История из жизни Майкла Делла и компании Dell

Рассмотрим в качестве примера компанию Dell – организацию, выдающиеся успехи которой обусловлены тем, как у нее выстроены стержневые производственные процессы. Dell – одна из тех компаний, которые вызывают неизменное восхищение публики, это один из ведущих производителей компьютеров и один из самых успешных бизнесов. А началось все с того, что некто Майкл Делл пожелал иметь компьютер, подогнанный под его индивидуальные запросы. А поскольку такового в продаже не нашлось, он решил сам наладить сборку таких компьютеров, что называется, в кустарных условиях. Это скромное производство «на коленке» и дало рождение ныне всемирно известной корпорации под названием Dell Computer Corporation. С момента сборки первого компьютера начали складываться, а в дальнейшем улучшаться ключевые производственные процессы компании, пока не достигли значительно более совершенной формы, чем изначальные.

Еще в бытность студентом Техасского университета Майкл Делл сообразил, что популярность персональных компьютеров открывает уникальные возможности для бизнеса. Вследствие повышенного спроса на РС люди готовы были неделями и даже месяцами дожидаться, пока компания‑производитель соберет компьютер по их персональному заказу. Майкл хорошо разбирался в компьютерах и в свободное от учебы время взялся собирать их прямо у себя в комнате студенческого общежития и напрямую продавать желающим. Бизнес пошел так бойко, что в 1984 г. 19‑летний Майкл бросил университет и, имея за душой $1000, основал компанию, впоследствии получившую название Dell Computers. В 1992 г. он стал самым молодым за всю историю бизнеса руководителем компании, включенной в список Fortune 500. Кустарный бизнес, начинавшийся в комнатушке студенческого общежития, разросся в многомиллиардную корпорацию, которая продает каждый пятый из покупаемых в мире персональных компьютеров. В чем же секрет такого ошеломительного успеха Майкла Делла?

Подсказка: в создании модели прямых связей, т. е. бизнеса без посредников. Майкл Делл пришел к выводу, что работа непосредственно с клиентами и взаимодействие напрямую с поставщиками, если их совместить и увязать в точке производства, раскрывает отличные перспективы с точки зрения качества, прибыльности и уровня обслуживания потребителей.

Немаловажную роль для бизнеса Dell Computers играет тот факт, что материальные запасы корпорации кое в чем сродни таким продовольственным товарам, как свежая рыба или, скажем, овощи – они такие же скоропортящиеся. Известно, что с того самого момента, как рыба выловлена из воды, а зелень сорвана с грядки, эти продукты начинают стремительно портиться. Точно так же и комплектующие для компьютеров – с того мгновения, как они произведены, они начинают стремительно устаревать. Жизненный цикл комплектующих как продуктов настолько короток, что за какие‑то несколько месяцев их ценность существенно снижается, и вскоре наступает момент, когда они становятся никому не нужны. Какой резон торговать старьем, если с него выручишь намного меньше, чем с нового товара? А чтобы комплектующие не залеживались, их надо побыстрее прогонять через производственную систему и побыстрее продавать потребителям – они получат компьютеры из новеньких компонентов, а мы улучшим свою финансовую модель.

Сами принципы, на которых строится система прямых связей, выступают главным двигателем производственных процессов компании. «У нас есть возможность прислушиваться к мнению тех, кто принимает покупательские решения, на самом деле именно их пожелания руководят нашими действиями, когда мы отлаживаем производственные операции, – рассказывает человек, хорошо знающий компанию Dell изнутри. – Что касается цепочки поставок, то здесь действуют системы, регулирующие уровень запасов, скорость поставок и оборачиваемость материалов. Имеются также системы управления заказами, отдельно для тех, что поступают непосредственно с мест, и тех, что размещаются через Интернет. Эти системы позволяют упростить порядок подачи и прохождения заказов, а также сроки их выполнения, и все это жизненно важно для компании».

В Dell не понаслышке знают, что без великих исполнителей системы, даже самые что ни на есть великие, не дадут великих результатов. И великие процессы – ничто, если нет великих исполнителей. Опыт применения бизнес‑модели прямых связей (а ее в Dell считают наилучшей) убедительно продемонстрировал, что когда подключаешь к работе людей самого высшего сорта, они сами начинают изобретать различные новшества и в конечном итоге улучшают процессы. Это коснулось логистики, управления заказами, обучения менеджеров по продажам, управления отношений с поставщиками и в целом развития персонала.

Бизнес компании растет, и чтобы удержать свои позиции на переднем крае, Dell вынуждена отвечать на сложнейшие вызовы, в том числе – наладить коммуникации с сотрудниками, чтобы эффективно распространять внутриорганизационные знания. Даже самым лучшим, самым хватким, да будь они хоть семи пядей во лбу, требуется не меньше года, чтобы вникнуть во все тонкости бизнес‑модели Dell. В процессе работы необходимо держать в голове множество нюансов – информацию о прохождении заказов, которая подменила собой товарные запасы, оборачиваемость материалов, специфику цикла обращения денежных средств, сроки от заказа до поставки, время, требуемое на выполнение технологических операций, а также сроки и порядок передачи заказов на производство. Поэтому Dell должна непрерывно обучать, образовывать и тренировать персонал по мере обновления и расширения штата.

«Одно время товарные запасы поддерживались в среднем от 17 до 21 дня, – делится воспоминаниями человек, в свое время работавший в Dell консультантом. – Коллега из нашего европейского отделения как‑то раз задался вопросом, а зачем, собственно, держать запасы на 17–20 дней, не попробовать ли сократить их до 9‑дневных? Поднатужившись, европейское отделение довело‑таки уровень запасов до девяти дней. Для нас это стало откровением, мы были потрясены. Наши отделения в других регионах мира решили пойти по стопам «европейцев» и тоже сократить запасы с 17–21‑дневных до 9‑дневных. А пока они осваивали это новшество, мой шустрый коллега‑европеец недолго думая снизил уровень запасов до четырехдневных, да еще разработал новую парадигму управления запасами с четким определением, какие методы действительно хороши, а какие приемлемы, но не более того. И по сей день мы всем рассказываем эту историю. Вот так мы прошли путь от примерно 35‑дневных запасов до 21‑дневных, потом – 17‑дневных, потом еще дальше, до 9‑дневных и, наконец, до 4‑дневных».

«Более того, – продолжает бывший консультант Dell, – если взять настольный компьютер, тогдашний основной продукт компании, уровень запасов которого мы снизили с девяти до четырех дней, то и для него еще не исчерпан потенциал их снижения. Каков он, спросите вы. Судите сами: для сборки компьютера такого типа требуется от получаса до двух часов. Так что теоретически Dell могла бы снизить запасы этого товара с четырех дней до уровня получаса – двух часов».

Остальные действующие в Dell основные производственные процессы тоже в точности соответствуют особенностям ее бизнес‑модели. Это касается и размещения заказов. У компании Dell есть принцип: ее технологии предназначены для того, чтобы строить компьютеры не для всех сразу, а для каждого отдельного потребителя. Лично для вас.

Посмотрим, как построена в компании Dell процедура размещения заказов на примере телефонного диалога между девушкой‑оператором и потенциальным клиентом. Выслушав слова благодарности за то, что он обратился в Dell, заказчик говорит, что его семейству потребовался новый компьютер.

«Чудесно, – откликается приветливый женский голос. – Давайте определимся. Для каких надобностей вы больше всего используете компьютер?»

«Мои ребята всерьез увлекаются компьютерными играми, а я немножко занимаюсь видеороликами, ну, вы знаете, иногда нужно кое‑что смонтировать или подредактировать кадр‑другой».

«Ясно, значит, я помечаю у себя, что мы ставим вам высокопроизводительную видеокарту. Да, вам, видимо, и процессор потребуется более быстродействующий?»

«Гм, да, думаю, наверное, так будет лучше».

«О’кей. Теперь давайте обсудим монитор».

«Я подумывал о 20‑дюймовом. Хотя нет, постойте, пусть лучше будет широкоэкранный».

«Ага, записала. Будет вам широкоэкранный. Ну что, все параметры мы определили. Сейчас передам ваш заказ в производство и, думаю, сегодня вы свой компьютер и получите».

«Великолепно! Спасибо».

Вообще же в том, что касается отладки систем, Dell смело можно назвать одной из лучших. Думаю, у вас поневоле возникает вопрос: а как обстоят дела в нашей организации, есть ли у нас стержневой производственный процесс и насколько он «тянет» на звание великого?

Предлагаю следующие критерии для оценки. Стержневой производственный процесс наличествует и заслуживает называться великим, если: 1) лидер вашей организации может описать его в подробностях, и то же самое могут сделать большинство сотрудников в штате организации; 2) имеются вещественные подтверждения функционирования этого процесса; 3) сам он выстроен и отрегулирован таким образом, что обеспечивает реализацию высших приоритетов организации; 4) позволяет людям проявлять лучшие качества и трудиться с полной самоотдачей; 5) действует независимо от лидера организации; 6) долговечен, т. е. сохраняется и после ухода лидера со своего поста или из компании.

В этом смысле чрезвычайно поучительно высказывание Розабет Мосс Кантер: «Успех не есть чудо или каприз слепой фортуны. Успех – это результат огромного труда, упорного и кропотливого, он требует доводить до совершенства каждую деталь. В каком‑то смысле это будничная рутина. Добиваешься успеха, а потом снова упорно трудишься, чтобы добиться следующего успеха».