Дисциплина № 4: разработайте график отчетности

Как уже говорилось, дисциплина № 4 предписывает установить четкую периодичность отчетности. Эта четвертая дисциплина, по сути, служит стяжкой для трех остальных, делает их целостным процессом. Ни одна команда не станет великой, не имея четкого графика отчетности, в ходе которой каждый ее участник словно бы присягает на верность КВЦ: докладывает остальным, что им сделано и что намечено сделать на пути к достижению этих критически важных целей.

Не правда ли, производственные собрания в большинстве своем чрезмерно затянуты и в их повестку втиснуто слишком много пунктов? Великим командам нужны собрания совсем иного толка – оперативные, по существу, более близкие к производственной планерке. В нашем контексте они должны помогать команде: а) еженедельно подкреплять сплоченность и общую приверженность делу; б) помогать участникам сохранять фокус внимания на нескольких критически важных моментах; в) отчитываться о проделанной за неделю работе; и г) намечать план на будущую неделю. У нас во FranklinCovey такие еженедельные летучки называются «собраниями по КВЦ». Впрочем, вы можете называть их как вам захочется, главное, чтобы повестка еженедельного собрания по критически важным целям содержала три пункта: индивидуальные отчеты, подведение итогов и планирование на следующую неделю. Обсуждать их можно в любом порядке, но присутствие всех трех компонентов в повестке обязательно – если, конечно, вы настроены на то, чтобы добиваться великих результатов. Отчет означает, что каждый участник докладывает, как он выполнил обязательства, взятые на прошлой неделе. Подведение итогов предполагает, что каждый извлекает уроки из своих достижений и проколов. А что означает планирование, и так понятно: команда коллективно планирует следующий шаг на пути к цели, намечает для каждого члена команды свой маршрут движения, и все берут на себя конкретные обязательства на следующую неделю.

Как собрания по КВЦ проходят на практике, мы узнаем, как говорится, из первых рук – от лидеров трех компаний совершенно разного профиля деятельности.

История из жизни: собрания по КВЦ «Три в одном»

Позвольте представить: первый участник нашего обсуждения – Йен Уилсон из отеля Fairmont Royal. Построенный в 1929 г., по тем временам он считался самым грандиозным зданием из всех, что существовали тогда в странах Британского Содружества и самым высоким зданием в Торонто. Собрания по КВЦ проводятся в Fairmont Royal каждую неделю, и, по словам Уилсона, эта практика в корне изменила отношение сотрудников к своей работе – каждый теперь четко видит свое место в общем процессе, осознает значимость собственной работы и понимает, как и насколько его усилия влияют на итоговый результат. Так что все ощущают себя участниками общего значимого дела.

Второй лидер, пожелавший поделиться впечатлениями, – Джулиан Янг из компании Nomaco, ведущего производителя изделий из прессованных и формованных синтетических материалов, в частности из вспененного полиэтилена. Компания выпускает игрушки, подстилочные, упаковочные и строительные материалы. «Летучки проводятся у нас каждый понедельник в 8:15 утра, – говорит Джулиан Янг. – На них мы обсуждаем три критически важные цели: расширение номенклатуры производства, управление бизнесом, а также безопасность и надежность наших продуктов. И знаете, эти регулярные собрания по КВЦ проходят более оживленно и с большей отдачей, чем традиционно занудные производственные совещания. У нас не принято отмалчиваться, каждый рвется высказать свое мнение и внести свою лепту».

Третий наш собеседник – Джулио Шпигель, руководитель панамской компании Sonitel, имеющей почти полувековой опыт работы в области телекоммуникационных и информационных технологий, оборудования и услуг. «Мы поставляем технологические решения для корпоративных клиентов, – объясняет Шпигель. – У нас замечательная организация. Под ее крышей собрались замечательные люди, все они великие труженики и искренне болеют за дело. Главное, чем полезны нам собрания по КВЦ, – тем, что они дают объективную картину состояния дел. Мы еженедельно оцениваем, насколько продвинулись в достижении наших трех наиглавнейших целей, и смотрим, в какой мере нам удалось выполнить намеченные на прошлой неделе конкретные шаги и что следует делать дальше».

Давайте проанализируем, как выполняются в этих компаниях три главных пункта повестки собраний по КВЦ и какую пользу они принесут.

Прежде всего, все трое отмечают, что регулярные собрания, проходящие раз в неделю в один и тот же день и час, дисциплинируют сотрудников и поддерживают их в хорошем рабочем тонусе. Всем в организации известно, что в определенный день и час каждый должен отчитаться перед своими коллегами. «Благодаря этому каждый ощущает личную ответственность за все, что мы делаем как команда», – замечает Джулио Шпигель.

«Это точно. Если уж ты в присутствии коллектива пообещал выполнить на следующей неделе то‑то и то‑то и настолько‑то улучшить показатели, которые у нас отражаются на информационном табло, то для тебя это становится делом чести», – подхватывает Джулиан Янг.

«На наших собраниях по КВЦ каждый участник имеет перед глазами сводку состояния дел, так что нам не представляет труда оценить итоги прошедшей недели и проверить, кто и на сколько выполнил обязательства, взятые неделю назад, – рассказывает Йен Уилсон. – Все знают, что когда намеченное выполняется и показатели на табло идут вверх, это означает, что к концу года вырастет что? Правильно, наши премии! И это, знаете ли, греет душу, да еще как!»

Еще одно важное преимущество собраний по КВЦ в том, что благодаря еженедельному ритму сотрудникам проще отчитываться за сделанное, и сам процесс отчетности приобретает конкретность. «Собрания по КВЦ упорядочивают нашу жизнь, задают определенный темп, и все привыкают, что раз в неделю надо отчитаться за сделанное», – отмечает Джулио Шпигель. «Теперь мы четко представляем себе, на чем должны сфокусироваться, – продолжает Йен Уилсон. – Скажем, на прошлой неделе одной из моих КВЦ была разработка инструкций для персонала, обслуживающего банкеты». Для компании Sonitel одной из трех важных целей той недели было помочь сторонней организации наладить процесс обновления запасов. В Nomaco, например, на очередном собрании по КВЦ выяснилось, что один из важных опережающих показателей не соответствует норме. «Кто‑то из ребят что‑то немного напортачил, и вместо установленного на этот месяц показателя в 20,9 он повысился до 29,13, – объясняет Джулиан Янг. – Не трагедия, конечно, но высоковато. Будем работать в этом направлении».

Таким образом, еженедельные отчеты помогают сосредоточиться на конкретных делах, иными словами, позволяют разбить маршрут к критически важной цели на короткие отрезки с четко обозначенными промежуточными ориентирами, так что каждый четко понимает, куда ему двигаться и чего добиваться.

Кроме того, собрания по КВЦ сплачивают коллектив и повышают личную ответственность каждого за общий результат, что подтверждают наши собеседники. «Мы все полагаемся друг на друга, усилилось чувство локтя, – отмечает Джулиан Янг. – Тем более что теперь каждый осознает собственную ответственность перед своими товарищами по работе. Это раньше надо было держать отчет только перед своим начальником, и тебе было наплевать, что сделали или не смогли сделать остальные. А теперь работа каждого у всех на виду».

С этим соглашается Джулио Шпигель: «На собраниях по КВЦ отчитываешься перед теми, кто равен тебе по положению, и острее осознаешь личную ответственность, поскольку раз ты в присутствии своих товарищей взял на себя какие‑то обязательства, то изволь перед ними же и отчитаться, мол, да, я выполнил то, что обещал на той неделе, а на следующей обязуюсь сделать то‑то и то‑то».

Собрания по КВЦ раскрывают великую пользу стендов с ежедневно обновляемыми результатами работы. «Когда есть информационное табло, ты с одного взгляда понимаешь, где находишься и куда тебе следует двигаться дальше, – подтверждает Джулио Шпигель. – Наши собрания по КВЦ всегда начинаются с подведения итогов, отраженных на табло».

«Когда имеешь перед глазами общий счет, – подхватывает Джулиан Янг, – сразу понятно, каково состояние дел, и если что‑то пошло не так, у нас есть возможность пока не поздно скорректировать курс. Мы выделили ряд опережающих показателей для производства и ежедневно их отслеживаем, чтобы понять, выйдем ли на запланированные показатели и будут ли выполнены наши производственные планы».

Само наличие информационных табло мощно мотивирует команду. Когда результаты работы каждого видны как на ладони, это подстегивает. Все жаждут выйти в победители, каждый стремится работать еще лучше, ведь когда твои товарищи так выкладываются, стыдно быть отстающим. «У нас в команде каждый стремится стать первым, и поэтому все стараются изо всех сил, быть вторым или третьим не так уж почетно, – замечает Йен Уилсон. – Мы у себя в компании решили, что результаты будем отражать не только цифрами, но и выделять цветом. Если видишь на табло значки зеленого цвета, это означает, что дела идут отлично, мы зарабатываем денежки. Ну, а если значки на табло красные, значит, дела плохи, надо серьезно подтянуться».

«А как радуются мои ребята, как гордятся собой, когда видят, что благодаря их усилиям показатели выправляются, идут вверх, что дело движется и в этом есть частица труда и души каждого, – замечает Джулио Шпигель. – Например, на этой неделе мы с удовлетворением отметили на собрании по КВЦ, что появились положительные сдвиги по двум показателям, и это здорово!»

«Мы отмечаем каждый сколько‑нибудь значимый успех и чествуем тех, кто особенно отличился, – рассказывает Йен Уилсон. – Скажем, на этой неделе мы зафиксировали, что по выполнению месячного плана вышли на отметку в 74 %, и это обнадеживает. У нас есть все шансы на следующей неделе добраться до 100 %, а значит, одна из наших КВЦ будет выполнена. Я очень горд за нашу команду!»

«У себя на предприятии мы всегда отмечаем трудовые достижения и придумали для этого массу разных способов. Например, выработался забавный ритуал чествования чемпионов, – добавляет Джулиан Янг. – Предположим, вы добились выдающегося уровня качества. На ближайшем собрании по КВЦ я оглашаю ваш результат, все встают и на счет раз‑два‑три хором скандируют: “Мы недостойны, мы недостойны, а ты у нас герой! Так держать!”»

Такие чествования будут еще полезнее, если вы попросите героя недели поделиться опытом, чтобы остальные могли перенять его передовой опыт.

Тут важен еще один момент. Промахи и неудачи тоже следует выносить на общее обсуждение. Думается, для команды это самый правильный способ учиться на своих ошибках. Когда они открыто обсуждаются, становится очевидно, где у вас пробуксовки, и общими усилиями вы можете решить, как исправить положение и продолжить движение вперед. Так думает и Йен Уилсон: «Если вы хотите, чтобы у вас была сплоченная команда, нужно уделять одинаковое внимание и успехам, и промахам, чтобы каждый мог, не боясь и не стесняясь, признаться, что у него не получилось и почему. А затем мы все вместе поищем выход из положения».

Одним словом, собрания по КВЦ прививают команде конструктивное отношение к неудачам и промахам. Если кто‑то из команды допустил ошибку и она будет обсуждаться на собрании по КВЦ, это вовсе не означает, что виновник должен сидеть понурившись и посыпать голову пеплом. После того как вы разберетесь, в чем его ошибка, следует первым делом спросить: «Чем мы можем тебе помочь?» И пусть каждый продумает, что может сделать лично он.

«У нас на собраниях по КВЦ, – развивает тему Джулиан Янг, – не принято попрекать неудачами. Наоборот, я всегда говорю: “Замечательно, что ты попробовал это сделать. Не беда, что на этой неделе у тебя не получилось. Не стоит воспринимать свою ошибку как провал. Ничего страшного. Давай перенесем это задание на следующую неделю, так что не волнуйся, у тебя есть время проявить себя, добиться значимой цели”». При таком подходе, несмотря на промах, человек не отчаивается и сохраняет фокус на цели, и плюс к тому его подстегивает осознание, что, добившись этой цели, он увеличит итоговый счет на информационном табло. Такой подход хорош еще и тем, что развивает взаимовыручку в команде.

Теперь изучим, как осуществляется в рассматриваемых компаниях третий из ключевых элементов собрания по КВЦ – планирование на следующую неделю. Как я отмечал выше, на этом этапе важно прояснить, или, если хотите, расчистить дорогу для очередного рывка вперед. Если один участник команды в чем‑то забуксовал, велика вероятность, что кто‑то из его товарищей знает, как преодолеть препятствие.

«Если кому‑то нужна помощь, любой из наших готов немедленно ее оказать, – рассказывает Йен Уилсон. – Расчистить дорогу для следующего шага очень важно. Скажем, у Марко возникли непреодолимые препятствия на его участке работы, и он затрудняется составить себе план на будущую неделю, а Кристл или я, например, можем в считаные минуты решить его проблему. У кого‑то это временные затруднения, а для кого‑то расчищать дорогу приходится всякий раз, когда мы составляем планы. Джону, например, снова потребуется помощь».

Обратите внимание, что в составлении плана на следующую неделю принимает участие вся команда. Из следующей короткой зарисовки видно, как проходит очередное собрание по КВЦ в отеле Fairmont Royal. Йен Уилсон задает вопрос: «Может ли кто‑то предложить что‑то дельное, на чем мы могли бы сосредоточиться в следующие две недели, чтобы улучшить наш показатель по затратам на продукты питания? На этом участке нам требуется здорово прибавить». На этот вопрос немедленно откликается Кен, который предлагает разобраться с системой заказов. Он отмечает, что до даты их подачи остается две недели, и хорошо бы уточнить объемы закупаемых продуктов, чтобы при инвентаризации в следующем месяце в холодильниках оставалось только самые ходовые и ничего лишнего не залеживалось. Уилсон выясняет, с кем Кен будет решать эти вопросы, и дает добро. Потом приходит очередь Линды – ей Йен Уилсон задает тот же вопрос: «Что полезного вы могли бы сделать на своем участке, чтобы на следующей неделе существенно повысился наш счет на табло?» Линда указывает, что необходимо сделать кое‑какие закупки и она уже обсуждала эту возможность с Трэвисом и Сьюзен. «О’кей, – одобряет Уилсон, – так и действуйте». Следующий вопрос обращен к Дэвиду: «А что планируется у вас? Как у нас обстоят дела с интерьером кухни?» «Я уже посоветовался с Кристл, с Джоном, переговорил с Бобом Мелвином, мы скоординировались и решили, что покраску стен произведем в субботу». «Договоритесь поточнее о времени, – напоминает Йен и обращается ко всем: – Не забывайте, важно не только наметить дела, но и выделить время на их осуществление, чтобы успеть сделать все, что наметили». Еще один участник собрания по КВЦ, не скрывая гордости, объявляет: «На этой неделе я добился двух критически важных целей». Общая радость, в адрес «именинника» звучат приветствия и мантра «Мы недостойны, мы недостойны, а ты у нас герой». Не правда ли, такая обстановка располагает к ударному труду? Об этом, кстати, говорят все три лидера, резюмируя свои истории.

«Собрания по КВЦ значительно повысили производительность на всех предприятиях компании, – отмечает Джулиан Янг, – а показатели безопасности продукции повысились на 50 %».

«И у нас показатели прогрессируют в нужном направлении, а прибыльность выше всяких похвал», – вслед за ним высказывается Йен Уилсон.

А вот что отмечает третий лидер, Джулио Шпигель: «Бизнес компании на направлении, связанном с техническими решениями для корпоративных клиентов, удвоился. Нет такого сотрудника, у которого бы наши собрания по КВЦ не вызвали трудовой энтузиазм».

Все трое не раз слышали от своих людей, что при новых порядках они совершенно влюбились в свою работу и теперь обожают ее, что счетные табло с их постоянно меняющимися показателями распаляют азарт и что работать стало гораздо веселее. Сам факт, что своими скромными усилиями каждый человек двигает команду к успеху и в каждом достижении есть доля и его труда, воодушевляет, и поэтому люди, болея за общее дело, все делают с душой.

«Меня больше не гнетет ощущение, будто я взвалил на свои плечи всю компанию и в одиночку везу воз», – признается Джулиан Янг. Двое других руководителей дружно отмечают, что собрания по КВЦ позволили изжить вечные трения между подразделениями, отношения улучшились и день ото дня только упрочиваются. Более того, благодаря регулярным собраниям по КВЦ люди поверили в свои силы, у многих появилось желание совершенствоваться, а кто‑то теперь без труда выполняет сложные задачи, которые раньше ему были не по плечу.

«Одно могу сказать, – подытоживает Йен Уилсон, – собрания по КВЦ на сегодняшний день есть самое важное из всего, чем мы занимаемся на неделе. Я в этом твердо уверен».

«Без этих сеансов нам никогда бы не удалось внедрить “четыре дисциплины исполнения”. Это наша палочка‑выручалочка. На текущей неделе мы добились небывалых результатов. Но погодите, то‑то еще будет на следующей!» – радостно добавляет Джулио Шпигель.

Ну что ж, остается пожелать им всем удачи. Теперь‑то они точно знают, что делать.

Итак, мы увидели на примерах из практики реально существующих компаний один из способов наладить регулярную отчетность и активное участие всего коллектива в собраниях по КВЦ, обеспечивающих достижение хорошего результата.

Краткий экскурс в «четыре дисциплины исполнения», приведенный мною выше, лишь в самом первом приближении раскрывает методологию, разработанную FranklinCovey для организаций. В действительности процесс, выстроенный на основе «четырех дисциплин исполнения», следует детально проработать и институциализировать в организационном контексте. На эту тему FranklinCovey предлагает отдельный курс обучения и консультации.