означает, что вы опираетесь на свои сильные стороны и подбираете себе в команду таких людей, достоинства которых компенсируют ваши слабые стороны, так что они не вредят делу. Имейте в виду, однако, что, чтобы пойти на такой риск, как формирование взаимодополняющей команды, лидеру требуются зрелость характера, огромная внутренняя сила, уверенность, способность к самопознанию и мужество. Посредственный лидер склонен окружать себя людьми, настолько схожими с ним по качествам, что они выглядят его копиями, даже клонами. Однако не зря говорится, что если двое во всем согласны друг с другом, это означает, что один из них – лишний.

Отличительная особенность истинного лидера, в отличие от посредственного, в том, чтобы настолько ясно дать людям понять, в чем их потенциал и ценность (кстати, возьмите себе на заметку эти два понятия), чтобы они и сами в этом уверились. А когда ваши сотрудники начинают осознавать свои потенциал и ценность, это означает, что вы действительно помогли им обрести себя и свое величие.