История из жизни: Университет Северной Каролины и его системы

Для наглядности давайте ознакомимся с системами, созданными в Университете Северной Каролины. Его женская сборная по футболу под руководством лидера и наставника Энсона Дорранса поставила рекорд этого вида спорта по длительности беспроигрышной серии матчей – она одержала 101 победу подряд. В период с 1981 по 2003 г. команда 18 раз завоевывала титул чемпиона Национальной ассоциации студенческого спорта (NCAA) и в 2006 г. снова его вернула. За указанный период соотношение побед и поражений команды составило 602 к 27.

Секрет успеха сборной объясняется тем, что Энсон Дорранс сделал именно то, о чем мы говорим, – выстроил и отрегулировал систему, которая обеспечила его подопечным серийный успех. В чем ее особенности? «Разработанная нами система опирается на ценности, которые мы ставим во главу угла, – это отличная физическая форма, психологическая закалка и соревновательный дух, – поясняет Энсон Дорранс. – Сама система складывается из двух основных процессов. Первый – отбирать и привлекать девочек с многообещающими спортивными задатками, и второй – бросить их в котел постоянного соперничества и пускай выживают. В такой среде закаляется характер и выковывается такая стойкость духа, что они запросто прошибут любую кирпичную стену».

Как спортивный тренер и наставник Энсон Дорранс всегда считал и считает, что его главная задача – извлечь из своих подопечных все лучшее, на что они способны, и до конца раскрыть индивидуальный потенциал каждой спортсменки. Сам он и другие члены тренерской команды глубоко убеждены в могуществе применяемой ими системы, в том, что она помогает проявиться самым сильным сторонам каждой спортсменки и развивает их при условии, что они впитывают все то, чему обучают в Университете Северной Каролины.

«Что мы стараемся создать, так это особую тренировочную среду, – замечает Дорранс, – чтобы на тренировках накал соперничества достигал несравненно более высокого градуса, чем это бывает на любых матчах, которые спортсменки проводят за сезон. Мы хотим, чтобы по сравнению с тренировками даже самые ответственные матчи воспринимались ими как легкая прогулка». Об этом говорят и сами участницы футбольной сборной университета. Их тренировки невероятно интенсивны и порой заставляют девушек выкладываться намного больше, чем даже на матчах. Зато посмотрите, какие результаты! Команда Дорранса почти не имеет себе равных по соотношению побед, ничьих и проигрышей.

Дорранс исходит из того постулата, что невозможно улучшить то, что не поддается измерению. В организованной им системе измеряется буквально все. Она позволяет замерять и фиксировать индивидуальные показатели спортсменок по 26 различным критериям. Сразу по окончании очередного тренировочного задания результаты участниц отображаются на информационном стенде, и можно увидеть, как перед следующим заданием девушки украдкой бросают на него взгляды, чтобы определить, какое положение занимают в сегодняшней командной «турнирной» таблице. Это невероятно подстегивает и раззадоривает спортивный азарт, ведь ни одна спортсменка не хочет видеть свое имя в хвосте списка. Раз настроившись на такой двухтактный ритм «упражнение – сравнение своего результата с другими», девушки‑футболистки втягиваются в него, и дальнейшие тренировки идут как по маслу.

Чтобы поддержать и укрепить культуру личной ответственности, Дорранс трижды в год проводит общие собрания сборной, где положение дел каждой спортсменки рассматривается по трем аспектам: сначала академическая успеваемость, затем – вопросы построения карьеры и только после этого – собственно спортивные результаты. Для каждого аспекта устанавливаются свои цели на следующий отчетный период. «Эта уловка отлично срабатывает», – не без гордости замечает Дорранс. Свою обязанность он видит в том, чтобы дать каждой девушке возможность максимально развить свои способности. И речь идет не только о спортивном, но и о человеческом потенциале. Дорранс хочет, чтобы его каждая его воспитанница достигла вершины абсолютно всех своих способностей и сформировалась в самую гармоничную, насколько это возможно, личность.

Что больше всего поражает вас, когда вы знакомитесь с перечнем ключевых ценностей, заложенных в систему Дорранса, так это тот факт, что ни одна из них напрямую не связана со спортом. Зато все ценности имеют самое непосредственное отношение к закалке характера. Спортсменки постоянно оценивают, насколько соответствуют каждой из этих 12 ценностей их собственный характер, характеры их подруг по команде, и неустанно работают над собой. Эта особенность выстроенной Доррансом культуры оказывает грандиозное позитивное воздействие.

Однажды он по дороге на работу проезжал мимо парка и заметил, как какой‑то человек в спортивной форме совершает спринтерские перебежки с места на место. Присмотревшись, Дорранс узнал одну из девушек своей команды – это была Миа Хэмм. Она отрабатывала упражнение по моментальному набору скорости с последующим изменение направления бега – у спортсменов это называется упражнением с конусами, и оно считается одним из самых выматывающих в атлетической подготовке. Дорранс остановился, чтобы понаблюдать за Миа. Она так выкладывалась, выполняя упражнение, что во время коротких передышек буквально валилась с ног; пот лил с нее градом, и воздух с шумом вырывался из ее легких. Это зрелище настолько впечатлило Энсона Дорранса, что, приехав на работу, он написал Миа коротенькую записку. Вот что в ней говорилось: «Настоящий чемпион – это тот, кто тренируется до седьмого пота, до полного изнеможения, даже когда никто его не видит». Это было окончательным и бесповоротным доказательством, что Миа – великая спортсменка, ибо только великий спортсмен способен даже на рядовой тренировке доводить себя до предела своих возможностей.

«Мы регулярно подстраиваем наши системы, – говорит Энсон Дорранс. – Они не есть нечто незыблемое, они меняются». Выстроенные им системы действуют, и притом хорошо, но Дорранс понимает, что всякий раз, когда команда пополняется новичками, системы следует корректировать либо в сторону ужесточения, либо, наоборот, ослабления в зависимости от индивидуальных особенностей новых воспитанниц.

Но не будем забывать, что каждый год кто‑то из отличных игроков получает диплом и покидает университетскую сборную. Как Энсон Дорранс приспособился к этой неизбежной утрате лучших спортивных кадров? Как ему удается сохранить неизменно высокий уровень сборной? «В тот год, когда Миа Хэмм, гордость нашей команды, окончила университет, мне невольно подумалось: “Господи, как же нам теперь побеждать без нее?” – вспоминает Дорранс. – С одной стороны, эта девчушка всегда так рвалась в бой, у нее всегда было только одно желание – выложиться по полной, показать все, на что она способна, и вот теперь Миа нас покидает. С другой стороны, пару лет я тренировал ее, она работала по нашей программе в постоянном соперничестве с другими девушками, и теперь, когда она ушла, мы не сломаемся, мы сможем пережить эту потерю, как и потерю любой, даже самой великой спортсменки».

Системы, гибкие и безотказно действующие – вот в чем секрет успеха женской футбольной сборной университета Северной Каролины. Многие объясняют ее неизменные победы тем, что Энсон Дорранс и его тренерская бригада подбирают в состав только спортсменок с выдающимися спортивными талантами. На самом деле все совсем не так. За те три десятка лет, что Дорранс тренирует сборную, у него сложилось твердое убеждение, что роль талантов слишком переоценивается. В действительности его успех как тренера и наставника во многом обусловлен методикой подбора спортсменок в состав команды. «Главное, на что мы смотрим, – объясняет Дорранс, – это чтобы претендентка в сборную обладала такими качествами, как самодисциплина, дух соперничества, несгибаемая воля к победе и уверенность в своих силах. И еще – неустрашимостью. Такие качества я уважаю».

В ноябре 1991 г. в Китае проходил первый в истории чемпионат мира по футболу среди женщин. Энсон Дорранс выступал в качестве тренера как национальной сборной США, так и своей «родной» сборной Университета Северной Каролины. Тот год принес ему много радостных событий. Сборная США вышла в победители, но из‑за мирового чемпионата Дорранс не мог присутствовать на играх национального первенства, где его девчонки отстаивали футбольную честь своего университета.

Перед решающим матчем у болельщиков Tarhills (так называется женская сборная Университета Северной Каролины по футболу) было неспокойно на душе – как‑то сложится игра, если в составе отсутствуют два лучших игрока, Миа Хэмм и Кристин Лилли, которых забрали в состав национальной сборной? Сами участницы университетской команды тоже чувствовали некоторую неуверенность и тревогу: мало того, что им предстояло играть в ослабленном составе, так еще и главный вдохновитель побед Энсон Дорранс находился за тридевять земель. Не исключено, что у кого‑то из девушек могла пошатнуться вера в победу.

И вот матч начался. Трибуны в волнении: не ударят ли Tarhills лицом в грязь? Сумеют ли добавить в свою копилку шестую подряд победу в Первом дивизионе Национальной студенческой спортивной ассоциации? Игра накаляется, напряжение зашкаливает… Tarhills завладевает мячом… пробежка… противник блокирует… Что же будет? Неужели?! Да, гол!..Еще гол? …Немыслимо! Болельщики Tarhills ликуют: так и есть, любимая команда подтверждает свое величайшее мастерство. Со счетом 4:0 одержана очередная блестящая и уверенная победа, и команда Tarhills в шестой раз подряд доказывает, что достойна титула чемпиона NCAA!

Можно ли усомниться, что на другом конце мира, в Китае, Энсон Дорранс, спортсменки и тренеры сборной с замиранием сердца ожидали вестей из дома об исходе матча на первенство NCAA. Как же они радовались победе! А как был горд за своих девочек Дорранс! Ему довелось еще раз убедиться, что выпестованная им культура и системы, которые он годами выстраивал и лелеял, даже в его отсутствие действуют безотказно. Такая стабильность – это не игра случая. Дорранс вырастил династию, династию победителей.

«Думаю, успех нашей программы подготовки есть побочный продукт нашего стиля игры и наших систем», – отмечает один из тренеров Tarhills. Благодаря этим системам, по мнению Дорранса, умение побеждать, как наследство, передается от уходящих в силу возраста спортсменок к тем, кто приходит на их места в команду. И частью этого наследия, безусловно, служат беззаветная вера в свои силы и восторг от причастности к победам. Еще один очень важный момент, озвученный Доррансом, состоит в том, что каждый человек хочет стать частью чего‑то большего, чем он сам. Это желание в полной мере позволяют воплотить разработанные Доррансом программы, ведь с их помощью юные спортсменки‑футболистки в полной мере осознают себя частью великого целого. А это могучая сила, которая сплачивает команду и ее тренеров во главе с Энсоном Доррансом.

Но вернемся к вопросу о том, как организации отрегулировать свои системы. В принципе все компании идеально «заточены» под те результаты, которые они получают. Это означает, что их лидеры могут устанавливать какие угодно цели, но если укоренившиеся в организациях системы под них не отрегулированы, компании все равно получат не желаемый результат, а лишь тот, на какой они способны. Многие лидеры заявляют, что необходимо усилить внутреннее сотрудничество и взаимодействие организационных структур, но разве это возможно, если система вознаграждения, этим же лидером утвержденная, провоцирует рабочие группы или целые подразделения на деструктивное соперничество? Или, например, руководители хотят создать атмосферу высокого доверия, но непреодолимым препятствием у них на пути встает бюрократическая система с ее процедурами согласований, санкционирования, визирования и т. п., что красноречиво показывает любому сотруднику на любом иерархическом уровне, что ему НЕ доверяют.

Многие лидеры жалуются, что ничего не могут поделать с системами, которые достались им в наследство от прошлых поколений руководителей. Позвольте не согласиться. Как лидер вы, например, в значительной мере обладаете независимостью в решениях по расстановке и развитию своих людей. Кроме того, вы непосредственно определяете конфигурацию структур, систем и процессов, используемых вами и вашими сотрудниками при выполнении своей работы. Напрашивается вывод, что формирование систем, обеспечивающих успех дела, – прямая обязанность лидера любого уровня.

Что такое система? Ее можно определить как процесс, метод или набор процедур для выполнения какой‑либо работы. Значит, первоочередная ваша обязанность – выстроить действительно великие системы. Что это означает? Великая система, во‑первых, идеально настроена для того, чтобы решать ваши первостепенные (приоритетные) задачи; во‑вторых, способствует тому, что все сотрудники отдают делу лучшее, что в них есть; в‑третьих, система способна действовать самостоятельно, без непосредственного участия лидера; в‑четвертых, способна пережить его, т. е. она сохраняется и безотказно действует и после того, как руководитель покидает организацию.

Методика «четыре дисциплины исполнения»

Зададимся вопросом: как наладить в организации стабильно эффективную систему реализации задуманного? Ответ: для этого у нас во FranklinCovey имеется особая методика, называемая «Четыре дисциплины исполнения», в разработке которой принимал самое активное участие один из наших лидеров и мой личный друг Крис Макчесни. Ниже я покажу, как действует эта методика.

«Четыре дисциплины исполнения» в совокупности образуют процесс, который может применить любая организация, чтобы помочь себе сфокусироваться на своих главных приоритетах и реализовать их. Без этого процесса успех становится делом случая и попадает в зависимость от непредсказуемых обстоятельств.

Рассмотрим подробнее «четыре дисциплины исполнения».

Дисциплина № 1 требует сосредоточиться на исключительно, я бы даже сказал, критически важных целях. Это означает, что вы сужаете фокус внимания до одной, двух или трех целей, достижение которых жизненно важно для вашей организации или команды. Мы так их и называем – КВЦ, т. е. критически важные цели, поскольку без их достижения все прочие ваши усилия просто теряют смысл.

Дисциплина № 2 предписывает руководствоваться опережающими показателями. После того как вы сконцентрировались на узком круге ключевых целей, которые должны быть достигнуты, необходимо выбрать несколько ключевых видов работ; главные требования – чтобы по ним можно было судить, насколько реально достичь ключевых целей, и чтобы вы могли непосредственно влиять на ход выполнения этих работ на еженедельной основе. Именно это мы и называем опережающими показателями. Они оценивают те виды работ, усилия в которых более всего влияют на итоговый результат, т. е. отвечают принципу Парето, или правилу 80/20, означающему, что 20 % усилий обеспечивают 80 % результата, тогда как остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата.

Дисциплина № 3 требует пользоваться информационным табло. Коль скоро определены главные цели и главные меры по их достижению, необходимо разработать информационное табло, на котором бы все это отражалось, и тогда каждый сотрудник в каждый момент времени будет в курсе, насколько хорошо или плохо идет работа, продвигается ли он к достижению целей и если да, то насколько.

Дисциплина № 4 предписывает разработать четкий график отчетности, иными словами, задать определенный ритм, в котором ваша группа будет коллективно отчитываться о достигнутых результатах и формулировать свои обязательства на следующий отчетный период.

Обещаю, что если вы освоите эти простые правила и будете строго их придерживаться, то кардинально измените свой стиль управления, поскольку «четыре дисциплины исполнения» – научно обоснованная методика. Ею пользуются сотни организаций, что позволяет им добиваться выдающихся результатов.

Давайте вместе посмотрим, как действует наша методика, на одном из самых ярких примеров из реальной практики бизнеса. Дадим ему условное название «Магазин № 334». Чтобы исправить положение дел в этом магазине, Крис Макчесни блестяще внедрил в его практику «четыре дисциплины исполнения».